班组长培训资料二

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,2024/10/22,1,培训资料,2024/10/22,2,首先欢迎大家加入,?,2024/10/22,3,我们的目标,我们每个人都能获得终身就业的能力，每个人都能得到一种信心，不需要为自己的将来担心，能够稳步发展。,我们的车间成为一个最佳的员工培训成长的地方。,2024/10/22,4,我们需要怎样的素质达到这样的目标,自我激励的能力,团队意识,责任感,问题分析的能力,学习和创新的能力,自我激励,团队意识,责任感,学习创新,问题分析,2024/10/22,5,自我激励的能力,自助者天助之，面对困难，我们只要自己不放弃，不断努力，老天也会帮助我们 。,困难打不倒你，只有你放弃你自己,工作中，学习中没有人会时刻监督你。只有自己提醒鼓励自己才能达到目标,2024/10/22,6,团队意识,服务意识，主动去满足别人提出的和没有直接提出来的合理的需求,交往最基本的准则是什么，投桃报李。我用什么态度对待别人，别人会用什么态度对我,相互指导，互为老师，共同提高，掌握如何培训他人的技能,互相鼓励，激励他人,2024/10/22,7,责任感,1.,做事一定要有始有 终,2.,要关注细节,对工作进行双重检查,在汇报信息前，要进行核实,书面的记录要检查，不要遗留错误,3.,主动性，不断以主人的眼光去思考，做事,要有成本意识，主动从细节上注意节省，象对待自己东西一样，爱惜保养设备,对于车间存在的问题要象自己的问题一样，主动想办法处理,2024/10/22,8,问题解决的能力,学会分析问题的流程,首先掌握怎样描述问题,问题确认，什么设备，出现什么问题,地点，什么地方，具体到设备的什么部位,时间，什么时候间隔发生，处于作业循环的哪一步,广度，有多严重，多少设备受影响,与没有出现问题的情况做比较,从上面,4,个方面进行比较，找出所有差异点 ，从中分析问题原因,测验各个原因，证实真正的原因,2024/10/22,9,问题解决的能力,摸索机器运转的规律，记录产生的任何变化,认真填写故障分析记录表，活干了却不记录，等于没干,学会用事实说话，利用记录的数据，记录的变化来分析问题,思考的越多得到的越多,2024/10/22,10,学习和创新的能力,想不被淘汰，就要不断学习,迅速掌握设备操作工艺，争取一人多岗,学习设备维护技能,把机修当成自己的师傅，全力配合维修设备，从中掌握设备原理,主动承担设备维护的工作,及时寻找发现设备隐患,学习培训、指导、帮助他人的技能,摸索积累操作经验，创造出更有效率的方法,学习电脑，英语技能,2024/10/22,11,这些能力需要大家在工作中不断锻炼提升，这也是衡量大家工作表现的重要方面。,2024/10/22,12,现场管理基本知识,爱上你的工作,2024/10/22,13,提问：,你的工资是谁给的？,提供有价值,的产品、服务,利润的分享：,员工、股东,税金、公益,再投资,满足客户,的需求,利润的获得,车间员工,2024/10/22,14,客户的需求,品质 价格 交期 服务,Todays consumer expects high-quality products and service ,delivered on demand,customized to individual taste at a reasonable price.,客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！,2024/10/22,15,现场管理,爱拼才回赢,!,现场是你表现的舞台,!,团结就是力量,!,2024/10/22,16,一,.,管理的概念,运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标,.,运用资源,通过努力,达成目标,人,: Manpower,机,: Machine,料,: Material,法,: Method,环,: Environment,品质,: Quality,成本,: Cost,交期,: Delivery,效率,: Production,安全,: Safety,士气,:Morale,4M1E,QCDPSM,六大制程管理目标,2024/10/22,17,二,.,现场管理的要素,人,: Manpower -,选人，用人，育人，留人,机,: Machine-,机器设备，工具,料,: Material-,材料成本是产品成本主要成本,法,: Method-,技术手段，工艺水平，企业文化,行事原则，标准规范，制度流程,环,: Environment,良好的工作环境，整洁的作业现场,融洽的团队氛围,4M1E,2024/10/22,18,三,.,现场管理的目标,安全,: Safety-,工作是为了生活好，安全是为了活到老。,品质,: Quality,品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。