(精品)课程之9 生产与运作管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产与运作管理,思念食品股份个性化培训,（十二门系列课程,之九,，2003年,12,月）,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,1.,生产和运作管理概述,运作管理的含义,运作管理的目标与基本问题,运作管理与企业竞争力,现代运作管理的新趋势,愿景和战略,（资金筹措）,财务活动,技术活动,供应活动,生产活动,（利润分配）,财务活动,实现目标,企业基本活动,销售活动,1.1,什么是生产与运作活动？,生产：将资源转换成产品或服务的过程。,运作：与产品或服务生产有关的所有活动的总和。,国外已将,生产管理,转变为,生产与运作管理,或,运作管理,。意味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，发展到包括非制造性的服务活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实服务系统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题，增加了,TQM,、,MRP,、,JIT,（及时制）等新概念。,生产的本质,运用材料,(Material),、机械设备,(Machine),、人,(Man),、结合作业方法,(Method),，使用相关检测手段,(Measure),，在适宜的环境,(Environment),下，达成品质,(Quality),、成本,(Cost),、交期,(Delivery),，谓之生产。,运用“,5M1E”,达成“,Q,、,C,、,D”,的活动,生产,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环境,Environment,顾客的参与,产出,产品,服务,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,实施信息反馈,变换过程,1,2,3,4,5,生产与运作活动过程,生产与运作管理的两大任务,生产运作活动的计划、组织与控制,生产运作系统的设计、改造与升级,1.2,生产与运作管理的目标和问题,在适当的时侯，,以适当的价格，,向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。,目标,生产运作管理的基本问题,（1）产品要素管理,质量,成本,时间,服务,（2）资源要素管理,设备,人力,物料,信息,（3）环境要素管理,（1）产品要素管理,质量(,Quality),保证和提高质量,时间(,Delivery time),适时适量生产,成本(,Cost),使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润,服务（,Service),提供附加服务,（,2）资源要素管理,设施设备管理,：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理,：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理,：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理,：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,（3）环境要素管理,环境（,Environment,),考虑对环境的影响问题,1.3,运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主要环节,企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源,企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一,现代企业所处的环境特征,企业,全球化,市场需求,：多样化，快速变化,技术进步,： 日新月异,竞争,：方式和种类空前增多,1.4,现代生产运作管理的新趋势,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,2.,生产（运作）战略,运作战略与企业战略之间的关系,产品组合策略,产品竞争策略与服务竞争策略,纵向集成与虚拟集成,2.1,运作战略的基本概念,什么是战略？, 泛指重大的、长期的、带有全局性的或决定全局的谋划,什么是生产运作战略？, 在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标, 根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则,？,生产运作战略与企业战略之间的关系是什么？,运作战略与企业经营战略的关系,事业部战略,企业集团战略,事业部战略,事业部战略,营销战略,R&D,战略,运作战略,财务战略,人力资,源战略,生产运作战略的内容,企业战略,生产运作战略决策,产品战略决策,竞争战略决策,生产运作组织方式决策,生产运作系统运行决策,生产计划,生产作业计划,项目管理,质量管理,后勤管理,生产运作系统设计决策,生产系统的合理布置,生产能力,生产技术准备与管理,2.2,产品组合策略,含义:,根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整,如何进行产品组合？,投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期（产品寿命周期）,早进晚出,早进早出,晚进晚出,产品寿命周期与生产进出策略,？,如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？