企业战略及其实施过程讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,企业战略及其实施过程,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,2,什么是战略?,战略就是企业,为寻求和维持持久竞争优势,而作出的,有关全局的,筹划和谋略，它包括：,发现企业发展方向,确定企业发展目标,寻求实现目标的各种途径,发现实现目标途径中的各种障碍,判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服,提出解决障碍的原则与基本措施,形成策略与行动途径的组合,战略方案,提出策略与行动的次序,计划,战略评价与反馈,毛泽东,中国革命战争的战略问题,：,凡属带有要照顾,各方面,和,各阶段,性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。,3,企业战略的本质,亨德森：,战略的本质就是维持企业的独特竞争优势,波特：,战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同,哈默尔：,关注未来而非沉湎于过去,关注内部独特资源而非外部环境,建立共同的愿景，而非刚愎自用,战略大师论战略的本质,1. 战略是企业,的一种竞争形势定位,。,2. 战略是企业的,一种经营模式,。,3. 战略是企业,高层领导人的一种价值观念,。,4. 战略是企业,管理的一种创新,。,5. 战略是企业的,一种行动计划,。,6.,战略是,一项动态方案,4,明茨伯格指出战略规划存在三种误解,实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能,误解一：预测是可能的,在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的,误解二：战略具有可分离性,在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划,误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划,5,战略管理过程,企业使命,远景,/,目标,战略态势分析,战略制定,战略评估与选择,战略实施,战略控制,内外部环境分析,业务单元战略,年度目标与计划,资源配置,战略分析与制订,战略评价与选择,战略实施与控制,6,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景,指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。,我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？,建立战略目标体系,将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准,财务目标体系和战略目标体系,短期目标和长期目标,制定战略,业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？,战略制定和企业家价值观不可分割：,战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。,避免战略的陈旧和由内而外的思维。,高效地实施和执行公司战略,评价公司经营业绩,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,7,战略包括三个层次,以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领,内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图,主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务,决策人员：公司高层管理者,公司战略,是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。,主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题,决策人员：公司业务部门领导者,业务战略,为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。,主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁,决策人员：职能部门经理,职能战略,8,公司战略为以下问题找到答案,公司应进入哪些业务领域？,为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力,?,哪些现有业务值得我们投资？,我们应剥离哪些业务?,哪些新的业务及市场我们可以进入?,我们是否拥有合适的技术?,我们的流程是否合理？,我们是否拥有合适的人力资源?,公司应采用怎样的组织结构,?,正确地界定业务范围,选择最合适自己公司拥有的业务,合适的能力,公司优势,股东价值最大化,矩阵式?,分散化还是集中化?,按区域划分或者省划分？