如何成为一名好领导

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,秋,奎,许,第四章,领导与下属,1,什么是领导？,怎样成为一名领导？,如何当领导？,如何当下属？,主要内容,2,什么是领导,3,众说纷纭,孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。,斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。,泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。,阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。,S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。,专家学者论述,什么是领导？,4,有职位的,没有职位的,正式任命，有合法权力,群体中自然产生，没有职位和职权,名词,领导者,动词,领导者的行为,指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术,5,领导的含义,领导的对象,下属或追随者,领导的条件,领导者具有相对大的权力,领导的内容,指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）,领导的目的,使被领导者为实现目标作出努力或贡献,6,领导与管理的区别,领导工作是管理工作的一部分,从工作的主体方面看,领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并有决策指挥权的那一部分管理人员,从工作的客体方面看,管理的对象包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人,从工作的手段和方法来看,管理包括计划、组织、领导、控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。,7,领导的本质,影响力,所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。,领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。,8,影响力类型,正向影响力,负向影响力,可以导致下属人员正确积极的行为,可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为,9,又叫权力性影响力或职位影响力,又叫非权力性影响力或个人影响力,权威,影响力类型,强制性影响力,自然性影响力,职权,威信,服从感、敬畏感、敬重感,敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感,10,强制性影响力,自然性影响力,法定职位权力,个人因素,受时空限制，,不因人而异,不受时空限制，,因人而异,行政命令,人格感召,必须服从,自觉自愿接受,慑服,信服,强制性影响力,内在感召力,人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等,影响力类型,因恐惧而屈服,11,权力的含义,1）权力是指一个人（A）影响他人（B）的能力,2）权力是建立B对自己的行为有一定自主权的假设前提下,3）权力是建立B 对A掌握资源的依赖性基础上,权 力P = f 1（依赖性D）,依赖性D = f 2（资源重要性R1，资源稀缺性R2，资源不可替代性R3）,12,权力的类型,不是由领导者职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。它不随职务消失而消失。,个人权力,来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而而变动。,制度权（行政性权力）,13,1、合法权（也叫法定权）,就是按组织的有关制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯或常识所认可。他通常与职位联系在一起。因此又叫,职务权力或位置权力,。一个人被组织正式赋予了某种职务，就意味着有这种权力，它随职务的接受而开始，以职务的免除而终结。职务越高权力越大。他主要由,决策权、指挥权、人事权,等构成。,制度权,14,2、奖赏权,提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。源于被领导者期望奖励的心理。,3、惩罚权（强制权）,指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下级服从的权力。源于被领导者的恐惧心理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚至报复行动，因此，必须谨慎对待。,制度权,15,个人权力,1、专长权（专家权）。,源于信息和专业特长。因此知识就是权力。,2、个人魅力。,它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。,3、背景权。,指由于以往的经历而获得的权力。,4、感情权。,指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。,个人影响权,16,领导权力的正当使用,必须强调权力使用的三条原则,慎重用权,公正用权,例外处理,17,试权力类型对下列问题加以判断,1、这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气,（ ）,2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的 （ ）,3、考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求 （ ）,4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断 （ ）,5、你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事 （ ）,感召权力,专家权力,合法权力,奖赏权力,强制权力,18,怎样拥有或拥有更大制度权？,怎样才能晋升？需要什么样的条件？你已经具备了哪些条件？哪些还不具备？