企业战略管理战略控制与战略变革

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第十二章 战略控制,过程与方法,教学目标,企业经营战略实施的控制是,企业战略管理,的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。通过本章学习使学生基本理解和掌握战略控制的涵义及类型，对战略控制过程有全面了解，同时对战略控制方法有整体认识。,学习任务,通过本章的学习，主要掌握和理解：,1.,战略控制的涵义及动因；,2.,战略控制的特征、原则与类型；,3.,影响控制效果的主要因素；,4.,战略控制过程的四个基本步骤；,5.,战略控制方法。,第一节战略控制的概述,一、战略控制的涵义及动因,（一）战略控制的涵义,战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决定的目标标准，对战略实施的过程进行的控制。,第一节战略控制的概述,（二）战略控制的动因,1.,战略控制的必要性,企业战略实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有,3,方面：,1,）既定企业战略所依赖的环境发生了变化,2,）企业战略本身有重大缺陷或比较笼统,3,）在战略试试过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标。,第一节战略控制的概述,2.,战略控制的机理,根据我国学者周三多等人的解释，控制的基本原理有以下几个：,1,）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制理论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。,2,）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准,Z,。控制标准,Z,的值是不断变化的某个参数,S,的函数，即,Z=f(S),。例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置,S,的值是不断变化的，所以控制标准,Z,的值也必然是不断变化的。,3,）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值,Z,之间的偏差，从而实现对系统的控制。,第一节战略控制的概述,3.,控制过度的危险,提到战略控制的时候，我们应当从战略制定和战略实施两方面去理解，而在任何一面的过度控制都会导致相应的危险。,首先，在制订方面，计划学派强调正式的程序和规则是制定出合适战略的保证。,其次，在战略的执行和实施层面，过度的、公式化的控制同样会导致战略僵化,第一章 战略控制的概述,二、战略控制的特征,企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：,（一）可行性,（二）不确定性,（三）整体利益和局部利益的不一致性,（四）伸缩性,第一章 战略控制的概述,三、战略控制的原则,（一）标准的原则,有效的控制需要有客观，准确而又合适的标准。,（二）控制关键点的原则,有效的控制要求对那些评价个别计划执行情况的关键因素给予注意。,（三）例外原则,主管人员越是注意对例外情况的控制，他们控制的结果就越会有效。,（四）灵活控制的原则,要使控制有效，不因计划未可预见的因素的改变而失败，就需要在控制中具有灵活性。,（五）行动的原则,控制只有在对己表明或者发生的偏差采取措施，通过适当的计划、组织、人事及领导方法加以纠正的情况下，才能证明它是否正确。