,按产品组合划分?,9,公司战略,包,包含两个,主,主要方面,企业成长,战,战略,企业竞争,战,战略,技术创新,成,成长,规模经济,成,成长,多元化成,长,长,选择企业,产,产品和服,务,务参与市,场,场竞争的,方,方向、目,标,标、方针,和,和策略,10,巴格海的,三,三层面理,论,论,企业成长方式,培育并初步形成技术和制造销售竞争力,35年,完善产业链各主要环节,中长期,迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，,利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年大力发展,弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术,巩固和发展现有能力,12年,11,企业成长,方,方式与过,程,程的新思,潮,潮,归核化,多元化,专业化,战略选择,战略实施,战略选择,战略实施,12,成长的逻,辑,辑：价值,创,创新与核,心,心竞争力,移,移植,维度,产业假设,战略重点,顾客,资产与能力,产品与服务,竞争领先逻辑,产业条件已给定,培养竞争优势目标是在竞争中获胜,通过深入的市场细分核营销手段来保持和扩大顾客群，关注顾客评价的差异,调节现有的资产与负债,产品与服务有产业传统界限决定，公司的目标是其提供的产品和服务价值最大化,价值创新逻辑,产业条件可以改变,竞争不是基准，而是在价值上追求领先以主导市场的发展,公司的目标是赢得大多数顾客，并愿意放弃一些原有的顾客。注重客户评价的共同点。,不受过去的约束应关注如何创新,根据顾客的需求来考虑其提供的产品与服务，有时要超越产业的传统界限,竞争领先,逻,逻辑和价,值,值创新逻,辑,辑的比较,13,竞争战略,的,的新发展,大规模定,制,制,战略联盟,时基竞争,战,战略,四大创新,点,点使大规,模,模和定制,化,化同时实,现,现,原料与部,件,件的及时,发,发送和生,产,产，消除,过,过程间断,，,，降低了,库,库存,减少了准,备,备和转换,次,次数，可,直,直接降低,运,运行规模,和,和变化承,办,办,压缩价值,链,链中所有,过,过程的循,环,环周期,按订单而,不,不是预测,生,生产，订,单,单可以提,供,供个性化,的,的信息,该战略的,关,关键在于,创,创造新的,战,战略联盟,文,文化，战,略,略联盟的,企,企业要更,新,新价值观,念,念，学习,其,其他企业,的,的优点，,在,在相互了,解,解和相互,信,信任的基,础,础上，有,必,必要在各,个,个企业战,略,略目标的,前,前提下，,重,重新确定,战,战略联盟,的,的目标,时基竞争,战,战略是指,以,以时间为,基,基础的竞,争,争,将时间耗,费,费列为最,重,重要的管,理,理和战略,目,目标,利用反应,力,力贴近消,费,费者，增,加,加消费者,对,对自己的,依,依赖性,快速将价,值,值交付体,系,系转向最,为,为有利可,图,图的消费,者,者，迫使,竞,竞争者转,向,向不太有,利,利的消费,者,者,设定业内,的,的创新步,调,调,14,公司战略,举,举例,长虹,海尔,TCL,北京牡丹,业务单元,化,化,成本领先,规模化,成本控制,业务单元,化,化,差异化竞,争,争,服务,技术,全球化,业务多元,化,化,成本领先,等待出局,15,资料来源:家用,电,电器报,1998-,开始生产,冰,冰箱,建立了一,定,定的品牌,认,认知度,生产能力,及,及产量扩,张,张,海尔工业,园,园落成，,成,成为大规,模,模生产基,地,地,冰箱公司,上,上市,开始生产,空,空调,树立了产,品,品高档的,声,声誉,进入新的,产,产品市场,大规模生,产,产空调,与阿里斯,顿,顿合资生,产,产洗衣机,通过购并,扩,扩张生产,能,能力,1995,年,年兼并红,心,心电器,兼并顺德,爱,爱德洗衣,机,机厂,扩张传统,分,分销网络,并,并建专卖,店,店,1999-,1998-,1994-1997,1991-1993,1990,前,进入相关,业,业务,手机,电脑,业务全球,化,化,在美国南,卡,卡州设生,产,产基地,与,TOW,和摩托罗,拉,拉形成战,略,略联盟,分销网络,及,及产品覆,盖,盖全球,建立,e-com,业务,海尔发展,战,战略演变,16,战略是经,营,营策略的,原,原则指导,，,，经营策,略,略是战略,的,的实现过,程,程,系统思考,，,，全面考,虑,虑问题,确定方向,与,与目标,明确原则,注重多个,行,行动的连,贯,贯与协调,针对性思,考,考，就事,论,论事,明确解决,具,具体问题,在原则指,导,导下的具,体,体手段,主要考虑,本,本身可行,性,性与时间,要,要求,战略的主,要,要特征,策略的主,要,要特征,17,目录,战略概论,战略管理,的,的理论体,系,系,战略分析,的,的基本内,容,容,一,二,三,战略选择,四,战略规划,描,描述,战略计划,实,实施,五,六,18,战略管理,的,的理论体,系,系经历了,三,三个阶段,阶段,核心内容,第一阶段,1960,年起,以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系,第二阶段,1980,年起,1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系,第三阶段,1990,年起,以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系,19,安德鲁斯,的,的战略规,划,划理论体,系,系,战略制定,战略实施,你可以做什么：确定机遇与风险,你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）,你想做什么：管理层的个性与抱负,你应该做什么：社会责任,组织结构与关系,分工,协作,信息系统,组织过程与行为,标准,激励,控制系统,招募与开发,最高领导,公司战略,20,PEST,企业,技术,社会文化,自然环境,经济状况,资金市场,政治、法律,人口预测,政府政策,谈判能力,游说,经济预测,财政政策,环境感知,地理等,21,安索夫要,素,素矩阵,市场渗透,扩大生产能力,产品开发,提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务,市场开发,巩固并开拓市场,多元化,发展产