,争取职位或职位晋升,领导应具备何种素质和,条件在理论上有研究,返回,19,怎样成为,一名领导,20,1、斯托格蒂尔的六类领导特质,身体特性,如精力、身高、外貌等,社会背景特征,如社会经济地位、学历等,智力特性,如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等,个性特征,如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等,与工作有关的特性,如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作主动、重视任务的完成等,社交特性,如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作等,21,1、个性特征具体包括：（1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程度,2、激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。,2、美国管理学家吉赛利了领导者的八种个性特征及五种激励特征,22,重要性,价值,个性特征,非常重要,中等重要,最不重要,100,督察能力,76,对事业、成就的需求,64,才智,63,自我实现的需求,62,自信,61,决断能力,54,对工作稳定的需求,47,适应性,20,对金钱、奖励的需求,5,成熟程度,0,性别,23,领导,素质评估,要素类别,得分,累计,要素类别,得分,累计,事 业 心,20,20,献身精神,7,77,创新精神,15,35,忍受挫折,6,83,责 任 感,10,45,求 知 欲,5,88,顽 强 性,10,55,勤 奋,5,93,人际关系,8,63,作风民主,4,97,自 信 心,7,70,自我批评,3,100,国内外对企业领导者的素质采用数字来反映和分析，见下表：,24,领导,素质分析,当经过评估，达到60分时具备了主要素质，但缺乏开拓型条件；当达到60-80分时，已具备了开拓型，但还不完善；当达到80-100分时。即达到非常好。,这种评估方法应与定性分析结合。,25,按照书上的解释或理论上的说法,注意社会环境对人的影响。,对人有基本的了解；,拥有权威；,对组织目标、成员、任务结构有深入理解；,具有杰出的鼓舞人、激励人的能力；,良好的沟通能力；,能创造出积极向上的组织文化；,基本条件,26,基本素质,1）政治素质,正确的世界观、价值观和人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；实事求是、敢于创新。,2）业务素质,应掌握一定的业务知识和管理能力；了解马克思主义政治经济学的基本原理，掌握基本的经济理论；懂得管理的基本原理、方法和相关专业知识；懂得思想工作、心理学、人才学、社会学等方面的知识。,3）业务技能,较强的分析判断和概括能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力。,4）身体素质,有了这些基本条件和基本素质就能得到晋升？得到晋升的人都具备这些条件？你具备了吗？怎样才能得到更好的提升？,27,晋升方法,（一）工作表现晋升,认为工作表现可以用若干标准衡量的机构，很可能依其表现是否合乎既定标准，来决定他的升迁与否。,能力的定义是：能够产生预期的工作业绩。,关键在于是否有这套评估制度（评估标准与评估业绩）。,28,在这种情况下，能力的定义是：为组织内部流畅运作贡献自己的力量。,（二）按投入程度晋升,当一名员工懂得守时、整洁、服从规定和惯例、懂得附和老板意见，老板说笑他哈哈笑，每天笑脸迎接上司，且擅于办公室政治时，他就会因全心投入而获得上司赏识。,29,（三）按公司偏好晋升,就样板偏好而言，被相中的员工通常在机构里小有名气，甚至经公告成为模范员工。因此，有些公司只提拔合乎公司认可标准的员工。在这种情况下，能力的定义是：服从公司样板。,秘密偏好则完全以当权者个人的好恶及不为人知的价值观为标准。在这种情况下能力的定义是：发觉并迎合上司个人偏好的能力。,返回,30,如何当领导,31,研究人性假设的意义,人性假设奠定领导风格的基础；,影响激励策略的设计与使用；,管理与领导活动的起点,32,XY理论,X理论,Y理论,一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作； 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性； 人们通常容易受骗，易受人煽动。,持该理论观点的管理者采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。,一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然； 外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法； 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的； 大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力； 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥,。,33,假设,管理方式,代表理论,经济人,理性、被动、唯利,胡萝卜加大棒,科学管理,社会人,归属、社会交往、情感满足,人情味管理、,满意、士气,人际关系理论,自我人,自我价值实现、成熟,民主参与,管理授权,需要理论,复杂人,变化、权变,权变管理,权变理论,关于沙因的人性的假设,34,领导风格-,勒温理论,勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为3类,独裁式领导,独裁式的领导人实行独裁领导，把权力完全集中于自己手中。所有决策均由领导者做出，下级没有决策权，只能接受命令，领导者和下级也很少接触。,民主式领导,民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，民主领导关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员,放任式领导,放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。他既不想评价或管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理,35,下级自决作风,实行多数裁定原则,家长式作风,放任,（权力定位于）,民主,（权力定位于）,专制,（权力定位于）,三极端理论,领导风格,极少运用权力，给下属以较高的自由度,与下属商量，鼓励下属参与决策,靠权力和强制命令来进行管理,36,利克特的四种领导方式,专权命令式,温和命令式,协商式,参与式,37,任务、人员关心的领导方式,结构维度与关怀维度,生产导向与员工导向,管理方格论,38,权变领导方式,费德勒模型,费德勒认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。,关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：,1、领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。,2、工作任务的结构。