,第一,节,节战,略,略控,制,制的,概,概述,四、,战,战略,控,控制,的,的类,型,型,战略,控,控制,主,主要,有,有四,种,种类,型,型：,（一,）,）回,避,避控,制,制,具体,的,的手,段,段如,下,下：,1.,高效,自,自动,化,化,2.,管理,集,集中,化,化,3.,风险,共,共担,4.,转移,经,经营,的,的活,动,动,第一,节,节战,略,略控,制,制的,概,概述,（二,）,）活,动,动控,制,制,活动,控,控制,是,是保,证,证企,业,业职,工,工能,够,够按,照,照企,业,业的,预,预期,进,进行,活,活动,的,的一,种,种控,制,制手,段,段，,其,其具,体,体做,法,法主,要,要有,以,以下,三,三种,方,方式,：,：,1.,事前,审,审查,这种,审,审查,主,主要,是,是指,职,职工,工,工作,完,完成,前,前所,作,作的,审,审查,，,，可,以,以纠,正,正潜,在,在的,有,有害,行,行为,，,，达,到,到有,效,效的,控,控制,。,。,2.,工作,责,责任,制,制,实行,工,工作,责,责任,制,制一,般,般要,求,求确,定,定企,业,业允,许,许的,行,行为,界,界线,，,，让,职,职工,按,按照,一,一定,的,的规,章,章制,度,度工,作,作,3.,行为,限,限制,这种,方,方式,可,可以,通,通过,两,两种,途,途径,来,来实,现,现：,一,一是,利,利用,物,物质,性,性的,器,器械,或,或设,施,施来,限,限制,员,员工,的,的行,为,为；,另,另一,是,是利,用,用行,政,政管,理,理上,的,的限,制,制，,员,员工,必,必须,按,按照,各,各自,的,的职,责,责进,行,行工,作,作。,第一,节,节,战,战,略,略控,制,制的,概,概述,（三,）,）绩,效,效控,制,制,这种,控,控制,形,形式,以,以企,业,业的,绩,绩效,为,为中,心,心，,通,通过,绩,绩效,责,责任,制,制来,达,达到,有,有效,的,的控,制,制。,绩,绩效,控,控制,系,系统,一,一般,要,要求,确,确定,预,预期,的,的绩,效,效的,范,范围,，,，根,据,据绩,效,效范,围,围衡,量,量效,益,益，,根,根据,效,效益,对,对那,些,些实,现,现绩,效,效的,人,人员,给,给以,奖,奖励,，,，对,没,没有,完,完成,绩,绩效,的,的人,给,给以,惩,惩罚,。,。,第一,节,节战,略,略控,制,制的,概,概述,（四,）,）人,员,员控,制,制,人员,控,控制,系,系统,可,可以,为,为某,些,些人,员,员提,供,供一,定,定的,帮,帮助,。,。当,该,该控,制,制系,统,统出,现,现问,题,题时,，,，一,般,般可,以,以采,用,用以,下,下的,手,手段,加,加以,解,解决,：,：,1,）实,施,施职,工,工训,练,练计,划,划，,改,改善,工,工作,分,分配,，,，提,高,高关,键,键岗,位,位上,的,的人,员,员的,能,能力,；,；,2,）加,强,强上,下,下级,的,的沟,通,通，,使,使企,业,业职,工,工更,清,清楚,地,地知,道,道与,理,理解,自,自己,的,的作,用,用，,将,将自,己,己的,工,工作,与,与企,业,业中,其,其他,群,群体,的,的工,作,作很,好,好地,加,加以,协,协调,；,；,3,）建,立,立具,有,有内,在,在凝,聚,聚力,的,的目,标,标和,高,高效,协,协作,的,的工,作,作团,队,队，,促,促成,同,同事,间,间的,互,互相,监,监督,。,。,第二,节,节,战,战,略,略控,制,制过,程,程,一、,影,影响,控,控制,效,效果,的,的主,要,要因,素,素,一般,来,来说,，,，影,响,响战,略,略控,制,制的,因,因素,可,可分,为,为三,类,类：,需,需求,和,和市,场,场，,资,资源,和,和能,力,力，,组,组织,和,和文,化,化。