某问题解决方法步骤课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,丰田问题解决的方法,FTCE,2005.10.23,Toyota Business Practices_TBP,/,0,【,丰田管理,】,的整体概要,方针管理,日常管理,预算管理 考勤管理,职场管理 信息管理 人才培养,专业知识能力,丰田工作方法,(,丰田问题解决,:,TBP),Toyota Way,【,价值观 行为规范,】,管理,能力,执行,能力,业务管理,为达到经营目标,制定并开展战略方针,业务分担的整合及职责的展开,推进标准化和业务改善,管理基础,建立明快、健全的职场,资料制做,沟通技巧,一切工作的基础,企业文化是企业的,根本,企业,文化,/,1,方针管理？,现在,达成时,时间,成果、企业素质水平,经营需要形成的改革路线,由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线,填补这一,GAP,就是方针管理,方针管理,GAP,日常管理,经营,vision,营造不安于现状，以理想状态（经营,Vision,和中长期经营计划）为目标，不断挑战的氛围,方针管理的步骤是高级的,TBP,/,2,Continuous,Improvement,智慧与改善,Respect,for People,尊重人性,Kaizen,改善,Genchi,Genbutsu,现地现物,Respect,尊重,Teamwork,团队合作,Challenge,挑战,THE TOYOTA WAY,问题解决方法,丰田工作方式,.,明确问题,.,分解问题,.,确定目标,.,把握根本原因,.,制定对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,客户至上,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度,时机,诚实,正直,（,用正确的方法做正确的事,）,实现,彻底,的,沟通,全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,A,C,D,P,Challenge,挑战,面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。,以生产优质的产品为中心，创造附加值。,挑战的精神,长期方向性,深思熟虑及果断性,Kaizen,改善,时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善,追求改善和革新,学习体系的构筑,彻底贯彻组织学习,Genchi Genbutsu,现地现物,通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施,现地现物,有效的意见统一和形成,实践主义，达成指向,Respect,尊重,尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责,尊重客户等相关者,公司和职员间,相互信赖,相互负责,诚实的思想交流,Teamwork,团队合作,培养人才，集合每个人的力量,重视人才培养,尊重个人的权利，发挥集体的综合能力,全体员工共同追求的是,:,1,、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；,2,、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。,时刻谨记上述两点并付诸行动。,/,3,FTCE,期望的各级人员应具备的能力,管理部分,执行能力部分,基础部分,方针管理,日常管理,预算管理,勤务管理,现场管理TPS,信息管理,人才管理,沟通技巧,A3资料制作,专业知识,问题解决方法,TBP,理念、价值观,丰田人的意识,管理层,部长,科长,系长,组长,班长,执行层,事技职,技能职,具备全面的知识和把握能力,具备大部分的知识和一定的把握能力,具备相对本职工作的部分知识,/,4,1.,日常工作中的基本意识,在问题解决的实践道路上，这些“基本意识”非常重要。具体如下：,经常自问自答“为了什么”,速度,时机,诚实,正直,（,用正确方法做正确的事,）,当事者,意识,实现彻底的沟通,根据现场和事实判断,彻底地思考和实行,注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”,满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。,坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”,全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。,不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。,再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。,客户至上,在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。,在丰田，后道工序也被看作是“客户”。,全员参加,动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,可视化,将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。,/,5,差距问题,2.,何谓问题,？,理想状态,现状,/,6,現状,目前的“理想状态”,发生型问题,现实,和,“理想状态”,的差距,（,基准值目标）,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,干净,卫生脏,地面卫生问题,长久持新,维持困难,环境保持问题,更高的“理想状态”,3.,二种问题,有痕迹,有赃物,/,7,/,8,“没有人比完全意识不到问题的人更有问题”,（没有问题才是最大的问题）,by,大野耐一,如何发现问题,要发现问题，需要经常持有高度的问题意识，不断审视自己的工作。,永远不满足自己工作的现状，而要经常追问：“这样行吗？,不能做得更好一些吗？”,高度的问题意识,自己工作的基本功要扎实,明确自己工作的目的,站在客户角度考虑问题,对变化要敏感,把握时代脉搏,了解竞争对手水平,etc.,/,9,1.,请选择目前,A,遇到的最大问题是？