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。,3、领导者所处职位的固有权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。,由于上述三种情境都有“有利”和“不利”两种状态，所以，共可组成8种情境因素，见表233页。,39,权变领导方式,途径目标理论,该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径一目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。,40,权变领导方式,领导的生命周期理论,领导的生命周期理论是一个比较新的理论，它由科曼(AKKorman)于1966年首次提出，其后由赫西(Hersey)和布兰查德(Kblanchard)予以发展。,该理论也是以俄亥俄州大学的领导行为四分图理论为依据，并与阿吉利斯的“不成熟成熟”理论相接近，是一个三维结构的领导有效性模型。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。这样才能取得有效的领导。,41,领导方式随被领导者素质,（成熟程度）,而权变,领导寿命周期理论,心理成熟度,（工作意愿与动机）,工作成熟度,（工作知识与技能）,成熟,不成熟,有能力,并愿意,有能力,不愿意,无能力,但愿意,无能力,不愿意,M4 M3 M2 M1,42,有能力,并愿意,有能力,不愿意,无能力,但愿意,无能力,不愿意,M4 M3 M2 M1,命令式,说服式,参与式,授权式,推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。,（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持,（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。,（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,43,解决好激励问题,解决好沟通问题,44,为什么在这儿工作？,为什么努力工作？,工资,培训,保险,住房,工作,成就,机会,认同,返回,45,如何当下属,46,当好下属的重要性,被领导多于领导,只有当好了被领导才有机会当领导,许多人不会当被领导造成了历史悲剧,47,如何当好下属,做好本职工作,对上级的忠诚:以不犯法为前提,适当的请示汇报,表示尊重,使自己被了解,领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行,48,有效追随者的基本品质 1）能很好管理自己、独立工作能力强、不需具体指导 2）敬业精神强，能对组织及其目标、同事作出承诺 3）对自己能力与目标的要求往往比组织希望的还高 4）有很高的道德标准，诚实、有勇气、值得信赖，有责任感 5）良好的合作精神与人际关系,49,激励与沟通技巧,50,什么叫激励机制？,激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套,运行制度和管理方法,。,是不是科学合理的？,51,激励概述,52,啥叫激励？,通俗讲：激励就是调动人的积极性，发挥其潜能。,激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。,53,激励的内容包括 ,激发,导向,保持,激励的组成三要素,激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,努力的总量,努力的方向,努力的持续性,54,激励过程基本模型,未满足的 需要,动机,行为,目标,满足,挫折,新的需要,积极行为,消极行为,采取,采取,产生,得到,受到,达到,未达到,产生,刺激引起,反馈,紧张,产生,55,企业应了解职工有什么需要？哪些是,最紧迫的需要？什么可以激发出职工,的需要？,用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为？,员工行为不仅利于实现个人目标，而,且要有利于实现组织目标。企业靠什,么来找出这个结合点。,56,激励理论,及应用,57,激励理论的三大类型,理论类型,内容型（需要型） 过程型 调整型,研究,重点,代,表,理,论,激励内容：,引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足,的需要,目标驱使,的行为,满足,需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,58,内容型激励理论,59,马斯洛的需要层次理论,阿尔德弗的ERG理论,麦可利兰的成就需要理论,赫茨伯格的双因素理论,内容型激励理论,主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,60,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,马斯洛的需要层次论模型,61,理论要点,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、,低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,62,生理,安全,社交,自尊,自我实现,A,B,C,需要的相对强度,心理发展,4、人的行为是由主导需要决定的。,理论要点,3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。,问题：,你对,需求层次理论如何评价？,63,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,需求层次,激励因素,管理措施,生理需求,工资、福利待遇、,工作环境,工资、基本福利待遇保证,和落实、住房设施,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,职位保障、劳动保护、,社会保障、保险,友谊、舒心的人际关,系、组织关怀、家庭、,志趣,地位、名利、,权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个,人发展目标、事业成就机会,雇佣保证、退休养老制度、,健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、,宽松的人际关系建立、交往、,沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、,奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案,建议、培养、鼓励成材、工,作事业机会,64,赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,65,保健因素,不满足,不满意感,满足,没有不满意感,满意,激励因素,不满足,没有满意感,满足,满意感,不满意,66,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（,1844个工作事件）,（1753个工作事件）,赫茨伯格的双因素论,67,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？