,三,三类,因,因素,在,在现,代,代企,业,业中,呈,呈现,如,如下,趋,趋势,：,：,1.,更加,重,重视,战,战略,联,联盟,和,和网,络,络组,织,织,2.,更加,重,重视,全,全球,导,导向,和,和区,域,域规,划,划,3.,更加,重,重视,业,业务,流,流程,管,管理,和,和整,合,合业,务,务功,能,能,4.,更加,重,重视,关,关系,建,建设,5.,更加,重,重视,质,质量,、,、价,值,值和,顾,顾客,满,满意,6.,更加,重,重视,权,权架,势,势及,其,其影,响,响,第二,节,节,战,战,略,略控,制,制过,程,程,二、,战,战略,控,控制,过,过程,的,的基,本,本步,骤,骤,战略,控,控制,过,过程,一,一般,包,包括,以,以下,几,几个,步,步骤,：,：,（一,）,）确,定,定标,准,准,（二,）,）衡,量,量绩,效,效,（三,）,）战,略,略反,馈,馈,（四,）,）纠,正,正偏,差,差,第三,节,节,战,战,略,略控,制,制方,法,法,一、,目,目标,管,管理,（一,）,）目,标,标管,理,理的,概,概念,“目,标,标管,理,理”,的,的概,念,念是,美,美国,管,管理,专,专家,彼,彼得,德鲁,克,克（,PeterDrucker,）,1954,年在,其,其名,著,著,管理,实,实践,中最先,提,提出的,，,，其后,他,他又提,出,出“目,标,标管理,和,和自我,控,控制”,的,的主张,。,。德鲁,克,克认为,，,，并不,是,是有了,工,工作才,有,有目标,，,，而是,相,相反，,有,有了目,标,标才能,确,确定每,个,个人的,工,工作。,所,所以“,企,企业的,使,使命和,任,任务，,必,必须转,化,化为目,标,标”，,如,如果一,个,个领域,没,没有目,标,标，这,个,个领域,的,的工作,必,必然被,忽,忽视,第三节,战,战,略,略控制,方,方法,（二）,目,目标管,理,理的特,点,点,目标管,理,理指导,思,思想上,是,是以,Y,理论为,基,基础的,，,，即认,为,为在目,标,标明确,的,的条件,下,下，人,们,们能够,对,对自己,负,负责。,具,具体方,法,法上是,泰,泰勒科,学,学管理,的,的进一,步,步发展,。,。它与,传,传统管,理,理方式,相,相比有,鲜,鲜明的,特,特点，,可,可概括,为,为：,1,重视,人,人的因,素,素。,2,建立,目,目标锁,链,链与目,标,标体系,。,。,3,重视,成,成果,第三节,战,战,略,略控制,方,方法,（三）,目,目标管,理,理的基,本,本程序,目标管,理,理的具,体,体做法,分,分三个,阶,阶段：,第,第一阶,段,段为目,标,标的设,置,置；第,二,二阶段,为,为实现,目,目标过,程,程的管,理,理；第,三,三阶段,为,为测定,与,与评价,所,所取得,的,的成果,。,。,1,目标,的,的设置,2,实现,目,目标过,程,程的管,理,理,3,总结,和,和评估,第三节,战,战,略,略控制,方,方法,二、预,算,算控制,在管理,控,控制中,使,使用最,广,广泛的,一,一种控,制,制方法,就,就是预,算,算控制,。,。预算,控,控制最,楚,楚地表,明,明了计,划,划与控,制,制的紧,密,密联系,。,。预算,是,是计划,的,的数量,表,表现。,(,一,),预算的,性,性质和,作,作用,预算就,是,是用数,字,字编制,未,未来某,一,一个时,期,期的计,划,划，也,就,就是用,财,财务数,字,字（例,在,在财务,预,预算和,投,投资预,算,算中）,或,或非财,务,务数字,（,（例如,在,在生产,预,预算中,）,）来表,明,明预期,的,的结果,。,。,1.,预算是,一,一种计,划,划，从,而,而编制,预,预算的,工,工作是,一,一种计,划,划工作,。,。,2.,预算是,一,一种预,测,测,.,3,。预算,主,主要是,一,一种控,制,制手段,第三节,战,战,略,略控制,方,方法,三、审,计,计控制,审计控,制,制是企,业,业董事,会,会评估,和,和控制,管,管理层,战,战略业,绩,绩的有,效,效方法,。,。审计,控,控制按,照,照领域,和,和主题,提,提供了,一,一系列,问,问题，,以,以便于,对,对公司,不,不同职,能,能和行,为,为进行,系,系统分,析,析。审,计,计控制,关,关注于,一,一些关,系,系到企,业,业长期,优,优势和,劣,劣势关,键,键的问,题,题方面,，,，有利,于,于企业,认,认识到,存,存在的,重,重大问,题,题领域,。