动作管理课课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,热烈欢迎参加运作管理课的学习与研讨！,运作管理,清华大学 工业工程系,罗振璧,课程内容,单元一 运作管理概述,单元二 供应链管理（SCM),单元三 拉式生产（JIT),课堂试验：拉/推式生产的原理,单元四 基于TOC理论的运作管理,单元五 灵捷制造,课程目标,了解运作管理的内涵、研究对象和目标,了解供应链管理（SCM),初步掌握JIT与推式生产的本质、JIT生产的特点与不足,学习基于TOC的基本管理原理和运作管理,了解灵捷制造,单元一 运作管理概述,运作管理的概念,运作管理的对象,运作管理的目标,运作管理的内容,建立生产类型的概念,不同生产类型的管理特点,运作管理的概念,企业的总目标是赚钱（Make Money)，其目的是使受益者/共享者满意（TSS)。,企业的工作目标与工作评价标准：使顾客/客户完全满意（TCS)。,运作管理是为实现企业总目标和工作目标服务的。它指的是设计、运行、评价和改进企业为提供顾客满意的产品和服务的系统（Chase R B 等）。,与运筹学、管理科学和工业工程相区别,运作管理的对象,运作管理的核心是对生产系统进行管理,生产系统是利用运作资源将输入变换成输出的系统。它把输入转变为产品和服务。输入可以是原材料、顾客或供应件。,运作管理中的运作资源：5P,人力（People),工厂（Plant),（供应的）零部件（Parts),过程（Process),规划与控制系统（Planning&Control System),运作管理的目标,提升企业的纯利润、投资回报率（ROI)和现金流，实现使受益者完全满意（TSS)。,提供使顾客完全满意（TCS)的适销对路产品和服务，为此,自上而下的以TCS为企业的工作目标,以TCS为所有业务工作的评价标准,不断测度顾客满意度，利用TOC理论连续改进过程与运作管理。,运作管理的内容,规划、设计和组建生产运作系统,合理地配置生产资源 厂址选择、厂区布置、设施规划与布置、主生产计划等，,建立合理的生产组织 以Team为基的合作组织、经考核授权的管理与激励机制的建立。,有效的运行和控制运作过程 生产准备、MRP、生产进度控制、过程质量控制、成本控制、保障供应、不断改进，等。,建立生产类型的概念,生产类型是按相似性对生产过程进行的分类。,按产品形态 分：实体货物（硬件与软件）和提供服务,按产品特性 分：通用产品和订制产品,按过程特征 分：连续型和离散型,按需求量（生产重复性）分：大量生产、成批生产和单件小批生产。,不同生产类型的管理特点,通用产品大量流水生产（make to stock),保证材料与动力连续供应,强化过程控制，保证质量稳定性,加强设备维护，减少设备故障,加强市场研究，正确预测需求,专用产品单件小批生产（make to order),不同生产类型的管理特点,专用产品单件小批生产（make to order),保证强的设计开发能力与生产能力,有支持快速决策的信息和对订单快速响应的能力,能利用TOC分析运作瓶颈与改善它,有强的生产准备、计划、配置、运行和监控能力，能保证成套性与交货期。,单元二 供应链管理（SCM),供应链管理的概念,供应指的是“可以利用的货物与数量”或“产品或零件的实际或计划补充数量”。,供应链,与从原材料到最终产品的主要消耗相联系的供应商顾客公司的过程,在公司内外部能够为顾客制造产品和提供服务的价值链,供应链管理：规划、组织和控制供应链活动。,供应链管理（SCM),供应链的同义词是Logistics（供应保障工程）。Logistics指的是在一个行业中获取合适的生产地方与数量，物料配置和产品的科学与艺术。在军事中指包括人的活动。