品制造和配套销售服务,现有产品,新产品,现有市场,新市场,22,波士顿矩,阵,阵,市场增长,市场份额,低,高,低,高,基础产业,核心产业,木业,明星,问题,现金牛,瘦狗,23,SWOT,外部威胁（,T）,外部机会（,O）,内部优势（,S）,内部劣势（,W）,市场增长速度减缓,同行业竞争压力增大,新竞争者进入行业,- - -,市场增长速度加快,纵向一体化,互补产品/配套服务增加,- - -,产权技术,成本优势,竞争优势,特殊能力/资源,- - -,竞争劣势,相对于竞争对手的成本劣势,竞争地位恶化,产品线/服务链范围太窄,- - -,24,波特的动,态,态战略体,系,系：产业组织,理,理论体系,的,的主要观,点,点,企业成功,诱人的相,对,对地位,诱人的行,业,业结构（5力）,持久的竞,争,争优势,活动/价,值,值系统,驱动力,管理选择,初始条件,25,五力模型,：,：产业组,织,织理论体,系,系的代表,性,性分析工,具,具,竞争激烈程度,新进入者,替代品,替代品的威胁,新进入者的威胁,顾客,供应商,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,26,SCP：产业,组,组织理论,体,体系的代,表,表性分析,工,工具,结构变化,行为导向,业绩表现,冲击,中国加入,WTO,电力体制改革,厂网分开，竞价上网,国家电力公司发电资产重,组为,至个全国性独立发电企业,发电环节引入竞争机制,国有资产存量的重组和增量的注入,成本为王,技术创新,电力资产托管经营,地方电力公司横向联合,27,KSF（,关,关键成功,要,要素）：,产,产业组织,理,理论体系,的,的代表性,分,分析工具,中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统,中医药企业要保持可持续发展，企业自身,研发能力,营销,企业管理,人力资源,研究开发能力是中药企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。,高层领导应具备较强的企业战略,生产管理,加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。,28,价值链：,产,产业组织,理,理论体系,的,的代表性,分,分析工具,招聘、培训,绩效考核,员工发展,薪酬/福利,总体管理,计划,财务会计,法律政策,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,企业,基础活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,企业活动价值链,包装产业,木业产业,信息产业,管理活动,生产经营活动,29,产业组织,理,理论体系,的,的局限与,批,批判,战略选择,不,不能脚踏,两,两条船？,现在普遍,流,流行的大,规,规模定制,就,就实现了,成,成本领先,与,与产品差,异,异的融合,企业赢利,性,性主要是,市,市场结构,等,等外部因,素,素决定还,是,是内部资,源,源与能力,决,决定？,波特的竞,争,争战略基,本,本上分析,的,的是结构,化,化的市场,，,，只是告,诉,诉人们在,某,某种市场,结,结构下应,采,采取何种,战,战略，而,没,没有对如,何,何改变市,场,场结构提,供,供策略指,导,导,30,资源基础,理,理论的主,要,要观点,确定企业,资,资源：确,定,定它相对,于,于竞争对,手,手的优势,和,和劣势,确定企业,能,能力（有,效,效利用资,源,源的技能,）,）：确定,什,什么能力,使,使企业做,得,得比竞争,对,对手更好,确定资源,与,与能力的,潜,潜力：确,定,定企业的,竞,竞争优势,选择有吸,引,引力的行,业,业：利用,企,企业的资,源,源和能力,可,可以开发,的,的商业机,会,会,选择能够,充,充分利用,资,资源去开,发,发市场机,会,会的战略,1,2,3,4,5,31,普拉哈拉,德,德与哈默,尔,尔的核心,竞,竞争力：资源基础,理,理论的代,表,表性分析,工,工具,核心竞争力来源,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于核心知识的核心竞争力,基于核心资源的核心竞争力,基于核心技术的核心竞争力,基于组织系统的核心竞争力,企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。,提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心,优越的组织结构体系和组织沟通体系,企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。,整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来,企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。,核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。,提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。