,。审计,控,控制包,括,括八个,步,步骤：,（,（,1,）评估,目,目前业,绩,绩结果,；,；（,2,）回归,公,公司治,理,理；（,3,）分析,和,和评估,外,外部环,境,境；（,4,）分析,和,和评估,内,内部环,境,境；（,5,）用,SWOT,方法分,析,析各类,战,战略因,素,素；（,6,）制定,和,和评估,战,战略方,案,案；（,7,）实施,战,战略；,（,（,8,）评估,和,和控制,。,。,第三节,战,战,略,略控制,方,方法,三、审,计,计控制,审计控,制,制是企,业,业董事,会,会评估,和,和控制,管,管理层,战,战略业,绩,绩的有,效,效方法,。,。审计,控,控制按,照,照领域,和,和主题,提,提供了,一,一系列,问,问题，,以,以便于,对,对公司,不,不同职,能,能和行,为,为进行,系,系统分,析,析。审,计,计控制,关,关注于,一,一些关,系,系到企,业,业长期,优,优势和,劣,劣势关,键,键的问,题,题方面,，,，有利,于,于企业,认,认识到,存,存在的,重,重大问,题,题领域,。,。审计,控,控制包,括,括八个,步,步骤：,（,（,1,）评估,目,目前业,绩,绩结果,；,；（,2,）回归,公,公司治,理,理；（,3,）分析,和,和评估,外,外部环,境,境；（,4,）分析,和,和评估,内,内部环,境,境；（,5,）用,SWOT,方法分,析,析各类,战,战略因,素,素；（,6,）制定,和,和评估,战,战略方,案,案；（,7,）实施,战,战略；,（,（,8,）评估,和,和控制,。,。,本 章,小,小,结,结,1.,战略控,制,制是战,略,略实施,的,的保证,，,，它是,指,指监督,战,战略实,施,施进程,，,，及时,纠,纠正偏,差,差，确,保,保战略,有,有效实,施,施，使,战,战略实,施,施结果,基,基本上,符,符合预,期,期的计,划,划的必,要,要手段,。,。,2.,企业的,战,战略控,制,制是一,个,个动态,的,的过程,，,，这个,过,过程的,特,特征为,：,：可行,性,性、不,确,确定性,、,、整体,利,利益和,局,局部利,益,益的不,一,一致性,、,、伸缩,性,性。,3.,战略控,制,制的原,则,则主要,有,有标准,的,的原则,、,、控制,关,关键点,的,的原则,、,、例外,的,的原则,、,、灵活,控,控制的,原,原则、,行,行动的,原,原则。,4.,战略控,制,制的类,型,型有回,避,避控制,、,、活动,控,控制、,绩,绩效控,制,制和人,员,员控制,四,四种类,型,型。,5.,影响控,制,制效果,的,的主要,因,因素可,分,分为三,类,类：需,求,求和市,场,场，资,源,源和能,力,力，组,织,织和文,化,化。,6.,战略控,制,制过程,的,的基本,步,步骤为,确,确定标,准,准、衡,量,量绩效,、,、战略,反,反馈和,纠,纠正偏,差,差四个,步,步骤。,7.,战略控,制,制方法,包,包括：,目,目标管,理,理、预,算,算控制,、,、审计,控,控制和,个,个人现,场,场观察,四,四种。,第十三,章,章,战,战略变,革,革,思维与,方,方法,教学目,标,标,战略变,革,革是企,业,业为取,得,得或保,持,持持续,的,的竞争,优,优势，,而,而改变,企,企业的,战,战略思,想,想以及,战,战略方,法,法的过,程,程。通,过,过本章,学,学习使,学,学生基,本,本理解,和,和掌握,战,战略变,革,革的基,本,本内涵,及,及其必,要,要性，,对,对战略,变,变革的,难,难点有,全,全面了,解,解，对,战,战略变,革,革流程,及,及其实,施,施有理,性,性认识,。,。,学习任,务,务,通过本,章,章的学,习,习，主,要,要掌握,和,和理解,：,：,1.,战略变,革,革的基,本,本内涵,；,；,2.,经济全,球,球化对,战,战略变,革,革的影,响,响；,3.,战略,变,变革,的,的难,点,点；,4.,战略,变,变革,的,的流,程,程及,其,其具,体,体实,施,施；,5.,战略,变,变革,应,应注,意,意的,问,问题,。