,问 题,68,阿尔德弗的ERG理论,克莱顿.爱尔德弗认为，人的需要可归结为三种：,生存需要,：指人在饮食、住房、衣着等方面的需要。,相互关系需要,：指与他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要。,成长发展需要,：指个人在事业、前途方面有所成就和发展。,69,麦可利兰的需要理论,成就需要,具有强烈成就感的人的性格特点,一是自己设置具有挑战性的目标；二是喜欢自己努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功；三是要求立即得到反馈信息，弄清工作的结果。,针对这些特点，怎样调动这类人的积极性,1、应该给高成就感的人分派富有挑战性的工作，并给予一定的自主权。2、给他们设定的目标应是难度适中的。3、应定期公布工作业绩，用表扬、奖赏、加薪、提职等对其工作予以肯定。,70,麦可利兰的需要理论,权力需要,权力需要是影响和控制他人的欲望。权力需要强烈的人对政治感兴趣，喜欢承担责任，希望控制向上向下的信息渠道以便对他人施以影响，掌握权力。与有成就需要强烈的人相比，这类人更关心威望和获得对其他人的影响力。,亲和需要,这是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望。,71,1）深入研究需要的,个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,内容型激励理论对管理者的启示,2）深入研究影响需要的,各种内部及外部因素,3）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,前提是管理者先要深入分析，克服主观性.,72,过程型激励理论,73,弗隆姆的,期望理论,亚当斯的公平理论,主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,过程型激励理论,74,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,期望理论模型,一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励,75,效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。,即二阶结果对自己有多大价值。,个人目标,效价,V,- 基本公式：激励=效价*期望（M=VE）,- 基本公式的扩展：,激励=效价*关联性*期望值（M=VIE）,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。,工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。,个人努力,期望值,E,组织奖励,工具值,I,个人绩效,76,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（01）。,个人努力,个人绩效,受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。,讨论：为什么有期望值（E）存在？,77,1）组织内个体对自己的行为有决定权2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励,3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上,（对自己是否有利）,期望理论的假设前提,78,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，,增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握,）,（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。,（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。,（3）对员工进行培训，以提高其能力。,（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。,管理者从何处入手来进行激励？,79,2、I 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。,（1）首先建立公正的奖酬制度。 （2）管理者要信守诺言。,（3）对所有下属一视同仁。,建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系,。,3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,80,公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fairness = output / input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,81,分配公平感,分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配,是否公平合理的,个人判断和感受,。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。,影响公平感的因素,人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,公平理论,82,相对性,不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。,主观性,完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。,不对称性,人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。