,波士顿矩阵：四象限评价法,概念,：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法,步骤,：,确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占,有率）高低的标准,作四象限图，将产,品分为四类,作出,对策,相对最大竞争者,X,的市场,10%,20%,风险（问题）产品,明星产品,瘦狗（失败衰退）产品,现金牛（厚利）产品,放弃,0.1X,1X,10X,销售（市场）增长率,2.3,竞争策略,竞争策略的意义,确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力,什么是竞争力？,一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,成功企业的共同特点,抓住一个竞争优势,坚持其强项,麦肯锡公司,把竞争重点放在何处？,成本？,质量？,高设计质量,稳定的质量,时间？,快速交货,按时交货,快速开发新产品,柔性？,顾客化产品和服务,品种和产量的柔性,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,可得性,个性化,质量,方便性,声誉,价格,可靠性,速度,安全性,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法,服务价格取决于服务的价值而不是服务的成本,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务,开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍,现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉,长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,？,如何留住客户？,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务往往难以用制造业企业的,“,三包,”,方法来挽回,顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验,公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨,大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因,企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意,如何挽回失败？,鼓励顾客抱怨,快速反应,员工培训和员工授权,具体处理,折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.,2.4,纵向集成与虚拟集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,向后集成,向前集成,纵向集成,纵向集成与虚拟集成（续）,订单接收,企业,产品设计 装配,零件供应商,A,零件供应商,B,零件供应商,C,顾客,纵向集成与虚拟集成（续）,企业,产品设计,原材料,加工制造,加工制造,产品装配,顾客,订单 接收,运输,运输,运输,运输,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,3.,生产管理,3.1,生产计划管理,3.2,持续改进和现场管理,3.1,生产计划管理,划分种类,对象,期间,期别,大日程,（长期）,长期生产计划,产品群,23,年,季,年度生产计划,产品群、产品别,1,年,月,中日程,（中期）,36,月生产计划,产品别,季、半年,周、月,月份生产计划,产品别、零件别,月,日,小日程,（短期）,周生产计划,产品别、零件别,周,日,日生产计划,产品别、零件别,日,小时,生产计划的内容,（,1,）生产什么东西,产品名称、零件名称（含质量）；,（,2,）生产多少,数量或重量；,（,3,）在哪里生产,部门、单位；,（,4,）要求什么时候完成,期间、交期；,生产计划应满足的条件,1,、计划应是综合考虑各有关因素的结果；,2,、必须是有能力基础的生产计划；,3,、计划的粗细必须符合活动的内容；,4,、计划的下达必须在必要的时期。,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划,(,调整,),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力,负荷基准,三种主要的生产计划,综合计划,主生产计划,物料需求计划,生产运作计划的制定程序,市场需求,订单,预测,综合计划,可行,可行,可行,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造,装配,（,1,）综合计划(生产大纲),对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述,产品：以系列为单位,时间跨度：年、几年,计划时间单位：月、双月、季,？,如何制定综合计划？,基本关系式,库存水平与生产量关系式：,本期末库存量=上期末库存量+本期生产量,-本期需求量,1月 2月 3月 4月,需求量 20 20 40 40,生产量 30 30 40 40,库存量 20 30 40 40 40,其它约束条件,物理性约束条件：,设施空间限制,生产能力限制,政策性约束条件：,经营管理方针上的限制,成 本,人员成本,库存成本,订单积压和缺货成本,制定综合计划的优化方法,图表法,：,1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制,2)各单位计划期的需求量已知,3)全部成本与产量呈线性关系,事例:,TR,公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,表1,需求预测（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4 