企业科技项目监管

企业科技项目监管随着经济全球化进程不断加快和市场经济机制不断完善,企业是经济活动的主体,企业根据实际需要和市场需求,不断设立技术创新的科技项目,提升自主创新能力和水平,并发挥财政对社会资金的拉动作用,可以使科技开发有的放矢,减少科研浪费,达到事半功倍的效果。企业科技项目实施要经历项目可行性论证、实施与控制、收尾和验收等几个阶段,所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、沟通管理和项目整体管理等。面对全球经济一体化的浪潮,企业必须着眼于长远发展,坚持以创新为主线,认真研讨新时期科技项目管理的发展方向和发展措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。一、科技项目管理的有关概念项目是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以高效率地实现项目目标为目的,能够对项目按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制,以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。科技项目是-个系统工程,其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。针对在项目可行性论证中,企业科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案,规划的项目目标既要在技术上具有先进性,又要注意在项目实施过程中具有可行性;项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜,并能更好地发挥项目的建设效益;目标应该有主次之分,按照项目的重要程度进行实施,突出关键性目标,以便使得实施者抓住重点;科技项目实施的目标应实施动态协调平衡,项目经过一段时期,对于不符合项目实施的目标,要及时进行调整,提高项目的竞争性、可行性和先进性。二、科技项目实施过程中存在的主要问题分析项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模,而且能强化企业的品牌效应,锻炼企业的研发团队,留住企业的人才。针对目前企业科技项目管理中存在的问题与弊端,主要表现如下:(一)科技项目布局分散,造成项目建设的资源浪费较大,资源配置方式落后,配置效率比较低。项目布局不甚合理,甚至还不能突出关键目标,从而造成项目投资铺设面较大,项目投资不集中,在资源总量一定的条件下,随着项目的细化,每个项目的研究方向平均投资强度或者资金的支持力度,有所下降。影响了项目投资的资源配置,也影响了项目的投资效益。尽管项目建设已经对相关计划目标进行了凝练与集中,但是还有必要进一步收敛目标,集中几个更加具体的研究方向重点突破,这样才能充分发挥企业创新主体的作用,也能向社会传递出更加明确的信息,以调动更加广泛的社会资源,实现项目要求的目标。(二)科技项目过程管理模式比较落后,没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制,项目建设效益受到影响。项目实施过程管理的有效性直接关系到项目实施成功的关键。尽管有的项目在实施过程中实行了类似节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。因此节点的时间间隔不应该脱离项目本身的发展规律。如何加强项目实施的过程管理,建立有效的过程管理模式、过程监督机制和运作机制是我们面临的重要问题。(三)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合不够,造成双方的信息不对称性,重大科技项目的信息时效性较差,造成重大科技项目的应变反应机制不及时,实则管理和技术两张皮。如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的项目负责人的技术专长有机地结合起来,发挥互补型的倍增效应,将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。项目的实施,不仅仅是单纯的技术开发,还包括项目的组织。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。在项目的具体组织实施过程中,合理配置人力资源,充分发挥技术人才与管理人才的积极性。是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。如何将项目实施的管理专家和技术专家(项目负责人)整合在一起,建立切实可行的管理模式和运作机制,提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。(四)缺乏风险意识,重大科技项目在论证和计划时,没有切实可行的风险应对计划,对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识,也没有项目的风险管理计划,更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。这样往往对项目实施中的不确定性因素估计不足,容易造成项目实施的目标受到影响,甚至中途夭折。三、科技项目实施项目管理模式根据国内外经验,科技计划项目的管理采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术,引入“项目管理”方法不可能一蹴而就,可采取由表及里,由浅入深,逐步改善的办法,推进“项目管理”方法的实施,逐步规范化,增强科技计划项目的活力和效率效益。科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。科技项目是知识转化为生产力的重要途径,是-个系统工程,其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。(一)对于重大科技项目的目标规划问题应该从项目建议书的技术先进性、可行性以及经济性上粗线条地进行论证。应该邀请不同研究领域、国内外本行业知名的专家,实施背靠背论证,项目目标的论证既要符合国家项目实施的大政方针,又要突出重大科技项目的关键研究领域。最后制定出切实可行的项目实施目标规划方案。这个阶段部需要投入的人力、物力不多,但对后期的影响很大。一个有价值的需求被策划成项目得以实现无疑可以取得很好的经济效益,而一个价值不大的项目被及时中止却可以减少企业的直接损失。针对在项目可行性论证中,项目规划目标过于分散而造成的诸多问题,企业科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案,应坚持以下原则:1.整体一致性原则每个科技项目在制定项目目标时,要注重科技项目实施的总体目标、内容和要求,使得总体目标与市场需求、科学技术发展,以及相关行业的项目实施目标相一致。2.先进可行原则规划的项目目标既要在技术上具有先进性,又要注意在项目实施过程中具有可行性。3.数量适中性原则项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜,并能更好地发挥项目的建设效益。4.突出关键性原则重大科技项目的目标应该有主次之分,按照项目的重要程度进行实施,突出关键性目标,以便使得实施者抓住重点。5.动态协调性原则重大科技项目实施的目标应实施动态协调平衡,项目经过一段时期,对于不符合项目实施的目标,要及时进行调整,提高项目的竞争性、可行性和先进性。(二)在组织结构方面应该建立科技项目管理机构,明确职责和权利;定期召开项目实施与管理协调会,克服管理人员与技术人员两张皮的弊端。在项目管理过程中,要配备德才兼备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员。通过对现有项目管理人员开展专业化培训,补充项目管理所需要的知识与技能。通过培训,逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后,再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高,分工的细化,必将促进相应的管理水平的提高。项目实施实现归口管理,统一调动项目实施的资源;项目实施才能得到组织保障,及时了解和掌握项目实施动态,开辟信息渠道,缩短信息传播幅度。(三)实施阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调,确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。在项目实施过程中,为集中项目实施目标,加大项目实施的投入强度,应该根据总体目标和总体布局,建立快速及时的反馈机制和运作机制,及时调整项目实施的设置和资源分配。对科技项目作好人财物及一切软硬件准备,是对项目任务和资源进行详尽计划和配置,包括定范围和目标、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划(费用、质量保证、风险控制、沟通)等工作。在项目管理实践中,真正实现科技项目中工作完全按层次分开。在一些易于操作的节点,先局部采用一些“项目管理”技术方法,比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法,使用这一方法,保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性。实施阶段需要项目管理者能够及时发现问题并作出决策;及时化解各项任务间的冲突,解决矛盾;及时解决项目实施困难,疏通渠道。项目管理者和项目组人员在这个阶段需要高度的目标认同感,建立协调、共享、公开的项目管理信息系统,建立信息沟通机制,使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询,实现总体平衡的管理控制。项目的实施过程是检验项目论证与规划目标能否实现的过程,也是检验项目能否上水平、出效益的过程。所以,项目每完成某一阶段,就应该对项目进行阶段性评估,实施优胜劣汰。同时要建立项目应急系统,及时追踪国内外相关项目技术领域最新动态,检验目前项目目标实施的必要性与可行性,对于实施目标不符合项目发展要求的,要及时进行论证,作出合理的计划变更和调整,最终达到项目实施资源的最优配置,并取得最佳的建设效益。四、结束语围绕着增强企业核心业务能力,积极采用新的生产方式和经营管理模式,加速技术进步和科学管理的升级,加大科技成果向现实生产力的转化力度,逐步形成较为完善的企业技术创新体系,为企业发展提供重要的技术支撑。提高科技项目管理的水平,积极应用各种现代化管理手段与方法,进一步增强市场竞争和项目管理能力。