,32,资源基础,理,理论的局,限,限,可操作性,是,是资源基,础,础理论的,一,一大难题,资源基础,理,理论和核,心,心竞争力,理,理论缺乏,一,一种坚实,的,的实证基,础,础和微观,理,理论基础,，,，竞争力,与,与资源是,难,难以识别,、,、分离和,度,度量的,资源基础,理,理论忽视,了,了对外部,环,环境的分,析,析,资源基础,理,理论将市,场,场需求看,成,成是相对,静,静态的、,给,给定的因,素,素，而忽,视,视了它的,动,动态特征,及,及其战略,主,主宰力量,资源基础,理,理论强调,对,对现有资,源,源的分析,，,，忽略了,如,如何创造,新,新的资源,33,目录,战略概论,战略管理,的,的理论体,系,系,战略分析,的,的基本内,容,容,一,二,三,战略选择,四,战略规划,描,描述,战略计划,实,实施,五,六,34,战略分析,的,的目的与,基,基本内容,企业外部,环,环境分析,公司内部,优,优、劣势,及,及市场地,位,位分析,公司愿景,分,分析,战略目标,体,体系分析,战略分析,的,的主要目,的,的是,正确认识,企,企业在竞,争,争环境中,的,的位置和,自,自身的能,力,力条件，,为,为企业正,确,确定位，,明,明确企业,愿,愿景和目,标,标。,战略分析,的,的目的,战略分析,的,的基本内,容,容,35,1. 企,业,业体制环,境,境分析,2. 企,业,业经济环,境,境分析,3. 企,业,业科技环,境,境分析,4. 企,业,业社会文,化,化环境分,析,析,企业外部,环,环境分析,：,：企业宏,观,观环境分,析,析,36,对行业及,竞,竞争环境,分,分析要从,战,战略的角,度,度进行思,考,考，回答6个关键,问,问题：,行业的主,要,要经济特,性,性是什么,？,？,行业是否,有,有吸引力,？,？获取平,均,均水平之,上,上的盈利,前,前景如何?,行业变革,的,的驱动因,素,素有哪些,？,？影响力,如,如何？,行业竞争,的,的结构如,何,何？五种,竞,竞争力的,实,实力如何,？,？,市场集中,度,度如何？,最,最强、最,弱,弱的公司,是,是谁？,在行业中,取,取得成功,的,的关键成,功,功因素(,KSF),有哪些,？,？,企业外,部,部环境,分,分析：,行业及,竞,竞争环,境,境分析,37,1.行,业,业的主,要,要经济,特,特性是,什,什么？,市场规,模,模,市场增,长,长率,生产能,力,力过剩,或,或紧缺,行业盈,利,利水平,进入/ 退,出,出壁垒,产品是,高,高价位,商,商品,产品是,标,标准化,的,的,技术变,革,革迅速,资源条,件,件,规模经,济,济,产品革,新,新迅速,小市场一般,吸,吸引不了大,的,的或新的竞,争,争者；大市,场,场常常引起,公,公司的兴趣,。,。,快速增长的,市,市场鼓励公,司,司进入该市,场,场；增长缓,慢,慢的市场使,竞,竞争加剧，,淘,淘汰弱小者,。,。,过剩往往降,低,低价格和利,润,润率；紧缺,则,则会提高价,格,格和利润率,。,。,高利行业吸,引,引新进入者,；,；行业环境,萧,萧条则增加,退,退出。,壁垒高会保,护,护现公司的,地,地位和利润,；,；壁垒低则,使,使该行业易,于,于吸引新进,入,入者。,追寻低价的,购,购买者将增,加,加。,购买者权力,增,增加。,风险加大。,资本、时间,等,等需求往往,成,成为进入、,退,退出的重要,因,因素。,要求具有成,本,本竞争力所,必,必须的产量,和,和市场份额,。,。,缩短产品生,命,命周期，风,险,险加大。,主要经济特,性,性,战略重要性,38,2.行业是,否,否有吸引力,？,？获取平均,水,水平之上的,盈,盈利前景如,何,何？,行业的成长,潜,潜力。,当前的竞争,态,态势是否可,以,以带来足够,的,的盈利。,行业的竞争,力,力量将会增,强,强还是减弱,。,。,行业的驱动,因,因素对平均,盈,盈利水平的,影,影响。,公司在行业,中,中的竞争地,位,位如何？,在某些情况,下,下，在一个,没,没有吸引力,的,的行业中占,有,有独特地位,，,，仍可获得,不,不错的利润,。,。,公司在行业,关,关键成功因,素,素（,KSF）,上的匹配程,度,度。,行业未来的,风,风险和不确,定,定性程度。,继续参加该,行,行业的竞争,是,是否可以提,高,高成功的能,力,力。,39,3.行业变,革,革的驱动因,素,素有哪些？,影,影响力如何,？,？,行业的环境,之,之所以发生,变,变化是因为,一,一些重要的,力,力量在推动,行,行业的参与,者,者（竞争厂,商,商、顾客）,改,改变他们的,行,行动。,那些改变行,业,业和竞争环,境,境的主要因,素,素，即为行,业,业中的驱动,因,因素。,辨认出各种,驱,驱动因素；,评估驱动因,素,素对行业可,能,能产生的影,响,响。,驱动因素,驱动因素分,析,析步骤,行业长期增,长,长率的变化,客户的变化,以,以及客户使,用,用产品方式,的,的变化,产品革新,技术变革,营销革新,大厂商的进,入,入和退出,专有技术的,扩,扩散,行业的日益,全,全球化,成本和效率,的,的变化,政府政策的,变,变化,社会关注点,、,、态度和生,活,活方式的变,化,化,不确定性和,商,商业风险的,变,变化,常见的驱动,因,因素,关键的驱动,因,因素一般不,会,会超过34个，战略,管,管理的任务,之,之一就是要,区,区分开关键,的,的驱动要素,。,。,40,4.,行业竞争的,结,结构如何？,五,五种竞争力,的,的实力如何,？,？,五种竞争力,的,的影响越强,，,，行业中厂,商,商的平均利,润,润率越低；,反,反之，则越,高,高。要想成,功,功地展开竞,争,争，必须：,尽可能摆脱,五,五种竞争力,的,的影响。,影响五种竞,争,争力使其朝,有,有利于公司,的,的方向转变,。,。,建立强大的,安,安全优势。,41,竞争对手关,于,于自己及关,于,于产业的假,设,设,竞争对手的,能,能力分析竞,争,争对手优劣,势,势分析,竞争对手的,反,反击策略,竞争对手是,否,否满意目前,的,的地位,竞争对手将,有,有怎样的战,略,略转移,竞争对手脆,弱,弱之处在哪,里,里,迫使竞争对,手,手采取最大,和,和最有效的,报,报复行动的,因,因素是什么,竞争对手未,来,来的目标是,什,什么,竞争对手动,力,力是什么,各管理层的,目,目标及综合,目,目标是什么,竞争对手现,行,行战略是什,么,么,竞争对手在,做,做什么，能,做,做什么,竞争对手当,前,前如何竞争,竞争对手分,析,析框架,42,5.