,。,第一,节,节,企,企业,战,战略,变,变革,的,的内,涵,涵及,影,影响,因,因素,一、,战,战略,变,变革,的,的内,涵,涵,企业,战,战略,变,变革,指,指企,业,业为,了,了获,取,取竞,争,争优,势,势，,通,通过,改,改变,企,企业,战,战略,内,内容,，,，使,企,企业,战,战略,能,能够,更,更好,地,地发,挥,挥动,态,态地,协,协调,企,企业,和,和环,境,境的,作,作用,。,。,战,战,略,略变,革,革是,新,新的,战,战略,构,构想,的,的实,施,施，,它,它包,括,括在,组,组织,日,日常,工,工作,基,基础,上,上的,实,实质,性,性转,变,变,.,渐进型变,革,革并不从根,本,本上改变,组,组织的文,化,化理念和,价,价值取向,，,，因为只,是,是做事情,稍,稍微不同,而,而且其原,因,因容易为,每,每一个人,所,所了解。,转换型变,革,革会引起组,织,织文化设,想,想的改变,，,，因为它,涉,涉及的是,完,完全不同,的,的事情以,及,及完全不,同,同的做事,方,方式，并,且,且其转变,的,的原因不,容,容易为大,家,家所了解,。,。,第一节,企,企业,战,战略变革,的,的内涵及,影,影响因素,二、企业,战,战略变革,能,能力分析,企业战略,变,变革能力,是,是组织学,习,习能力和,企,企业战略,管,管理机制,的,的整合。,（一）战,略,略认知能,力,力,它是指企,业,业基于已,有,有的知识,容,容量、知,识,识结构和,知,知行转换,能,能力，对,企,企业内部,情,情况和外,部,部环境的,变,变化特点,及,及趋势做,出,出判断的,功,功能,.,（二）信,息,息处理能,力,力,信息处理,能,能力直接,关,关系到企,业,业战略变,革,革决策的,科,科学性程,度,度,.,（三）战,略,略形成方,式,式的转换,能,能力,它表现为,企,企业战略,决,决策层在,制,制定新战,略,略时，转,换,换所采取,的,的战略形,成,成方式的,功,功能强弱,。,。,（四）战,略,略执行的,反,反馈能力,它体现为,把,把在执行,企,企业战略,过,过程中所,接,接收到的,相,相关信息,向,向战略决,策,策层传递,的,的速度,.,（五）管,理,理战略首,创,创性的能,力,力,战略首创,性,性是指企,业,业管理者,和,和员工对,培,培育企业,可,可持续竞,争,争优势有,促,促进作用,的,的重组生,产,产要素的,创,创新行为,，,，它包括,技,技术创新,和,和管理创,新,新。,第一节,企,企业,战,战略变革,的,的内涵及,影,影响因素,三、经济,全,全球化对,战,战略变革,的,的影响,（一）全,球,球化的特,点,点,第三次经,济,济全球化,有,有两个最,基,基本的特,征,征：,一是产业,转,转移的速,度,度加快。,全,全球化的,浪,浪潮一浪,高,高过一浪,。,。有以美,国,国、欧盟,为,为代表的,发,发达国家,向,向发展中,国,国家的转,移,移，和向,中,中国、印,度,度、墨西,哥,哥、巴西,、,、东欧等,相,相对新兴,的,的工业国,家,家的转移,，,，还有向,缅,缅甸、非,洲,洲、老挝,等,等国家的,再,再次转移,。,。,二是全球,价,价值链形,成,成。从价,值,值链来讲,，,，通常是,通,通过商品,的,的贸易转,移,移市场，,然,然后会转,移,移加工制,造,造的基地,。,。然后企,业,业应用研,发,发基地也,可,可能会转,移,移，世界,500,强在中国,设,设立分支,机,机构以后,，,，也把很,多,多研发转,移,移到中国,来,来。,第一节,企,企业,战,战略变革,的,的内涵及,影,影响因素,（二）应,对,对全球化,的,的战略,1.,思想上重,视,视全球化,对,对企业战,略,略的影响,2.,强化资源,整,整合意识,3.,在全球整,合,合中寻求,利,利益最大,化,化,4.,培养企业,家,家的全球,视,视野,第二节,战,战略变,革,革难点,通常企业,战,战略变革,会,会有四大,障,障碍：,一、文化,上,上的障碍,变革一定,会,会触动企,业,业组织内,部,部的即得,利,利益者，,触,触动到组,织,织传统思,想,想的拥护,者,者，他们,会,会成为变,革,革的反对,派,派 。