,扩散性,人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,分配公平感的特点,83,当事人A,结果O,投入I,参照者B,结果O,投入I,A同B比较,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,B,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,（心理平衡,）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,亚当斯的公平理论模型,84,公平理论中的投入与回报,投入,回报,年龄,出勤率,沟通技巧,人际关系,长期努力工作,受教育程度,过去的经历与经验,表现,个人外表,资历,社会地位,掌握的技术,接受过的培训,承担挑战性的工作,获得附加津贴,享受工作中的特权,获得安全的工作保障,获得提升机会,个人成就得到承认,获得薪金、得到奖金,享受资历带来的利益,地位象征,各种福利,工作条件,只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果,只着眼于少数认为超过对方的项目。,85,公平可以分为,分配公平和程序公平,。分配公平是指个人间可见的,报酬,和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的,程序,的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的,工作满意度,影响更大，程序公平更容易影响员工的,组织承诺、对上司的信任和流动意图,。,分配公平和程序公平,86,对亚当斯的公平理论的补充说明,1、实际上，结果变量O不一定总是正值。,（奖酬与代价）,2、工作投入I也分为积极和消极两种。,（,帮忙与帮倒忙，成事不足，败事有余）,3、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比较的双方有平等的竞争机会。,否则谈结果平等就失去意义,4、分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视。,（特别要保证其透明性和公开性）,5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。,怎么归因？,感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多余抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，则多归于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。,6、资源分配者在事前是否作过一定承诺,（或明或暗）。,如果不符期望，不平感会更强烈。,87,1、从实际上扩大自己所获（O,A,）或增大对方贡献（I,B,），减少对方所获（O,B,），减少自己贡献（I,A,），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。,2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q）,3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。,4、退出比较，辞职另谋高就。,如何恢复公平感？,88,一幅漫画：斯金纳的盒子,强化理论,操作物（或开关、杠杆、或一个把手）,传递强化物（食物或奖赏的东西）,当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况就叫强化。,凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。,89,基本观点：无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。,行为,结果,环境,强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”,90,强化的基本方式,惩罚；当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的（减薪、批评、处分）,正强化：奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的（晋升、表扬、在职培训等）,91,负强化：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。（其实质是事前的规避）,忽视：对已经出现不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,92,忽视与惩罚具有相似性,都可能使组织所不希望的行为弱化下来,但忽视的“弱化过程”不需要管理者的干预。所以常称之为“自然消退”,93,强化安排,行 为,1 2 3 4 5 6 7 8 9,持续不断,固定频率,可变频率,固定间隔,时 间 (天),1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,可变间隔l,哪种强化方式效果好？,94,连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的行为。,间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。,可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。,是连续强化效果好？还是间断强化？,95,1、心理契约的含义,心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。,在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思想情感方面达成的相互承诺。,企业管理者与员工间的交换,物质层面,的交换,精神层面,的交换,交换中的契约,正式契约,心理契约,组织中的心理契约,96,97,问题：组织对员工有什么期望？,忠诚,无私支持,服从,愿意加班,保守组织机密,胜任,稳定,职业化,规范化,守纪律,支持领导,接受职位变化,保护公司声誉,体现组织形象,好团队成员,与人合作,态度积极,有集体意识,参与培训,拥有专业技能,离职前预先通知,在组织中至少工作两年,98,问题：员工对组织有什么期望？,高薪金,绩效奖酬,迅速提升,有培训发展机会,工作稳定,符合生涯发展,人事关怀,专业对口,决策协商,及时反馈,负责任,工作充实,参与社会联系,人事政策公平,高度理解,工作有价值,委以重任,给员工自主权,效益工资,至少一年的工作保障,99,心理契约研究背景,80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业，特别是美国和英国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大调整：,如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的应用等等。