市场集,中,中度如何？,最,最强 /,最,最弱的公司,是,是谁？,战略群体分,析,析有助于准,确,确地确定竞,争,争厂商的竞,争,争地位，确,定,定企业最近,的,的竞争对手,。,。,产品线商,品,品组合,价格质量,形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,43,6.在行业,中,中取得成功,的,的关键成功,因,因素（KSF）有哪些,？,？,关键成功因,素,素（,KSF）：,指那些最能,影,影响行业成,员,员能否在竞,争,争中取胜的,因,因素。,产品属性、,资,资源、特定,的,的战略因素,、,、竞争能力,以,以及影响公,司,司盈亏的业,务,务成果等。,如何确认行,业,业 关键成,功,功因素（,KSF）？,顾客在各个,竞,竞争产品之,间,间选择的根,据,据。,行业中的一,个,个公司要想,取,取得成功必,须,须做什么,需要什么,资,资源和竞争,能,能力。,行业中的一,个,个公司要想,获,获取持久的,竞,竞争优势必,须,须采取什么,样,样的措施。,一个成功的,企,企业应该是,：,：,在所有的关,键,键成功因素,上,上有适当的,能,能力。,至少在一个,关,关键成功因,素,素上拥有卓,越,越的能力。,44,1.SWOT,分析法,2.价值链,分,分析法,3.竞争评,估,估分析法,4.组织温,度,度调查法(,战,战略、组织,、,、文化、沟,通,通、领导、,工,工作、员工,关,关系、薪酬,福,福利、升迁,发,发展、对管,理,理的评价),5.人力资,源,源问卷调查,6.战略问,卷,卷调查,公司内部优,、,、劣势及市,场,场地位分析,：,：常见的分,析,析方法,45,公司内部优,、,、劣势及市,场,场地位分析,：,：公司内部,分,分析的核心,问,问题,1.公司目,前,前的战略及,其,其运行效果,如,如何？,2.公司面,临,临哪些战略,问,问题？,3.战略成,本,本与价值链,分,分析如何?,4.公司面,临,临哪些资源,强,强势和弱势,？,？,5.公司产,品,品竞争力如,何,何？,6.公司市,场,场营销管理,状,状况如何？,7.公司人,力,力资源管理,与,与开发状况,如,如何？,8.公司财,务,务状况如何,？,？,9.公司的,价,价格和成本,是,是否具有竞,争,争力？,10.相对,于,于竞争对手,，,，公司的竞,争,争地位如何,？,？,46,公司内部优,、,、劣势及市,场,场地位分析,：,：,公司目前的,战,战略及其运,行,行效果,1.是要成,为,为一名低成,本,本的领导者,，,，还是使产,品,品具有差异,化,化？,2.是聚焦,于,于一个广泛,的,的客户群，,还,还是一个很,小,小的市场？,3.是涉及,到,到任何价值,链,链的每一个,环,环节，还是,专,专注于几个,关,关键环节？,4.公司的,职,职能战略是,否,否有效？最,近,近的策略和,行,行动有哪些,？,？,5.是否完,成,成既定的战,略,略和财务目,标,标？业绩是,否,否处于行业,的,的平均盈利,水,水平以上？,6.,市场份额在,行,行业中的地,位,位是在上升,、,、下降，还,是,是稳定不变,。,。,7.,利润率是在,上,上升还是下,降,降，与竞争,对,对手相比如,何,何。,8.,净利润率、,投,投资回报率,、,、经济附加,值,值的变化趋,势,势，以及与,行,行业内公司,比,比较。,9.,整体财务能,力,力和信用等,级,级是在上升,还,还是下降。,10.,股票价格变,化,化趋势怎样,，,，与行业其,他,他公司比较,。,。,11.,销售额的增,长,长率比整个,市,市场的增长,率,率要快还是,慢,慢。,12.,公司在顾客,中,中的形象和,声,声誉。,13.,对于决定顾,客,客选择商品,的,的一些重要,因,因素（如技,术,术、质量、,服,服务等），,公,公司是否被,看,看作是领先,者,者。,47,公司内部优,、,、劣势及市,场,场地位分析,：,：,公司面临哪,些,些战略问题,？,？（确定问,题,题所在是制,定,定战略的前,提,提）,现行战略能,否,否很好的防,御,御五种竞争,力,力量特别,是,是会激化竞,争,争的力量,是否应该调,整,整当前的战,略,略以便更好,地,地对行业中,重,重要的驱动,因,因素作出反,应,应。,现行战略是,否,否充分利用,了,了公司的资,源,源强势。,公司面临的,哪,哪些市场机,会,会应该优先,考,考虑，哪些,该,该靠后，哪,些,些最适合公,司,司的资源强,势,势和能力。,要纠正公司,的,的资源劣势,和,和防范外部,威,威胁，应该,采,采取什么措,施,施？,公司容易受,到,到竞争对手,行,行动的伤害,程,程度如何？,公司是否拥,有,有竞争优势,？,？,现行战略的,强,强点和弱点,是,是什么？,是否需要采,取,取额外的措,施,施来提高公,司,司的成本地,位,位、利用新,机,机会，以及,加,加强公司的,竞,竞争地位。,48,公司内部优,、,、劣势及市,场,场地位分析,：,：,战略成本和,价,价值链分析,战略成本与,价,价值链分析,的,的任务是：,按,按照价值链,逐,逐项比较公,司,司和关键竞,争,争对手的成,本,本，从而了,解,解哪些活动,是,是产生竞争,优,优势的源泉,，,，哪些活动,是,是产生竞争,劣,劣势的源泉,。,。,一个公司的,相,相对成本地,位,位是：公司,经,经营其业务,所,所开展的各,项,项活动的总,成,成本与竞争,对,对手所开展,的,的各项活动,的,的总成本相,比,比的相对值,。,。,战略成本分,析,析和标杆学,习,习表明：一,个,个公司的竞,争,争力取决于,竞,竞争对手对,各,各自价值链,管,管理的相对,优,优秀程度。,竞争厂商之,间,间的重大成,本,本差异主要,体,体现在：,行业价值链,的,的供应商部,分,分。,公司内部的,价,价值链部分,。,。,行业价值链,的,的的下游渠,道,道部分。