合计,需求 300 850 1500 350 3000,表2 成本数据（单位：千加仑）,库存成本 0.3元/季度单位,正常生产成本 1.0元/单位,加班生产成本 1.5元/单位,外协成本 1.9元/单位,表3 生产能力计划（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4,正常生产 450 450 750 450,加班生产 90 90 150 90,外协 200 200 200 200,计划期 生产能力,1 2 3 4 未用 全部,季度 期初库存 250 250,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 750 750,加班生产 150 150,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,需求 300 850 1500 650 270 3570,1.9,2.4,2.8,1.6,0.9,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.9,1.5,1.0,1.6,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.0,1.5,0.6,1.9,1.9,1.5,1.0,2.2,1.8,1.3,0.3,0.0,1.9,1.5,1.0,1,4,3,2,250,50,400,0,0,0,0,0,0,0,90,0,180,0,0,450,400,0,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,表4,TR,公司的最优综合计划（单位：千加仑）,季度 正常生产 加班生产 外协 库存,1 450 90 20 510,2 450 90 200 400,3 750 150 200 0,4 450 90 110 300,（,2,）主生产计划(,MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量,最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品,计划时间单位：周(旬、日、月),？,事例:如何为,TR,公司制定一个最优的主生产计划？,如何制定主生产计划(,MPS),？,已确定的综合计划,资源约束条件是否满足,MPS,方案,物料需求计划,N,Y,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22,2,-18,80,周 期初库存 需求量 是否缺货,MPS,量 期末库存,1 45 - 23 否 + 0 = 22,2 22 - 20 否 + 0 = 2,3 2 - 20 是 + 80 = 62,4 62 - 20 否 + 0 = 42,5 42 - 40 否 + 0 = 2,6 2 - 40 是 + 80 = 42,7 42 - 40 否 + 0 = 2,8 2 - 40 是 + 80 = 42,产品,MPS,量的计算,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22 2 62 42 2 42 2 42,0 0 80 0 0 80 0 80,（,3,）物料需求计划,相关需求物料的采购与生产计划,相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,相关需求物料,的概念,A,B,C,D,a,b,b,c,独立需求,相关需求,相关需求物料,的概念（例）,办公椅,支架,螺丝杠,椅爪,塑料,B,塑料,c,椅罩,填充物,独立需求,相关需求,如何制定物料需求计划（,MRP）？,（1）从最终产品的生产计划(,MPS),导出对相关物料的需求量和需求时间；,（2）根据,物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,制定MRP的三个关键信息要素,1、主生产计划,(,MPS),2、,物料清单(,Bill of materials, BOM),3、,库存记录,A,B,C,D,a,b,b,c,物料清单(,BOM),时间坐标上的物料清单(,BOM),时间,A,B,C,D,a,b,b,c,MRP,的计算机信息管理系统,MPS,MRP,的生成,其它需求,BOM,库存记录,库存管理,工艺,设计,物料需求计划,1、对各种物料的具体需求,2、指令单的发出时间,物料需求计算,(,逐级展开,),X,A,(1),C,(2),O,(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期,=2,提前期,=1,提前期,=1,批量,=40,批量,=1,批量,=1,X,提前期,=1,批量,=,1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量,=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量,=0,现有量,=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量,=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MPS,MRP,加,工,计,划,采,购,计,划,40,CRP,能力需求计划,主生产计划,MRP,CRP,执行,CRP,执行,MRP,可行？,物料清单,库存记录,Y,N,从,MRP,到闭环,MRP,主生产计划,关键能力计划,采购,车间作业,可行？,综合生产计划,资源计划,MRP,CRP,可行？,可行？