,100,导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化，雇佣双方原有的心理平衡被打破，,雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，,他们因而对组织失去信任，对工作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感到愤怒，,雇员对组织失去了原有的忠诚和信任,，他们不再像以前那样努力了。,调整的结果是？,101,为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员更加努力地去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。,由此，可以看出,心理契约的研究抓住了时代的精髓，其中最关键的是它体现了雇佣关系的变化。,另一方面企业有何要求？,102,1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏,会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈,的情绪反映（,如被背叛感和被欺骗感,）及其他外显,行为。,心理契约的破坏对组织行为的影响？,2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关。,3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。,4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开谈判、或调整工作投入、或辞职。,103,*组织承诺的内涵：,1、认可对组织目标与价值观所表现出的强烈信念、接受与承诺,2、投入愿意为组织利益付出巨大努力,3、忠诚,渴望保持在该组织中的成员身份,组织承诺的定义：组织归属感是指个体对特定组织的认同与归属。,组织承诺（组织归属感）,优秀的员工为什么离职？,104,离职原因分析,工资待遇不合理,福利措施不完善,工作地点不良,工作压力过大,对企业缺乏信心,内部人事制度不佳,人际关系不融洽,常有“怀才不遇”之感,公司之间的竞争,专业不对头,家庭生活因素影响,自我追求和发展,105,离职对企业的影响分析,1、培训费用损失,2、职位空缺损失,3、新员工费用损失,4、带走公司的客户,5、增强竞争对手的核心竞争力,6、引起“多米诺骨牌”效应,7、增大“培训风险”,8、形成“,庸才沉淀”,106,沟通技巧,107,沟通,信息沟通,互通情报，使整个组织上下左右及对外部的信息畅通,思想观点沟通,交流思想或看法，做到认识一致，行动协调配合,感情沟通,感情相互影响，做到亲密友好，同心同德,108,信息沟通指可理解的信息及思想在两个或两个以上的人群的传递和交换过程.,什么叫信息沟通,109,激 励,信息交流,控 制,沟通的功能,情感表达,Prentice Hall, 2001,110,Chapter 10,这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！,无效沟通可能会导致的结果,团体合作性差,家庭不和睦,事业受损失,个人信誉降低,身心疲惫,失去热情和活力,产生错误和浪费时间,自尊和自信降低,失去创造力,111,沟通的分类,（1）按沟通渠道不同分为正式沟通和非正式沟通,正式沟通是指按组织规定的原则，通过正式组织途径进行的沟通。,例如：文件下达、召开会议、上下级定期交流、公函往来等。,都是按正式组织程序，按正式组织结构进行的，沟通的媒介和路径大多安排好了的。,112,优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可使信息沟通保持权威性。,缺点：速度慢、方式比较刻板，也存在信息失真和扭曲的可能。,113,沟通的类型,向 上,横 向,向 下,Prentice Hall, 2001,114,Chapter 10,非正式沟通：指通过正式组织之外的途径进行的沟通。,由于非正式沟通不受规定或形式的限制，有时比正式沟通还要重要。在许多情况下，来自非正式沟通的信息更容易获得接收者的重视。因为这种形式以口头方式传递为主，不留证据，不负责任，一些不便在正式渠道中沟通的信息却可能在非正式沟通渠道中传递。因此，在一定程度内，非正式沟通对正式沟通起补充和配合作用。,115,任何组织或多或少存在非正式沟通，对这种方式，领导者既不能依赖它获得必需的信息，又不能完全加以忽视，尽量提供正确信息，减少不实信息带来的危害。,116,葡萄藤特征,小道消息,以非常快的速度向各个方向传递信息,相对准确，但去除了细节，夸大了要点,在同类群体之间该特征更活跃,当员工,焦虑,不安时该特征更活跃,通常表现为成串连接模式,117,（2）按沟通的媒介不同分为书面沟通和口头沟通,书面沟通是以文字为媒介的信息沟通。,如文件、报告、信件、协议等。,口头沟通是以语言为媒介的信息沟通。,如交谈、讲座、讨论会、电话等。,118,（3）按功能不同分为工具式沟通和感情式沟通,工具式沟通目的是影响或改变接收者的行为，最终达到组织的目的。,感情式沟通指通过表达感情，获得对方精神上的同情或谅解，最终改善相互间的人际关系。,119,（4）按沟通的方向分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通,下行沟通指上级将信息传达给下级,上行沟通指下级将信息传达给上级,平行沟通指同级部门之间的沟通,120,沟通的过程,信息,编码,传递,接受,译码,理解,反馈,发送者,接收者,噪音,在传送过程中必须具备四个要素：即发送者、接收者、所传递的内容和传递信息的渠道。,121,沟通的具体过程,（1）信息：发送者根据沟通目的，需要确定发送的信息。,（2）编码：发送者将这些信息翻译成接收者容易理解的一系列符合沟通媒介要求的符号。,（3）传递：将上述符号传递给接收者。,122,（4）接受：接收者接受这些符号。,（5）译码：将这些符号译成含有特定含义的信息。,（6）理解：接收者理解信息的内容。,（7）反馈：使发送者了解所传递信息是否准确地被接收者接受。,123,沟通路径与网络,（,正式沟通的具体形态）,链式沟通,这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。在这种方式下，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也有较大的差异。适用于体系庞大，需要实行分权或授权管理的组织。,124,Y式沟通,在这种方式下，只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种方式集中程度高，解决问题速度快，但除中心人员之外，组织成员平均满意 程度较低。适用于主管人员的工作十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效控制情况。,125,环式沟通,组织成员之间依次联络和沟通，每个人都可同两侧的人沟通信息，在这种方式下，组织的集中化程度较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况。