,找出产生不,同,同的差异原,因,因，应该采,取,取不同的战,略,略行动,一家公司的,产,产品和服务,从,从来就不是,公,公司持久竞,争,争优势的基,础,础，只有在,关,关键价值链,活,活动方面有,比,比竞争对手,做,做的更好的,能,能力才是建,立,立和维护竞,争,争优势的基,础,础。,7.,把公司的资,源,源和人才集,中,中在一项或,多,多项竞争敏,感,感性的价值,链,链活动之上,，,，才能维持,持,持久的竞争,优,优势。,49,核心能力是,某,某一组织内,部,部一系列互,补,补的技能和,知,知识的组合,，,，它具有使,一,一项或多项,关,关键业务达,到,到行业一流,水,水平的能力,。,。,核心能力包,括,括：企业技,术,术能力和企,业,业的管理能,力,力。,企业技术能,力,力：包括全,体,体员工的知,识,识技能水平,、,、技术和科,学,学知识、专,有,有数据、创,造,造性才能等,。,。,企业管理能,力,力：包括战,略,略管理能力,、,、人力资源,、,、市场营销,等,等职能管理,能,能力、企业,文,文化管理能,力,力等。,公司内部优,、,、劣势及市,场,场地位分析,：,：核心能力,分,分析,什么是企业,核,核心能力？,50,增值性和效,益,益性。,企业在为客,户,户创造价值,的,的过程中是,否,否能作出显,著,著的贡献，,不,不能为客户,作,作出显著的,价,价值贡献的,就,就不是核心,竞,竞争力。,领先性和独,特,特性。,核心竞争力,是,是不能被竞,争,争对手所模,仿,仿的，凡是,能,能被竞争对,手,手很容易模,仿,仿的就不是,核,核心竞争力,。,。,延展性和多,样,样性。,核心竞争力,不,不是局限于,企,企业某一种,产,产品或服务,，,，而是能够,应,应用于多种,产,产品和服务,领,领域，如果,企,企业该项能,力,力不能衍生,出,出新的产品,或,或服务就不,是,是核心竞争,力,力。,协调性和整,合,合性。,“企业核心,竞,竞争力是协,调,调不同生产,技,技能和有机,结,结合多种技,术,术的学识”,，,，单个的技,能,能和能力不,能,能成为核心,能,能力，它必,须,须要和企业,其,其他的技能,、,、能力相互,“,“协调”、,“,“结合”，,因,因此，组织,管,管理不同的,技,技能和能力,就,就显得十分,重,重要。,任何产品都,科,科学技术、,制,制造技术、,工,工艺技术等,多,多学科技术,的,的整合。,核心竞争力,是,是组织资本,，,，指的是企,业,业内部各种,资,资源的整合,。,。,核心竞争力,是,是社会资本,，,，指的是企,业,业内部与外,部,部资源的整,合,合。,上述基本特,征,征是判别企,业,业是否具有,核,核心竞争力,的,的四项基本,测,测试标准，,即,即：凡是企,业,业能力具有,以,以上四项特,性,性者，就是,企,企业的核心,竞,竞争力。,企业核心竞,争,争力基本特,征,征,51,所谓一般特,征,征是指企业,核,核心竞争力,具,具有的特征,，,，而企业其,他,他能力也可,能,能不同程度,地,地具有此特,征,征。,动态性。,企业核心竞,争,争力也有生,命,命周期，要,防,防止企业核,心,心竞争力的,刚,刚性，要不,断,断抛弃过时,的,的、陈旧了,的,的核心竞争,力,力，不断培,育,育新的核心,竞,竞争力，因,此,此需要对核,心,心竞争力加,以,以管理。,不可交易性,。,。,企业核心竞,争,争力是不能,在,在市场上买,来,来的，只能,通,通过企业内,部,部研发或企,业,业购并、企,业,业战略联盟,、,、合资等方,式,式获得，核,心,心竞争力必,须,须把企业内,部,部的技能、,能,能力与外部,获,获得的能力,“,“协调”“,结,结合”成统,一,一有机整体,而,而获得。,相对性。,核心竞争力,的,的领先性是,相,相对于竞争,对,对手而言的,，,，具有地区,相,相对性及时,间,间相对性，,而,而不完全是,世,世界一流水,平,平的能力。,企业核心竞,争,争力一般特,征,征,52,企业核心竞,争,争力的组成,要,要素,全体员工的,知,知识和技能,水,水平。,企业的技术,体,体系。,企业的管理,体,体系。,企业文化。,整合集成。,53,公司核心竞,争,争力举例,公司名称,核心能力,市场,/,产品,/,经营,日本本田公司,(Honda),发动机和电动火车技,术,摩托车、汽车、发电机、割草,机等,美国,3M,公司,粘结（粘性材料）技术,砂纸、磁带、录像带、告示贴,日本索尼公司,(Sony),小型化、袖珍化技术,袖珍录相机及收录机、小型液,晶电视等,日本佳能公司,(Canon),光学与图象技术,复印机、照相机、激光打印机,海尔集团,管理创新能力,联想集团,战略管理能力,天津药业集团,某种制药技术,地塞米松原料药,54,案例：战略,需,需求要求公,司,司应该在原,有,有能力基础,上,上发展出新,的,的核心竞争,力,力,品牌经营能,力,力,资本运作能,力,力,企业并购与,整,整合能力,企业管理能,力,力：组织协,调,调、战略实,施,施,风险控制能,力,力,营销网络与,信,信息管理,客户发展与,客,客户管理,供应商管理,实现增长的,新,新能力,相关能力,原有能力,需在未来3 到 5,年,年内加以,培,培育,继续巩固加,强,强,立即开始强,化,化培养,进出口交易,55,中国企业核,心,心竞争力管,理,理现状及存,在,在问题,相当多的企,业,业领导者不,知,知道什么是,企,企业核心竞,争,争力，缺乏,核,核心竞争力,观,观念。,对核心竞争,力,力缺乏敏感,性,性。,本企业具有,核,核心竞争力,，,，但由于对,核,核心竞争力,缺,缺乏敏感性,而,而贻误发展,机,机会。,裁减表现不,佳,佳的部门时,，,，无意中把,蕴,蕴含在该部,门,门的核心竞,争,争力也裁减,掉,掉了。,大型企业被,细,细分为越来,越,越小的事业,部,部或子公司,，,，核心竞争,力,力也随之被,割,割裂或削弱,。,。