面相卓越的6sigma

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,China association for quality,中国质量协会,面向卓越绩效的六西格玛管理,广西艾肯迪管理顾问公司技术总监中国检验认证集团质量认证有限公司,CCIC,高级审核员全国质量奖评审员/质量工程师/注册企业法律顾问,黄志斌,内容提要,1,卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合推进,2,六西格玛管理简介,3,经济型渐进式六西格玛管理导入*,2007,年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式”系列课程,美国生产力与质量中心（,APQC,）对,12,家最优（,Best Practice,）企业的研究结果：,“水平对比法（,Benchmarking,）”,“卓越绩效模式（,Baldrige,/EFQM,）,”,“六西格玛管理（,Six Sigma,）”,是排在前,3,位的应对二十一世纪质量的管理方法。,1,卓越绩效模式与六西格玛管理,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛,1,西格玛,6西格玛,西格玛,追,求,零,缺,陷,追,求,卓,越,500,专业,技术,经营,管理,质量管理,质量技术,质量系统,质量概念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化,战略,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观,(大质量),微观,(大质量),两个高端质量方法的整合推进,?,统计质量控制（,SQC）,质量检验,quality inspection,1900-1930,年代,1930,年代,1960,年代,至今,TQC/CWQC,ISO9000,六西格玛,（,SIX SIGMA）,管理体系整合与改进方法整合,Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches,波多里奇质量奖模式,（,MBNQA）,1961,年,1987,年,2000,年后,质量管理发展示意图,Quality Management Development,零缺陷理论,Zero Defect Theory,1979,年,全面质量管理(,TQM),继承性的发展,successive development,质量管理发展史上两个里程碑,卓越,绩效,模式,六西格玛,ISO9001,过程文件化：使成果可持续,消除关键的波动源,识别应重点改进的业务领域,六西格玛,QC C/,合理化建议,决定型改进,战略方向,战术解决,接口于“界定”,整合推进,卓越,绩效,模式,、六西格玛和ISO9001的,互补关系,4.6.3.2 改进方法的应用,组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：,a),利用,多种形式组织,各层次员工开展各种改进项目或活动。,b),正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,如：合理化建议、,QC,小组、六西格玛管理、现场改进小组等,如：,QC,新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（,BPR）,等,GB/T19580,卓越绩效评价准则,GB/Z19579,卓越绩效评价准则实施指南,卓越绩效评价准则中,“,改进方法的应用,”,-,最甜的果实,Design for Six Sigma,成堆的果实,Process Characterization,and Optimization,易摘的果实,Seven Basic Tools,落地的果实,Logic and Intuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,质量改进成果之树,QCC,Just Do It,过程改进的类型、方式、思维及通用步骤,改进类型,突破性改进,渐进性改进,全新过程,重大变更,(,70%),典型的 改进方式,六西格玛设计,创新型,QCC,BPR,（,业务流程再造）,六西格玛改进,问题解决型,QCC,技术改造,问题解决型,QCC,技术革新,现场改进小组,改进的思维,创造性思维,分析性思维,通用改进步骤,改进的,PDCA,循环：,P：,选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划,D：,实施对策计划,C：,确认改进效果,A：,巩固和分享改进成果,QCC,和六西格玛,要求优先解决关键问题、优化核心过程,自主参与、自下而上和上下结合,六西格玛,QCC,强调“小活实新”，从小事和身边事做起,领导推进、自上而下,课题,方式,成本,定位,群众性,精英性（要求精确求解）,较低,较高,差异,在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：,卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系,第一步：2-3天的卓越绩效导入培训,Step1:PEM Introductive Training(2-3days),第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价,Step2:PEM,Diagnostic Assessment,(4-6days),第三步：2-3天的六西格玛领导层培训,Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days),第四步：20天的六西格玛黑带培训/,6-9,个月的项目推进,Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 months),第五步：再次的卓越绩效诊断评价,Step5:PEM assessment again,第六步：申报质量奖,Step6:Application of quality award,尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？