,销售计划,成本会计,供应商文档,需求管理,关键资源,物料清单,库存记录,工艺路线,N,N,N,MRP,逻辑流程图,MRPII,的,进一步发展 配送需求计划（,DRP）,一级配送,二级配送,二级配送,网点,网点,网点,网点,用,户,制造企业,流通配送,网络,MRPII,的,进一步发展 企业资源计划（,ERP）,3.2,持续改进和现场管理,持续改进的基本思想,从“,5,S,”,开始做起,分析与改进的工具,（,1,）持续改进的基本思想,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地,改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.,贵,在“,持续,”,全员参与,每天零起点，创新无极限！,（,2,）从“5,S”,开始作起,什么是,“,5S,”,？,1、,整理： 区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去,2、整顿： 使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用,3、清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净,4、维护： 持续保持整理、整顿和清扫的效果,5、教养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯,什么样的企业？,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来,什么样的企业,由专人将别人扔的垃圾捡起来,二流企业,什么样的企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没有人乱扔垃圾,一流企业,5S,是什么？,1S,整理,2S,整顿,3S,清扫,5S,教养,4S,标准化,通过,5S,提高组织效率,1S,：整理,2S,：整顿,3S,：清扫,4S,：标准化,5S,：系统化,（素养）,更高质量,更低成本,提高产品多样性,提高安全性,降低废品率,提高交付可靠性,5S,是什么？,如何进行整理？,定义：,区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。,必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。,如何进行整理？ 实施步骤,步骤1：,确定物品是否必须,步骤2：,确定每件物品的使用频率,“,优先权清单”,优 先 权 清 单,优先权 使用频率 存放,低 小于一年一次 扔掉,可能一年一次 存放在较远的地方,2至6个月一次 存放在工作区附近,平均 至少1个月一次,至少1周一次,高 至少1天一次 存放在个人工作点,至少1小时一次,步骤3：,给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点,步骤4：,给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品,步骤5：,如果这些工作很费时，制定一个行动计划,如何进行整理 实施步骤（续）,如何进行整顿？,定义：,使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用,实施步骤：,步骤1：,彻底进行整理,步骤2：,确定每件物品的最大和最小量,步骤3：,根据使用频率确定最适当的放置位置,步骤4：,放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）,步骤5：,制定一个行动计划,如何进行清扫？,定义：,打扫和擦拭，使生产场地和设备干净,实施步骤：,步骤1：,彻底进行整理和整顿,步骤2：,发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）,步骤3：,分析原因,步骤4：,制定计划并安排任务,如何进行维护？,定义：,持续保持整理、整顿和清扫的效果,实施步骤：,步骤1：,制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场,步骤2：,制定并张贴维护指南,步骤3：,建立审查程序,步骤4：,定期公布并张贴审查结果,（,3,）分析与改进的工具,5,W2H,分析法,ECRS（,四巧）技术,因果分析图,类型,/5W2H,说明,对策,主题 做什么（,what,）,要做的是什么？该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的 为什么（,why,）,为什么这项任务是必须的？澄清目的,位置 在何处做（,where,）,在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？,顺序 何时做（,when,）,什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？,改变顺序或组合,人员 谁来做（,who,）,谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？,方法 怎么做（,how,）,如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？,简化任务,成本 花费多少（,how much,）,现在的花费是多少？改进后将花费多少？,选择一种改进方法,5W2H,分析法,ECRS (,四巧)技术,E:,取消,S:,简化,R:,重排,C:,合并,因果分析图（鱼刺图）,料,机,人,测,环,法,顾客不满意,时间拖延,收费不合理,无专人面对顾客,修理质量差,质量意识,技能,工作责任感,无明确的标准,各部门自行其事,缺乏部,门协调,无人关注,整个流程,管理体制,“顾客第一”,的观念,业务流程设计,无日程计划,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,4.,供应管理,供应链管理的基本概念,供应链管理的基本策略之一采购管理,供应链管理的基本策略之二分销配送管理,供应链上的库存,几种不同的库存管理策略,4.1,供应管理的基本概念,什么是供应链？,供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。