,只关心企业,品,品牌份额的,扩,扩大，而不,重,重视建立自,己,己的核心竞,争,争力，是非,常,常危险的。,企业没有成,为,为真正的创,新,新主体，我,国,国大中型企,业,业平均研发,投,投入只占销,售,售收入的1%，许多企,业,业还没有建,立,立自己的技,术,术开发中心,。,。,认为现有企,业,业竞争优势,就,就是企业核,心,心竞争力。,我国大多数,企,企业核心竞,争,争力并没有,形,形成。,56,1.基于未,来,来的客户需,求,求、目标市,场,场、市场地,位,位,2.有一定,时,时间跨度,3.不具有,一,一般性和普,遍,遍性,4.公司愿,景,景的要素,界定公司的,当,当前业务：,顾,顾客需要满,足,足什么？需,要,要满足的对,象,象是谁？采,取,取什么样的,方,方式？,确定公司的,长,长期战略道,路,路：考虑到,业,业务将要发,生,生的变化、,新,新的市场机,会,会；对环境,、,、资源和能,力,力现实的态,度,度；具有一,定,定的强制性,和,和吸引力,一种清晰的,、,、激动人心,的,的、催人奋,进,进的方式：,愿,愿景会成为,一,一种激励的,手,手段；创造,自,自豪感；简,洁,洁,公司愿景分,析,析：愿景的,确,确定原则,57,公司愿景分,析,析：,愿景的作用,明确企业的,发,发展方向和,业,业务领域。,协调企业内,外,外部矛盾的,依,依据。,帮助建立客,户,户导向思想,。,。,使公司的高,层,层管理者对,公,公司的长期,发,发展方向和,未,未来业务结,构,构有一个清,晰,晰的认识。,降低公司管,理,理部门制定,决,决策时的风,险,险。,传递公司的,目,目标，激励,员,员工竭尽全,力,力为实现公,司,司的战略愿,景,景做出自己,的,的贡献。,低层管理部,门,门可依照它,来,来制定部门,使,使命，设置,部,部门目标体,系,系，制定与,公,公司发展方,向,向和战略协,同,同一致的部,门,门和职能战,略,略。,58,案例：,XX,公司的愿景,陈,陈述,我们是一家,立,立足于在纺,织,织品和服装,领,领域快速发,展,展的，逐步,在,在相关领域,实,实行多元化,的,的贸、工、,技,技一体化企,业,业集团。,我们将在全,球,球范围内展,开,开运作，致,力,力于通过合,作,作、并购等,多,多种方式，,与,与各种可能,的,的企业形成,联,联盟，追求,在,在关键价值,环,环节方面培,养,养企业的核,心,心竞争力。,客户导向是,我,我们发展的,基,基本要求，,作,作为纺织品,服,服装的供应,商,商和服务商,，,，我们将竭,尽,尽全力为客,户,户提供增值,的,的差异化服,务,务。,我们必须要,追,追求超常规,的,的发展和可,持,持续的增长,，,，立志成为,行,行业内优秀,的,的领先企业,。,。为此我们,要,要培养资本,运,运作的卓越,能,能力，还要,保,保持整体组,织,织结构的优,化,化和精简。,我们崇尚创,新,新、变革的,企,企业家精神,。,。,企业员工是,我,我们最大的,财,财富，他们,将,将与企业一,起,起共同成长,。,。,59,战略目标体,系,系分析：,目标体系的,基,基本属性,对目标体系,的,的要求：,是将公司的,战,战略愿景和,前,前进方向转,化,化为具体的,业,业绩目标。,是管理者的,承,承诺，在具,体,体的时间框,架,架下达到具,体,体的业绩目,标,标。,目标体系的,类,类型：财务,目,目标、战略,目,目标。,建立一个更,强,强大的长期,竞,竞争地位，,相,相对改善短,期,期的盈利能,力,力，能够更,长,长期地为股,东,东带来利益,。,。,目标体系的,特,特征：挑战,性,性、可度量,性,性、系统性,、,、合理性、,时,时间限度。,目标体系的,建,建立应该是,自,自上而下进,行,行的。,首先建立公,司,司的业绩目,标,标体系，然,后,后在业务单,元,元、分公司,、,、职能部门,和,和经营单元,建,建立财务及,战,战略业绩目,标,标，并使这,些,些目标与公,司,司的目标建,立,立直接联系,。,。,60,战略目标体,系,系分析：,将战略目标,转,转化为行动,目,目标,提高公司的,市,市场份额,拥有更快的,新,新产品研发,速,速度,公司产品的,质,质量比竞争,对,对手高,和关键的竞,争,争对手相比,，,，公司的总,成,成本更低,产品线比竞,争,争对手的更,宽,宽或者更有,吸,吸引力,在顾客心目,中,中拥有比竞,争,争对手更好,的,的形象,卓越的顾客,服,服务,地理覆盖面,比,比竞争对手,更,更广,被公众认为,是,是技术和产,品,品革新方面,的,的领导者,顾客满意度,水,水平比竞争,对,对手高,收入增长或,收,收益增长,提高股东红,利,利,扩大利润率,提高既有投,资,资资本的回,报,报率,获得有吸引,力,力的经济附,加,加价值（,EVA）,良好的证券,和,和信用评价,提高现金流,股票价格上,升,升,获得有吸引,力,力和持久的,市,市场附加值,提高公司收,入,入的多元化,程,程度,在经济萧条,期,期间稳定公,司,司的收益,战 略,目,目,标,标( 举例),财 务,目,目 标(,举,举例 ),61,案,例：到2006,年，,公司将成为,一,一家以,B,产品内、外,贸,贸为主，业,务,务组合健康,，,，具有一定,实,实体且在,B,产品设计及,相,相关产品研,发,发、销售网,络,络管理等关,键,键环节形成,优,优势的、业,务,务规模达20亿人民币,的,的贸工技一,体,体化企业集,团,团。,A,产品,B,产品外贸,D,产品,C,产品,其他,B,产品外贸,D,产品,内贸,其他业务,新兴业务,A,产品,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到2006年业务结构以,B,产品内、外贸为主,目前业务结构主要以,A,产品为主,2001年销售结构,2006年目标销售结构,62,2001-2006,销,销售成长(亿元),B,产品作为战,略,略业务，到2006年,应,应该达到55的比例,，,，总体销售,收,收入达到20亿元人民,币,币。