,交期,: Delivery-,客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！,成本,: Cost-,合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。,效率,: Production-,效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。,士气,:Morale-,坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之,不完的宝贵资源。,好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。,2024/10/22,19,重点关系,第一安全,安全没有保障，我们辛苦挣钱失去了意义，我们挣再多钱也不愿意失去生命，或成为残废,标准操作规程能使我们避免危险，生产中有了提高效率的好主意，一定首先要从安全角度自我考察，然后汇报领班主管，共同确认后试行,第二品质,质量不重视，会使我们辛苦的工作成为我们的羞耻，产品被退回，进行返工或者报废，这是我们的羞耻,标准操作规程能使我们确保产品的质量，大家必须严格按规程操作。同时人人都是质检员，发现问题要立刻纠正,第三交期，成本,2024/10/22,20,四,.,现场日常管理三个层面,事后管理：问题发生后实施处理,关键：快！准！预防措施报告！,2.,事中管理：通过监督控制，防止问题发生,关键：广角镜！,4M1E,，,QCDPSM,3.,事前管理：预防可能发生的问题,关键：计划，,FMEA,，预防,2024/10/22,21,五,.,经典的管理循环,P-Plan,D-Do,C-Check,A-Action,S-Standard,D-Do,C-Check,A-Action,SDCA,循环,标准化维持,PDCA,循环,-,改善提升,但不要淹没在问题里,!,现场肯定会产生问题,!,2024/10/22,22,PDCA：,PLAN（,计划）,D0（,实施）,CHECK（,检查）,ACTION（,措施）,SDCA：,STANDARD（,标准化）,D（,实施）,C（,检查）,A（,措施）,应用,PDCA,改善前，应用,SDCA,来标准化,所有生产制程在开始运行前都不稳定，在这个阶段，稳定制程,使产量固定是最重要的,待标准建立并稳定了，则可以用,PDCA,来提升制程能力，但是一,旦制程改变，又会马上变得不稳定，需要以,SDCA,加以稳定化,运用管理循环（,PDCA,与,SDCA）,达成目标,2024/10/22,23,六,.,问题处理,什么是问题,问题是实际状态与应有状态的差距,面对问题的态度,凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善,解决问题模式,5,个为什么，发掘分析问题,运用鱼骨图的分类思想辨识各原因间的关系，运用,80/20,原则（帕雷托图）决定解决问题的次序。,2024/10/22,24,发掘问题,把问题看作成一座冰山,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次原因,(,近因,),治标对策,(,暂时,),n,次,原,因,(,远因,),治本对策,(永久),真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,why,过去,对于直接可看到可分析的故障，象停机故障，物料破损等，要不断发掘，寻找根本原因,2024/10/22,25,发掘问题应用5,WhyIH,工具,“,反复提出五次为什么”,试着去量化陈述,如果你能继续问为什么,就,不要停止,!,当你能将原因与永久消除它的行动联系起来时，你就找到了根本原因。,分析必须由数据一直提供支持,;,如没有足够数据你需要继续收集。不能将,5,个为什么仅仅建立于经验基础上,!,2024/10/22,26,5,Why,案例为何停机,问,1:,为什么机器,停了?,问,2:,为什么机器会超载,?,问,3:,为什么轴承会润滑,不足?,问,4:,为,什,么润滑油泵会,失,灵,?,问,5:,为,什,么润滑油泵,的,轴承会,耗,损,?,答1:因,为机器超载,，,保险丝烧断了,答2: 因,为,軸承的,润滑,不足,答3: 因,为润滑油泵,失,灵,了,答4: 因,为油泵,的,轴承,耗,损,了,答5: 因,为杂质,跑到,里,面去了,2024/10/22,27,5,Why,的分布层次,分布,为什么机器,停了?,为什么机器会超载,?,为什么轴承会润滑,不足?,为,什,么润滑油泵会,失,灵,?,为,什,么润滑油泵,的,轴承会,耗,损,?,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次原因,(,近因,),治标对策,(,暂时,),n,次,原,因,(,远因,),治标对策,(永久),真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,why,过去,现象,改善行动,2024/10/22,28,2024/10/22,29,对于原因不易查找的问题以及原因很多比较复杂的问题，例如质量下降，我们要运用鱼骨图，帕雷托图来分析解决。