,供应链涉及：,降低成本与 提高服务水平的战略,是一个Logistics Network供应网络,以整个网络高效、低成本、高效益为目标,供应链管理（SCM),供应链管理的困难,不同供应商、系统或设备可能有不同的目标，有时目标相冲突,是随时间变化的动态系统，一个复杂的网络,现在SCM还不能同ERP兼容,供应链管理的关键项目：配送战略、顾客价值、配送网络的布置、产品设计、库存控制、信息技术与决策支持系统、供应链的集成与战略伙伴、供应商管理。,供应链管理中的问题,牛鞭效应对需求的扭曲,振荡 扬鞭、打击振荡,放大 波传播，非线性放大,延迟 产生延迟,不会系统的看问题，相互抱怨,不知相互沟通、信息共享,供应链管理（SCM),管理措施,细分顾客需求，按需求设计配送网络,尽可能使产品个性化在过程后期，加快供应链的转换速度,从整个SCM系统管理好供应链，全面降低物料与服务成本、提高运行效率,随时根据需求变化修改计划,分层决策,统一评价指标,供应链管理（SCM),案例：Motorola公司改善供应链管理的效果：,节约5亿美元（2.5%的总收入）,减少资金周转期6天（相当于增加5亿美元的流动资金）,提高了顾客的满意率,SCM的总成本对比：最佳企业比一般企业节约4-6%的总收入。,供应链管理（SCM),单元三 拉式生产（JIT),产生的历史背景,1970年代石油危机,丰田生产方式,1985-1990的IMVP（国际汽车计划）,1990年精益生产（Lean Production)改变世界的机器出版,1990年代的应用,未来的制造：灵捷制造（Agile Manufacturing)与TOC的兴起,对大量生产方式的分析,1920年代由Henry Fort创造，是一种机械自动化流水线的大量生产方式，为各国的工业化做出了重大贡献，是20世纪主导的生产模式。但是，请注意不要把kanban译成看板。,优点：,充分发挥规模经济效应优势，极大地降低成本、提高产量，促进了大宗的产品贸易。,普及了工业品，提高了人民的生活水平。,缺点：,缺乏适应产品变换的柔性，不适应现代市场发展,分工过细、知识含量低、束缚人的创造性，,技术陈旧，投资大、建线周期长、回报率低。,丰田生产方式（JIT)的崛起,丰田公司建于1937年，二战后几乎是一片废墟。1950年丰田英二决定不走Ford的老路，因为：日本国内市场小，要搞多品种、中小批量生产模式；缺乏外汇，无力引进国外生产线；按国情搞终身雇佣制。80年代搞准时制（JIT)，使其竞争力超过美国。,80年代Ford公司引进JIT，快速摆脱困境。,世界各国学习JIT。,1990年MIT在JIT的基础上提出精益生产（Lean Production)，把丰田生产方式发展到顶蜂。同时出现生搬硬套和名词炒作。,JIT/LP生产方式的主要特征,采用准时生产制（Just in time，JIT),采用多品种混流生产,把员工培养成多面手,采用小组（Team)工作方式和并行工程方式进行新产品研究与开发（R&D),与供应商建立稳定的合作伙伴关系,JIT/LP的基本思想,把调动员工的积极性和创造性放在首位,消除一切形式的浪费,精益求精，尽善尽美,JIT/LP的管理方式和方法,准时生产：在必要的时间（不早也不迟），生产必要数量（不多也不少）的规定产品。,拉式生产方式，看板管理。,优化生产流程，消除一切不产生附加价值的活动，即：一切无效劳动。,计算机辅助生产管理。,制造资源规划（MRP)。,在制品管理。,支持JIT/LP的系统,高素质的员工队伍,全面质量管理（TQM),准时生产制,全面生产维护（TPM),拉式与推式生产管理的区别,拉式生产管理：物流的方向与信息流的方向相反；计划产量与实际产量相同，零库存。,推式生产管理：物流与信息流方向相同；计划产量与 实际产量不同，有库存，容易发生耦合作用，要求用WIP解耦。,不能讲：“拉式生产比推式生产方式好！”