,企业,采购,加工装配批发配送,经销商,网,点,最终客户,供应商,的,供应商,供应商,增 值 物 流,信 息 流、 资 金 流,供应链管理的基本概念,物流,如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点,如何使流动成本更低,如何使流动过程中可能出现的偏差更小,信息流,对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息,“用信息取代很费钱的库存”,资金流,供应链管理的主要对象：三种流,采购、生产与仓储,工厂,资材,仓库,成品,仓库,在制品,出库,(,完成,),在制品,(,供应商,),验收,供应,采购,出货,企业物料管理的精髓,不断料,不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。,不呆料,不让物料成为呆料。,不囤料,进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,企业物料管理的职能,适时,(Right Time),适质,(Right Quality),适量,(Right Quantity),适价,(Right Price),适地,(Right Place),生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,4.2,供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理,采购活动,选择、考核供应商,评定供应商的业绩,洽谈合同,比较价格、质量和服务水平,寻找产品与服务的供应来源,制定采购活动时间安排,评价所购买的产品、服务的价值,预测价格与服务,确定具体收货方式,采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的,40%60%,。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本,销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,采购策略,重新就合同进行谈判,提供帮助,不断施加压力,减少供应商数量,供应商确定,各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。,询价,由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；,对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考；,采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；,采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。,议价,采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。,议价可采用面谈、通信等多种形式进行。,供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力；,在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；,在商业上和财政上的生命力；,所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；,质量保证体系的有效性。,价格,供应商能力评价方法,对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。,采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。,采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,供应商管理,传统竞争关系模式,买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；,买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；,买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,现代双赢关系模式,制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；,通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易,/,管理成本；,长期的信任合作取代短期的合同；,比较多的信息交流。,与供应商的基本关系：竞争还是合作？,竞争,合作,买方以势压人,供应商暂时妥协,双方互相戒备,用高库存防止不确定性,供应商数目很大,“,伙伴,”,(,Partner),关系,双方共享信息，共同分析成本，共享利润,买方向供应商提供多种援助,供应商数目很少,建立和供应商的长期伙伴关系,长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。,目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大,长期伙伴关系的益处,对于企业,对于供应商,保证的供应,长期改善的经营管理能力,较快的产品和服务的开发,改进技术能力,准时交货（,JIT,）,销售业务的好处,减少成本,协定,长期的和较意见一致的,改进质量,财务的稳定,外发加工,适用范围,虚拟加工作业；,本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；,特殊零件无法购得现货，也无法自制时；,协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。