,鱼骨图,帮助我们列举出所有可能的原因，将原因分类，显示出各原因之间关系。,帕雷托图,分析各个原因的主次关系，帮助我们决定处理的顺序,2024/10/22,30,制作因果图的步骤,第一步,在图的右侧将结果或问题画在框中,。,结果,结果,方法,人,机器,材料,第二步,定义原因的分类，即“鱼骨”。,1,）决定要画出哪些分类。常用的分类有：,机器 方法,材料 人,评估 环境,2,）将分析的原因与主箭头平行写下来。,2024/10/22,31,制作因果图的步骤,（续一）,第三步,建立一系列可能的原因。,1,）作为一个团队，要决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。,2,）作为一个团队，要决定找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。,3,）提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。,4,）回顾使用方法的规则。,5,）画出小“鱼骨”。,机器停工,方法,人,机器,材料,维护,速度,机器年龄,清除铁屑,启动,培训,仓库环境,库存量,为何我们会产生机器停工？,2024/10/22,32,制作帕瑞托（,Pareto,）图的步骤,第一步 定义数据表格式,定义收集数据表格式。,第二步 收集资料,第三步 计算总数,从记录表计算总数。有时经计算后，有些项的出现频率很小或重要性很低。这些项可以合起来归入“其它”项。,第四步 画帕瑞托坐标轴,1,）在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。,2,）将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分。,记录表,合计,27,2024/10/22,33,制作帕瑞托（,Pareto,）图的步骤,（续一）,3,）将底部水平轴按测试的项目进行等分。,4,）将频率最高的项目画在最前面，然后是第二高频率，直至所有项都画出来。这样，最重要的项出现在最左面，而“其它”项则出现在最右面。,第五步 画出帕瑞托柱子,柱子的高度应该等于各项目的数值。相邻的柱子应紧靠一起,。,第六步 画出每项的累计曲线,1,）画出右边的垂直轴。,2,）在右垂直轴与左垂直轴上的最高数值点的对应位置上标出,100%,，并将以下均分为五部分，标出百分数。,2024/10/22,34,制作帕瑞托（,Pareto,）图的步骤,（续二）,3,）从最左边的帕瑞托柱子的左下角开始画该柱子的对角线。,4,）再将第二项的数值与第一项相加，从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置，水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度。,5,）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终的高度应等于所有项之和的数值并画到,100%,的地方。,第七步 加上图例,日期、资料来源、责任人以及图名等均应标出。,500,400,300,200,100,100%,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,长江公司,1998,年,2,月,15,日,数据由改革推广小组收集和分析,与他人的关系,愉快的工作环境,学习机会,其它,员工不满意度调查的帕瑞托分析,应答频率,百分比,48%,76%,88%,员工不满的原因,2024/10/22,35,问题实例,出现的问题是沸腾造粒机产生糖粉结块，不能正常造粒。,时间是,12,月初，地点是造粒间的造粒机。,与,5,月份实验进行比较,操作人员没变,设备，磨糖机造粒机没变，但磨糖机位置改变，引风机从车间移至屋顶。,物料：几种原料砂糖，都经过测试，结果都不好。,操作方法相同,5,月，环境湿度大，达到,40,以上。,12,月湿度只有,20,-30,。,2024/10/22,36,问题实例,经过实验将环境湿度提高之后，发现可以造粒了。同时我们也加强了螺杆出料和料斗车的接地。