,126,轮式沟通（星形沟通）,只有一个成员位于传递的中心，其 他成员都要从他处得到信息。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气低落。适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。,127,全通式沟通,每一个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此方式组织的集中化程度很低。 由于沟通渠道多，所以组织成员的平均 满意程度高而且差异小。因此士气高昂，合作气氛浓厚。但易造成混乱，且又费时，影响工作效率。适用于需要解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气的情况。,128,信息沟通网络,类型,层次,渠道,失真,速度,满意,效率,控制,集中,预测,链式,多,少,大,慢,较低,差,强,强,强,环式,少,较少,小,较快,高,好,弱,弱,弱,轮式,少,少,小,快,低,较好,强,强,强,Y式,多,少,较大,较慢,较低,较差,强,强,强,全通,少,多,大,慢,高,差,弱,弱,弱,129,非正式沟通的具体形态,集群连锁,一个人告诉了两三个人，这些人或是保密，或是告诉另外两三个人，结果一传十，十传百，百传千，千传万，最后组织内外几乎所有人都知道了此信息。,130,密语连锁（闲谈传递）,在聚会或非正式场合中通过闲谈来沟通。此渠道中有一个信息 发送者，多个信息接收者。发送者并不一定是该非正式组织的领导，可能是信息率先获得者或喜欢传递各种消息的人。,131,随机连锁（机率传递）,非正式信息在非正式组织中传递时没有安排、没有必要接受人造的安排，完全是随意碰到一个人便沟通，将信息传递给他（她）的一种方式。,132,单线连锁（单向传递）,由非正式组织的成员中前一个人将小道消息传递给后一人，后一人再传递给另外一人。沟通的双方只知道上家和下家，而不知道着一单线中还有其他人，从而保护组织一旦被发现时损失不大。,133,造成沟通困难的因素,缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够；,人的记忆力有限；,对于重点的强调不足或条理不清楚；,不能做到积极倾听,有偏见，先入为主；,按自己的思路去思考，而忽略别人的需求；,准备不足，没有慎重思考就发表意见；,失去耐心，造成争执；时间不足；,情绪不好；判断错误；语言不通,134,信任是有效沟通的基础,如何建立信任,善于发现自己和别人的共同特点,乐于在困难的情况下给别人提供帮助,宽容大量，在别人出错误的时候给于适当的提醒,适当表达自己对别人的关心,愿意合作并保持言行一致,努力学习，提高知识和技能，并展示能力和水平,实事求是，避免夸大其词更不要说谎,暴露一定的脆弱之处,保持适合自己的优雅仪表和风度,135,聆听与确认,如何让信息明确地传递,听,主要是对声波振动的获得，,倾听,则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。,136,真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人,统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40；,调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首；,聆听是建立信任最有效的方法。,如何让信息明确地传递,40%,35%,16%,9%,137,聆听的层次,如何让信息明确地传递,听而不闻,不做任何努力去聆听,假装聆听,做出假像聆听,选择性的聆听,只听你感兴趣的内容,专注的聆听,认真地聆听讲话，同时,与自己的亲身经历做比较,设身处地的倾听,用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。,138,有效的聆听是一个主动而非被动的过程；,字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言，则让我们了解到说话者的情感和精神层面；,只有7的意义是取自字面上的，其余38来自语音和语调，55来自面部表情、姿势和手势。, 聆听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟,如何让信息明确地传递,139,聆听应注意的事项（1）,和说话者的眼神保持接触；,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息；,避免分心的举动或手势，必须专心一致；,身体前倾、记笔记；,以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；,如何让信息明确地传递,140,聆听应注意的事项（2）,在心理描绘出对方正在说的；,多问问题，以澄清观念；,抓住对方的主要观点是如何论证的；,等你完全了解了对方的重点后，再提出反驳；,把对方的意思归纳总结起来，让对方检测正确与否。,如何让信息明确地传递,141,做一个弹性沟通者,“你说的很有道理，但是,”,他是指你说的没道理。,若把“但是”换成“也”，这么说：,“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”,将“但是”换成“也”,142,“我感谢你的意见，同时也,”,“我尊重你的看法，同时也,”,“我同意你的观点，同时也,”,“我尊重你的意图，同时也,”,“合一架构”（1）,做一个弹性沟通者,143,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,第四章。阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。它不随职务消失而消失。3、惩罚权（强制权）。1、专长权（专家权）。怎样拥有或拥有更大制度权。关键在于是否有这套评估制度（评估标准与评估业绩）。因此，有些公司只提拔合乎公司认可标准的员工。独裁式的领导人实行独裁领导，把权力完全集中于自己手中。与下属商量，鼓励下属参与决策。生产导向与员工导向。用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为。成长发展需要：指个人在事业、前途方面有所成就和发展。二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。- 基本公式：激励=效价*期望（M=VE）。激励=效价*关联性*期望值（M=VIE）。只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。忽视与惩罚具有相似性。可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平,