,（,A,）担当业务种类过多,（,B,）公司缺乏对应此工作量的人手,（,C,）,A,尚未熟练掌握业务内容,（,D,）,A,在工作中经常出错,请看手中的案例,5.,练习二,2.A,为了把握现状的时候，应考虑哪些方面的问题？,（,A,）找出具体的错误所在，调查错误的实际状况,（,B,）彻底调查自身担当的业务范围,（,C,）确认哪里是自己容易出错的地方,（,D,）征询前辈,B,的意见后对具体情况进行调查,3.,请选择对此分解问题方法的最恰当的评价,(A),上述图表,4,的归纳信息未加以运用,故虽无重复,但有遗漏部分,(B),从不同角度进行分解,这样分解下去会产生重复部分,(C),包含必要的分析项目,这种分解方法没有遗漏和重复,(D),若在这种分解基础上加上业务内容,便函不会产生遗漏和重复,4.,为了表明,自己的想法,A,应注意的事项是什么,?,请选择最合适的一项,.,(A),为了使自身的想法得以充分表达,应该在表现手法上多下工夫,(B),设定的目标应使之为略高于现状的水平,(C),不依靠他人,按照自己的想法设定目标,(D),将其以,5W2H,的形式加以明确,四选一问题,/,10,A,C,D,问题解决的具体行动步骤,大步骤,具体行动,Step.,巩固成果,Step.,评价结果和过程,Step.,贯彻实施对策,Step.,制定对策,Step.,把握根本原因,Step.,决定要达成的目标,Step.,分解问题,Step.,明确问题,（）,思考工作的“真正的目的”,（）思考工作的“理想状态”,（）将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”,（）,将问题分层次、具体化,（）,选定自己所要解决的问题,（）,“现地现物”地观察过程，明确问题点,（）,下定解决问题的决心,（）设定量化、具体且富有挑战性的目标,（）,抛弃先入观念，从多方面思考原因,（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上 反复追问“为什么”,（）明确根本原因之所在,（）,齐心协力，迅速贯彻,（）通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息,（）决不放弃，迅速实施下一步方案,（）,对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息,（）,站在客户、,TOYOTA,、自身的立场上重新审视整个过程,（）,学习成功及失败的原因,（）,将成果制度化并巩固（标准化）,（）推广促成成功的机制,（）着手下一步的改善,（）,思考尽可能多的对策,（）筛选出附加值较高的对策,（）寻求共识,（）制定明确具体的实施计划,整 体,P,工时,计划不充分,计划充分,工时少,/,11,Step.,明确问题,将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于,？,是否能够贡献于目的的达成？,理想的状态是,？,真正的目的,贡献,理想的状态,现状,步骤,:（）,思考工作的“真正的目的”,（）思考工作的“理想状态”,（）,将现状与“理想状态”之间的差距可视化,可视化,/,12,详细说明,（）,思考工作的“真正的目的”,自己的工作“究竟有什么价值”,自己工作的目的是什么,?,是为了完成上司吩咐的任务吗,?,还是为了钱,?,只有符合“公司宗旨”的，才被看作是工作“真正的目的”,追溯目的之后的目的,从“为谁”、“做什么”、“怎样做”的角度具体思考何谓目的,目的要具体,/,13,要达成目的，必须弄清楚“为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度”“,现状如何”,等 问题，以及工作的理想状态是怎样。,确认是否对“真正的目的”做出了贡献,（）,思考工作的“理想状态”,开展促销业务的目的,大概的目的,为了卖车,具体的目的,经销店全体员工能够有效地向家庭购买者介绍,COROLLA,的魅力。,模糊的“理想状态”,面向顾客，展开花冠的促销活动,反映具体内容的“理想状态”,结合发奖金的时期，让80%前来咨询购车的顾客都能够理解新花冠的特征,思考工作的理想状态,目的与“理想状态”的差别,在目的（包括“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎样做”）之上，加上“何时”、“做到何种程度”等要素，就是我们所说的“理想状态”。,例）,详细说明,/,14,（）,将现状与“理想状态,”,之间的差距可视化,在目的与“理想状态”都很明确以后，站在“理想状态”的高度来分析现状究竟怎样（为谁，何时，做什么，做到何种程度，现在如何），从而把握现状同“理想状态”之间的差距，将其“可视化”。这才是问题的核心。,用“眼睛”去管理,在丰田，为促进相关部门、相关人员之间的信息共享，经常需要用“眼睛”去管理。也就是需要将问题可视化，研究出对策。,详细说明,/,15,Step.,分解问题,将问题分层次，按事实将问题点特定化,步骤,:（）,将问题分层次，具体化,（）选定自己所要解决的问题,（）,“现地现物”地观察过程，明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,分解,what?where?when?who?,再分解,决定优先顺序,审视流程,/,16,例）,将“销售任务未完成”问题层次化的切入点,What：,按车型,Where：,按地域，经销店，销售途径,（,店面或访问,）,When：,按,月、,周,、,平日或周末,Who ：,按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客,etc.,详细说明,（）,将问题分层次、具体化,将大而模糊的问题一一加以分层，整理成一个一个比较具体的问题。,分层次的切入点可以有很多，很多时候，都可以按照“什么”，“哪里”，“何时”，“谁”这样的一些要素为切入点加以整理。也有另外一些方法，比如基于财务报表的营销分析，基于统计的数据分析等等。,/,17,优先顺序,重要度,能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？,紧急度,扩大倾向,不立刻处理，是否会造成严重后果？,若置之不管，其影响及程度是否会扩大？,（）,决定自己所要处理的问题,在处理问题时所能够耗费的时间及劳力等的资源往往是有限的。因此，不可能将分解开的问题同时给予解决，必须有所重点有所侧重地一一展开。,在决定优