,整合推进卓越绩效模式与六西格玛,整合推进卓越绩效模式与六西格玛,(,规划案例）,时间,项目内容,2007,年,卓越绩效自评师培训和诊断评价,2.,六西格玛管理层培训及项目选择研讨,3.,六西格玛管理文化、战略策划和制度建设,4.,六西格玛管理黑带、绿带培训,5.,六西格玛项目咨询,6.,卓越绩效重点改进,2008,年,7.,第二轮卓越绩效诊断评价及六西格玛项目选择,8.,全国质量奖申报资料编写及申报,9.,第二轮六西格玛培训及项目推进,10.,第二轮六西格玛培训及项目推进,2009,年,11.,第三轮卓越绩效评价,12.,第二次全国质量奖申报,第一步：2-3天的卓越绩效导入培训,Step1:PEM Introductive Training(2-3days),第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价,Step2:PEM,Diagnostic Assessment,(4-6days),第三步：2-3天的六西格玛领导层培训,Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days),第四步：20天的六西格玛黑带培训/9个月的项目推进,Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 months),第五步：再次的卓越绩效诊断评价,Step5:PEM assessment again,第六步：申报质量奖,Step6:Application of quality award,已先期导入,PEM（,六西格玛）的公司如何推进六西格玛,）,？,1988,年，,Motorola,首获美国国家质量奖,2002年，,Motorola,再获美国国家质量奖,Mikel,Harry,博士,的故事:,Motorora,ABBSix Sigma Academy-GE,质量目标：19871991，质量每,2,年改进,10,倍，每,4,年改进,100,倍,实际数据：,销售额增长,5,倍，利润每年增加,20%,；,通过实施,Six Sigma,所带来的收益累计达,14,Billion,；,股票价格平均每年上涨,21.3%,;,MotorolaSix Sigma,的摇篮,1987,4.2,1997,5.6,1990,5.3,2,六西格管理简介,1970,年，日本人收购了,Motorola,一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有,Motorola,管理时的,1/20,。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是,Motorola,的管理问题。,Motorola,的总裁在,80,年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比,Motorola,低,2,3,个数量级，从而产品的不合格率大大低于,Motorola,。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，,1985,年提出“,6,机械设计公差”报告。,第一个,6,的含义是从设计规格限方面启动的。,2,六西格管理简介,MotorolaSix Sigma,的摇篮,六西格玛最重要的创始人,迈克尔,哈瑞（,Mikel,Harry),逻辑过滤器（漏斗）,比尔,史密斯（,Bill Smith,）,制造缺陷与可靠性,1988,年，,Motorola,首获美国国家质量奖,2002年，,Motorola,再获美国国家质量奖,Mikel,Harry,博士,的故事:,Motorora,ABBSix Sigma Academy-GE,质量目标：19871991，质量每,2,年改进,10,倍，每,4,年改进,100,倍,实际数据：,销售额增长,5,倍，利润每年增加,20%,；,通过实施,Six Sigma,所带来的收益累计达,14,Billion,；,股票价格平均每年上涨,21.3%,;,MotorolaSix Sigma,的摇篮,1987,4.2,1997,5.6,1990,5.3,2,六西格管理简介,GE/,韦尔奇强力推行并获成功,Six Sigma,管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从,Six Sigma,管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是,Six Sigma,方法,公司现在的运作方法的忠实信徒。,GE Former,Chirman,John F.Welch,GE,让世界了解了,Six Sigma,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,进入21世纪更加热门，并西风东渐,是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”。,“水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。,Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平,六西格玛的统计含义,（,1,）六西格玛目标,：,使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。,六西格玛的管理含义,精而不准,又精又准,准而不精,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,缺陷,（,2,）六西格玛方法：,系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计，简称,DFSS,），并对现有过程进行定义（,Define,）、测量（,Measure,）、分析（,Analyze,）、改进（,Improve,）、控制（,Control,），简称,DMAIC,流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。,（,3,）六西格玛文化和战略,：,将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。,六西格玛的管理含义,六西格玛改进是指按照科学的流程和统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛目标。通常采用,DMAIC,流程，包括界定、测量、分析、改进和控制五个阶段。,六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产品,/,新过程进行无缺陷的稳健设计，包括对现有产品,/,过程的再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。通常采用,DMADV,流程或者,IDDOV,流程。其中，,DMADV,是指