,二、认知,上,上的障碍,企业的员,工,工尤其是,高,高管团队,往,往往没有,认,认识到企,业,业变革,的,的必要性,，,，他们认,为,为，企业,现,现状不错,，,，运行良,好,好，没有,必,必要打破,现,现状。认,知,知障碍是,企,企业变革,四,四大障碍,中,中最大的,障,障碍。三,、,、资源上,的,的障碍,变革的力,度,度越大，,所,所需要的,支,支持的资,源,源也就越,多,多。,四、动力,上,上的障碍,员工的积,极,极性一时,难,难以被调,动,动起来，,因,因为他们,还,还没有看,到,到变革的,成,成果。,第三节,战,战略,变,变革流程,及,及实施,一、企业,战,战略变革,的,的流程,早在,1951,年，科特,莱温（,KunLevin,）就已经,对,对“平,衡,衡”、“,解,解冻”、,“,“复冻”,进,进行过讨,论,论：,平衡,支持变革,的,的因素或,力,力量与阻,碍,碍变革的,因,因素或力,量,量相平衡,。,。,解冻,突发性的,事,事件打破,了,了平衡，,人,人们对新,的,的形式开,始,始认可。,复冻,实现了某,种,种新的平,衡,衡。,第三节,战,战略,变,变革流程,及,及实施,二、企业,战,战略变革,的,的具体实,施,施,简单的变,革,革模式一,般,般有一个,起,起点，而,通,通常组织,都,都存在一,定,定程度的,惰,惰性，这,时,时，由某,些,些特殊情,况,况促成这,种,种变革：,1,）必须有,足,足够多的,或,或颇具实,力,力的高级,管,管理人员,对,对现状感,到,到不满并,决,决心要改,变,变它；,2,）他们对,组,组织的发,展,展方向应,该,该有明确,的,的想法；,3,）他们需,要,要迈出相,对,对简单的,第,第一步以,开,开始变革,；,；,4,）这些因,素,素综合起,来,来必须超,过,过变革的,预,预计代价,。,。,第三节,战,战略,变,变革流程,及,及实施,战略型的,管,管理者需,要,要把握引,起,起战略变,革,革的主要,原,原因，这,些,些原因分,别,别是环境,、,、业务关,系,系，技术,和,和人员：,环境,经济变化,、,、竞争压,力,力的变化,以,以及立法,的,的变化都,可,可能引起,重,重大的战,略,略变革。,业务关系,新的收获,、,、伙伴关,系,系，竞争,以,以及其他,重,重大发展,都,都需要组,织,织结构的,实,实质性变,革,革。,技术,新的技术,发,发展会对,组,组织及其,“,“工作方,式,式”产生,实,实质性影,响,响。,人员,新员工可,能,能会有不,同,同的期望,，,，当一个,组,组织的领,导,导发生变,动,动时，这,一,一点显得,尤,尤为重要,。,。,第三节,战,战略,变,变革流程,及,及实施,三、企业,战,战略变革,中,中应注意,的,的问题,1.,把握时机,在战略转,变,变中，时,机,机的选择,是,是非常重,要,要的，,2.,掌握窗口,就改革而,言,言，可能,会,会有很多,“,“机会窗,口,口”，多,数,数人都清,楚,楚这一点,。,。,3.,注重细节,尽管战略,变,变革的实,现,现总体而,言,言是一个,相,相对较长,的,的过程，,它,它仍需要,许,许多细节,性,性的行动,和,和任务。,本 章,小,小 结,1.,时代在呼,唤,唤组织变,革,革，经济,全,全球化也,对,对战略变,革,革产生了,这,这样的影,响,响。,2.,战略变革,的,的难点包,括,括：文化,障,障碍、认,知,知障碍、,资,资源障碍,和,和动力障,碍,碍。,3.,企业战略,变,变革的流,程,程包括：,拒,拒绝、防,范,范、放弃,、,、适应和,内,内化五个,阶,阶段。,4.,企业战略,变,变革的实,施,施应具体,把,把握环境,、,、业务关,系,系，技术,和,和人员这,四,四个因素,。,。,5.,企业战略,变,变革中应,注,注意时机,、,、细节性,的,的行动和,任,任务等问,题,题。,