,2024/10/22,37,5,Why,分析造粒为何不成功,问,1:,为什么造粒不成功,?,问,2:,为什么糖粉会结块,?,问,3:,为什么糖粉流动性差,问,4:,为,什,么糖粉有静电,答1:因,为糖粉结块,答2: 因,为糖粉流动性差，造粒中不能全部被风吹成悬浮状态,答3: 因,为糖粉有静电,答4: 因,为环境湿度低，静电不能被导走,措施：增添加湿器，增加环境湿度，结果造粒成功了,2024/10/22,38,七,.,在现场如何发现问题,2024/10/22,39,1),从倾听和工作结果中发现问题,方 法,要 点,倾听中发现,通过与上司沟通、交谈过程中发现问题,了解上司眼中的问题及对处理效果的期待；,不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；,发现工作以外的问题,让大家就共同关心的问题发表看法；,可以自由发言，锻炼大家表达意思的能力，体会沟通的乐趣；,记录中发现,从数据中发现问题,生产中注意保留必要的管理数据（推移图等）；,从数据的异常变动（过高、过低等）中发现问题；,从前后工序的投诉或要求中发现问题,虚心听取前后工序的投诉或要求；,分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；,2024/10/22,40,2),从,4M,入手发现问题,与,4M,相关的问题,Machine,点检保全工作的不足,故障的发现，处置及记录,换品种时间的把握,工具的改善,Material,规格的符合性,不良品的处置,材料批号管理,Method,作业标准的维护改善,Manpower,作业者的经验、技能，工作态度，健康状态,工作分配的合理性,2024/10/22,41,3),从非经济动作中发现问题,方 法,着 眼 点,非经济动作中发现问题,重体力作业,（肌肉疲劳）,重大物品的手工搬运,机械的手工操作,在肩部以上手工搬运物品,长时间进行手工搬动等,不自然、不合理作业姿势（体力疲劳工,),大角度转身作业,提脚作业,弯脚作业,身体失去平衡的姿势,伸手作业,目视距离过近作业,2024/10/22,42,从非经济中发现问题,从非经济中发现问题,需要特别留意的作业（精神疲劳）,过度依据记忆作业,看一些看不清楚的文字、刻度,要区别相近的记号等,要不间断观测某一异常,担心不良、事故的发生,工作的同时需要关注别的事,拿取作业、放置作业,中间产品的摆放、放置,无谓的搬运,场所规划不合理造成步行多,取下作业、装上作业,重复出现的工具、物料更换,2024/10/22,43,从非经济中发现问题,从非经济中发现问题,工作量的不平衡分布,特定的场所工作量过多、不足,特定时间工作量过多、不足,无作业状态,单手作业,等待,知识和技能的不平衡,熟练和不熟练员工配置不平衡,教育培训的不均衡,一次生产或投入过多,一次购买或生产过多零部件、产品库存量不均衡,设备投入过多,中间库存大,2024/10/22,44,八、作业日报的管理,作业日报的作用,作为产品和生产活动有效性的证据,当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据,方便各级管理者掌握现场的实际情况,作业日报的常见问题,不愿意填写，觉得浪费时间,填写马虎，不规范,未经培训指导，填写错误多,随便更改已填写好的报表,随便放置，没有起到应有的作用,2024/10/22,45,作业日报的管理,作业日报的设计要求,必要的事项完整，栏目尽量精简,尽量减少文字描述，用数据等填写,设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小,作业日报的填写要求,由操作员工填写，不能代替填写,该填写的项目不能漏项,填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名,填写人、审核人（批准人）不能空白,正式作业日报不能用铅笔填写,2024/10/22,46,作业日报的日常管理,及时交到领班处，领班及时汇总整理,定期归档作业日报,规定保存期限，定期整理、清理和销毁,作业日报的利用（数据分析）,定期对作业日报的内容进行汇总和统计分析,发现存的问题，分析原因,针对原因，制定对策实施改进措施（纠正/预防措施）,作业日报的管理,2024/10/22,47,有效作业时间,九，,综 合 设 备 效 率(,OEE)Overall Equipment Efficiency,OEE(%)=,设备使用率,生产效率合格品率,净作业时间,作业时间,开机时间,工作时间,计划停机时间,停机损失,效率损失,质量损失,OEE,损失,$,2024/10/22,48,综 合 设 备 效 率(,OEE),设备使用率,=作业时间开机时间,使用率有时也被称为开机率或机器开动率,开机时间,总的工作时间计划停机时间,计划停机时间,=休息5,S,集会预防维护培训 等,作业时间,=开机时间所有非计划内的停机时间,2024/10/22,49,综 合 设 备 效 率(,OEE),生产效率,（单个产品的标准生产时间,总的生产数量）,作业时间,合格品率,（总生产数量总次品数量）,总生产数量,总次品数量报废品返工品拒收退货,2024/10/22,50,十，批号管理,批号作用,出现不良品时，用不良品的批号可以逐级追溯当时的生产人员，生产设备，生产方法，所用原料，当初的环境。从中分析不良原因，找出解决对策。,辨别真伪，防止假冒,各岗位生产日报中包含有各岗位批号信息，准确的日报，可以确保追溯时获得准确信息。,2024/10/22,51,易取 易放 易管理,定位 定项 定量,做好放置场所的标记。,在放置物品上做好标记。,在放置物品地点指定放置数量。例如扳手，扫帚，耳罩这些工具用品都要做好这样的标示。,十一，三定原理,2024/10/22,52,谢 谢 ！,Thank You !,