,JIT生产方式的不足,柔性不足，要求重复循环的生产环境,有易损性（Vulnerability),生成附加库存,缺乏过程改进的中心,实施过程长而复杂,课堂试验（Simulation),目的：了解推式与拉式生产运作和结果的不同，初步认识生产时间的瓶颈。,步骤：,组成小组，分工，熟悉工作要求；,完成一个工件的推式生产，测定每个工序的工时，计算单件工时；,完成一个工件的拉式生产，测定每个工序的工时，计算单件工时；,比较两种生产方式的差别，找出时间瓶颈；,总结。,单元四 基于TOC理论的运作管理,概述：传统的管理遇到了麻烦,什么是约束管理？,约束管理的五步法,TOC理论在运作管理中的应用,概述：传统的管理遇到了麻烦,企业做得太多，忙忙禄禄，很少考虑全局，抓主要矛盾；,竞争对手不断增强竞争力；,顶层管理还不理解制造，实际上很少支持制造；,更新的投资慢；,员工素质低，二流的员工；,运作经理不合格；,其它部门不向制造部门反馈信息；,高的工作运行成本降低了企业的市场竞争力；,后工业社会病：不少人不希望到工业企业工作；,效益下滑，ROI降低，投资转移。,概述：传统的管理遇到了麻烦,什么是约束管理？,识别企业运行中的约束与非约束资源,为企业提供改进约束的方案和方法,应用TOC理论进行决策,运行一个组织,约束管理的五步法,识别系统的约束（瓶颈）。,确定如何探索系统的约束。,在约束的限制下，决策其它的次要约束如何与瓶颈协调。,提高约束的能力。,若约束被破坏，返回第一步。如此循环，不断改进运作过程。,TOC理论在运作管理中的应用,概述：什么是约束？,Goldratt定义：约束是限制与系统目标相关的系统性能的任何事物。,TOC理论中的约束又称为瓶颈，指的是”实际限制系统性能的事物“，与传统的约束概念不同。后者指的是，“可能限制系统的某些事物（的集合）”。,TOC理论为基的企业商务目标：现在和将来一样赚钱（make money）,基于TOC理论的企业目标的评价指标,净利润（NP，net profit),投资回报率（ROI,return on investment),现金流（CF，cash flow）,基于TOC 理论的企业目标的评价参数,产销量（T,throughput),库存量（I,inventory),运行费用（OE,operating expense),TOC理论在运作管理中的应用,导出公式,净利润NP NP=T-OE,投资回报率ROI ROI=(T-OE)/I,生产率p pT/OE,TOC理论认为：每个商务过程至少有一个约束，没有约束的商务将只能赢得有限的利润。,TOC理论在运作管理中的应用,TOC理论认为：运作功能是为了赚钱，把输入转换成输出的商务功能。可以把运作看成一系列实现商务功能的活动。,利用TOC理论的常用循环提问的问题：,什么变化了？,要改变什么？,如何变化？,示例,TOC理论在运作管理中的应用,单元五 灵捷制造,灵捷（敏捷）制造（Agile Manufacturing)产生的背景,灵捷制造的主要内容,灵捷制造企业的主要特征,虚拟公司的功能与特点,虚拟网络,内容总结,热烈欢迎参加运作管理课的学习与研讨。运作管理是为实现企业总目标和工作目标服务的。自上而下的以TCS为企业的工作目标。加强设备维护，减少设备故障。有支持快速决策的信息和对订单快速响应的能力。与从原材料到最终产品的主要消耗相联系的供应商顾客公司的过程。是随时间变化的动态系统，一个复杂的网络。细分顾客需求，按需求设计配送网络。未来的制造：灵捷制造（Agile Manufacturing)与TOC的兴起。普及了工业品，提高了人民的生活水平。拉式生产管理：物流的方向与信息流的方向相反。计划产量与实际产量相同，零库存。顶层管理还不理解制造，实际上很少支持制造。高的工作运行成本降低了企业的市场竞争力。后工业社会病：不少人不希望到工业企业工作。后者指的是，“可能限制系统的某些事物（的集合）”。基于TOC理论的企业目标的评价指标。基于TOC 理论的