,成品外协,半成品外协,材料外协,外协厂商的审查方式,外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；,申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；,视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；,实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。,外协厂商的审查基准,质量,供应能力,价格,管理,试用考核期间的成绩达,70,分以上者则可,正式判定为本企业的协作厂商,须提供的资料,蓝图,工程程序图,操作标准,检查标准,检验标准,材料的规格数量,外协厂商的指导,使其确实按照本企业的规定来加工或制造；,协助其提高质量；,经常联系协调，了解外协的进度和质量；,指导教育与考核。,准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商,JIT,思想扩展到供,应商,紧密的供需合作,关系,长期合同,EDI/Internet,、,EFT,等在线数据,通讯,小批量订货量,看板订单控制团队,工作,未知需求,高安全库存,大批量交货,价格至上,和用户缺乏合,作,差的通信系统,差的质量控制,系统,减少成本与浪,费,高的管理效率,快速故障检测,与过程控制,小批量,改进生产率和,质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难；,仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象；,工作负荷不均，造成人员调配上的困难；,未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；,受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；,呆废料的处理不及时，功能未发挥；,称职的人选，适当的主管不易找；,手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,企业库存管理运作架构,运作程序,作业要点,管理办法,/,表单,库存规划,拟定库存计划,仓储规划、布置,物料搬运,仓库布置图,库位标示图,仓库管理规范,制度设计,表单设计,事务流程分析,工作职掌分配、确立,仓库组织规划,管理规定制订,收、发、存单表,组织职掌、岗位说明,领、发、退料管理规定,盘点管理规定,验收管理规定,呆废料管理规定,外协供料办法,仓储作业,验收或退,领发或补或退,委外,储存,盘点,分工,/,职别,传票,日报表,看板,帐务处理,库存帐册,库存分析,数量管理,异常反应,物料卡,帐册,库存报表,呆废料表,盘盈亏分析表,如何对不同物料采取不同的管理策略？,按照以下因素将物料分类：,供应市场的复杂度,物料的重要性,重要物料,战略性物料,一般物料,瓶颈物料,物料的重要性=,f（X1， ,Xn,）,其中,X1,采购量,X2,该物料采购金额占总采购金额的百分比,X3,占产品总成本的百分比,X4,该物料对产品质量的影响程度,X5,该物料短缺可能给企业带来的损失, ,Xn,其它,供应市场的复杂度=,f（Y1， ,Yn,）,其中,Y1,物料的可替代性,Y2,可利用的供应商数目,Y3,供应商的可靠性,Y4,企业“自制外购”的选择余地,Y5,社会后勤系统的保障性, ,Yn,其它,对不同类型的物料制定不同的管理策略:,4.3,供应链管理的基本策略之二,一分销配送管理,分销配送环节管理的重要性,分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大,由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本,“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。” ,P.F.,德鲁克,如何进行分销配送环节的管理？,1、设定合理的流通环节,工具之一：,BPR,2、建立和保持合作伙伴关系,3、合理设定各个环节的库存,主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡,4、注意点之一：“雪崩效应”即牛鞭,什么是“雪崩效应”,(,Bullwhip Effect)？,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,成品,成品,原材料,工序1,工序1,成品,在制品,原材料,供应商,制造企业,零售商,配送中心,4.4,供应链上的库存,库存利弊分析,利,：,缓解供需矛盾,预防不确定性,节省订货费用、作业交换费用,均衡生产,改善服务,弊：,占用资金,带来库存成本(利息、储藏保管费用、 保险费用、价值损失费用),掩盖生产经营中的问题,高水位（库存）掩盖了石头（问题）,多品种化,产品缺陷,设备故障,交货延迟,能力差,计划变更,水位（库存）降低，石头（问题）露出,4.5,几种不同的库存管理策略,策略之一：,合理选择库存的放置位置,成品的放置位置,标准在制品的放置位置,制造商,配送中心,零售商,向前放置,制造商,配送中心,零售商,靠后放置,成品库存,成品的放置位置,策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存,库存按其作用的分类：,周转库存,安全库存,调节库存,在途库存,策略之三：,ABC,分类法的应用,品种种数 约20% 约30% 约50%,所占金额 约80% 约15% 约5%,A B C,ABC,分类法,策略之四：利用经济订货批量（,EOQ）,模型,库存的年度总费用,订货费用库存保管费用,最低总费用,EOQ,订货批量,费用,库存保管费用,订货费用,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理（资产管理）,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,什么是资产管理？,计划与执行,物料,资源,可用性,解决问题,识别问题,提高生产率,建立预防性维护策略,最大化资源可用性,资产维护目标,减少维护成本,优化调度和资源效率,最小化重复工作,减少事故和处罚,确保遵守规章,提高工作场所安全性,资产基数,/,投资,小,大,资产重要性,低,高,资产维护功能分析图,existing,反应维护,在需要时修复资产,计划维护,根据资产要求计划,和调度维护，,防止故障,预见性的资产管理,根据用户定义的限度,/,控制动态调整维护计划,企业资产管理,从整个企业的角度综合安排维护和生产,复杂性,传统的资产维护,维护集成，而非资产,ERP,应用程序,采购,库存,工程,文档,工作流程,API,总分类帐户,文档,工作流程,CMS,接口,第三方供应商,采购,库存,总分类帐户,用户构建的接口,计算机维护与管理系统,(CMMS),资产维护理想模型,无缝的、集成的系统,ERP,应用程序,采购,库存,工程,文档,工作流程,API,总分类帐户,计算机,维护管理,系统,(CMMS),怎样实现？,企业资产管理,完整电子商务产品的一部分,采购,制造,实现,服务,开发,计划,市场,销售,供应链管理,客户关系管理,企业管理,财务 人力资源 工程,维护,资产利用,维护计划,安全与遵守规章,企业集成,考虑事项,企业资产管理,计划：,维护,计划：,预见性的,使用率,仪表读数,检修限度,生产调度,工程规格,维护要求,动态,计划,调整,企业集成,通用,数据模型,优化,使用,最大化安全和,遵守规章,完成,调度,批准,创建,W/O,自助,库存,采购,人力资源：技能,计划外的,计划的,执行：工作流程驱动,估计寿命,企业资产管理,使您能够：,优化资产的利用率,动态调整维护计划,最大化工作安全并确保遵守规章,集成整个企业范围的资产维护,工作,要求,支持计划维护环境,管理基本流程,维护,时间表,执行,工作结果,仪表读数,时间输入,物料计划,库存,采购请求,/,采购单,接收,资源管理,设备,人员,无缝的维护计划与执行过程,确保物料与部件到位,提供所有资产信息的中央信息库,当前工作,基于,故障,维护,工作订单,资产使用,策略,预防性,维护,计划,资产,可用性,优化输出,/,性能,传统的,工程,规格,产品,销售订单,设备,性能,满足需求,产生的,需求,支持计划维护环境,扩展基本过程,优化资产利用,关键利益,通过提高效率降低运营成本,降低由于问题,/,故障造成的停机时间,提高设备的生产率,减少不必要的资金费用,企业资产管理,使您能够：,优化资产利用,动态调整维护计划,最大化工作安全并确保遵守规章,集成整个企业范围的资产管理,使用,计划的日历事件,通用仪表名,预见并预防资产故障,根据与使用相关的预报调整计划,仪表读数,监控系统,多个仪表,估计寿命,运行到出现故障,计划的故障,计划,维护,时间表,基于情况,自动产生工作,基于发生的事件，实时的，建议的预报,用户可调整,维护,预报,预见并预防资产故障,根据违反限度来调整计划,检修,限度,温度,流速,振动,校准,厚度,磨损,向资产,所有者通报,即将发生的,故障,触发,/,产生,工作,请求,-,或者,-,系统识别 限度违反,预见并预防资产故障,根据集成智能调整计划,计划,读数,实际,结果,分析,调整,向系统输入预定义的规格,分析所有资产的性能,跟踪资产的效率和使用情况,比较实际结果与计划结果,识别维护计划调整时机,重新设置资产参数从而和结果匹配,企业资产管理,使您能够：,优化资产利用,动态调整维护计划,最大化工作安全并确保遵守规章,集成整个企业范围的资产管理,加强安全和遵守规章,保证结构化工作定义,独立的任务计划,必需的文档,程序（例如安全、危险材料等）,规格说明,图画,特殊处理,技能选择,工作订单定义,好处,加强对规章的遵守,减少事故率,减少工作订单错误,在更短时间内定位必需的文档,精确地分配技能,加强安全和遵守规章,支持工作流程驱动的过程,工作订单与附件,批准,强制数据,集合,必需的工作,过程,安全,设计,遵守,复审过程,确保强制性的审批过程,减少工作订单的重复工作,执行工作的自动流程要求,执行工作订单,确保遵守规章,提供完整的、可审计的电子历史,捕获需求并管理工作订单执行,自动生成审计线索和电子历史,提供对安全、政府和遵守规章的支持,企业资产管理,优化资产利用,动态调整维护计划,最大化工作安全并确保遵守规章,集成整个企业范围的资产管理,使您能够：,与整个企业集成,链接到所有商务功能,预报,工作调度,资源计划,工作请求输入,工作订单生成,物料请求,任务计划,更新和,停止,资产性能,人力资源,财务,固定资产,财产管理,采购,制造,工程,库存,人力,资源,财务,工程,采购,库存,制造,财产,管理,固定,资产,完整的数据集成,所有应用程序的通用数据模型,资产,管理,通用数据,模型,企业资产管理,优化资产利用,预防性维护预报和时间安排，与生产时间表同步,动态调整维护计划,基于使用、检修读数和质量的预防性维护,最大化工作安全并确保遵守规章,完整的技能信息库、在线工作文档、工作流程驱动的审批,集成整个企业范围的资产管理,系统外的集成、直观的基于,Web,的用户界面,使您能够：,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,IPD,集成产品开发,并行工程,团队工作,供应商的早期参加,目录,1.,生产和运作管理概述,2.,生产战略,3.,生产管理,4.,供应管理,5.,设备管理,6.,产品研发管理,7.,质量管理,8.,准时制,JIT,等先进生产模式,世界三大质量奖,1),美国马尔克姆,波多里奇国家质量奖,2),日本戴明奖,3),欧洲质量奖,一个小故事,IBM Canada Ltd. &,日本零部件供应商,IBM Canada Ltd.,要求,:,缺陷率在,1.5%,当时北美高水平要求,日本供应商,:,缺陷零部件和其它零部件用塑料分开,.,附一封信：我们不知道你们为什么要,1.5%,的缺陷零部件,为方便起见,我们将之分开包装,.,质量的含义,一组固有的特性满足要求的程度,（,ISO9000,：,2000,标准）,质量环,质量产生、形成和实现的过程,顾客,/,消费者,生产,/,供方,市