,由于,A,产品业务在,国,国际上竞争,力,力相对较弱,，,，成长性较,低,低，作为主,要,要业务，5,年,年后规模略,有,有增长达到4亿元，但,比,比重降低到20%。,其他产品业,务,务比重降到15，业,务,务规模达到3亿元人民,币,币，以保持,公,公司经营多,样,样化，满足,客,客户的不同,需,需求。,新兴业务作,为,为未来产业,支,支柱，业务,比,比重5年后,应,应达10%,，,，即2亿元,业,业务规模。,目标制定依,据,据,案例: 未,来,来5年的业,务,务成长将主,要,要来源于,B,产品内、外,贸,贸业务（发,展,展型目标）,B,产品外贸,A,产品,6亿元,20亿元,2001,2006,新兴业务,其他业务,B,产品内贸,B,产品外贸,A,产品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%,pa,8(40%),63,目录,战略概论,战略管理的,理,理论体系,战略分析的,基,基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描,述,述,战略计划实,施,施,五,六,64,战略选择的,目,目的与主要,内,内容,竞争战略选,择,择,多元化战略,选,选择,一体化战略,选,选择,集团化战略,选,选择,国际化战略,选,选择,- -,并购与重组,战,战略选择,战略联盟选,择,择,其他战略途,径,径选择,资源配置选,择,择,品牌战略选,择,择,- -,战略选择的,主,主要目的是,在,在明确企业,定,定位，愿景,和,和目标的条,件,件下，对其,实现途径、,方,方法和资源,配,配置方案进,行,行选择和评,价,价，并最终,形,形成行动指,南,南的过程。,战略选择的,目,目的,战略选择的,主,主要内容,65,波特的三大,通,通用竞争战,略,略,局部市场成,本,本领先战略,差异化战略,成本领先战,略,略,局部市场差,异,异化战略,向客户提供,低价格服务,向客户提供,独特的服务,向特定客户,群提供服务,向各类客户,提供服务,66,企业竞争战,略,略的选择,高,附加值,低,低,价,价格,高,高,混合,成本领先：,丰田汽车公,司,司,低价低值,产品差异化,：,：四川涪陵,榨,榨菜公司,集中差异化,：,：万向集团,这些战略极,有,有,可能导致失,败,败,3,4,5,6,7,8,1,2,67,针对业务单,元,元可以选择,差,差异化战略,或,或低成本领,先,先战略,68,是指一个企,业,业同时在两,个,个或更多个,行,行业从事经,营,营活动，同,时,时向不同的,行,行业提供产,品,品或服务。,什么是多元,化,化战略？,分散了投资,风,风险及职工,就,就业风险。,有范围经济,的,的效应。,范围经济是,指,指利用同一,资,资源使企业,生,生产经营范,围,围扩大而带,来,来的经济性, 分为有,形,形资源的范,围,围经济性及,无,无形资源的,范,范围经济性,。,。,市场内部化,效,效应。,管理跨度增,大,大，管理效,率,率降低。,企业进入新,产,产业，面临,着,着新的风险,。,。,对企业管理,者,者素质要求,高,高。,多元化战略,的,的优点,多元化战略,的,的缺点,多元化战略,69,多元化战略,的,的分类,多,元,化,战,略,相关多元化,非相关多元,化,化,技术相关多,元,元化,生产相关多,元,元化,市场相关多,元,元化,纵向多元化,集成型多元,化,化,70,通用电器公,司,司(,GE),认为：多元,化,化战略的前,提,提条件有三,个,个,公司将要进,入,入的行业,其,其行业增,长,长率要在30%以上。,公司进入该,行,行业后,其,其销售收入,在,在行业中要,能,能够进入前,两,两名。,公司有人才,能,能够领导在,该,该行业内的,经,经营。,71,相关业务应,符,符合以下条,件,件,利用核心业,务,务的核心能,力,力,不破坏核心,业,业务,对顾客提供,的,的利益,拓展相关业,务,务概述,资产：,品牌,顾客,合作伙伴,能力：,人员管理,研发能力,政府关系/,行,行业关系,成本分享：,研发,营销,分销渠道,顾客分享,降低成本的,可,可能性,提供补充产,品,品,提供系列解,决,决方案,提高知名度,，,，及美誉度,吸引新顾客,增强市场影,响,响力,72,什么是一体,化,化战略,?,是指通过资,产,产纽带或契,约,约方式，企,业,业与其业务,的,的输入端或,输,输出端的企,业,业联合，或,与,与相同业务,的,的企业联合,，,，从而达到,降,降低交易费,用,用和其他成,本,本、实现经,济,济化的目的,。,。,一体化战略,73,一体化战略,的,的类型,优点,缺点,例子,水平一体化,实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。,企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。,张裕葡萄酒集团,纵向一体化,节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒。,自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证。上下游协调困难，管理费用增大，提高了退出壁垒。,青岛啤酒集团,燕京啤酒集团,74,什么是企业,集,集团战略,?,企业集团是,以,以一个实力,雄,雄厚的大型,企,企业为核心,，,，以产权,(,资本,),联结为主要,纽,纽带，把多,个,个企业、事,业,业单位联结,在,在一起，具,有,有多层次结,构,构的、以母,子,子公司为主,体,体的多法人,的,的经济联合,体,体。,企业集团战,略,略,具有产权,(,资本,),联结性。,具有多层次,性,性。,第一层：集,团,团公司；第,二,二层：控股,层,层； 第三,层,层：参股层,；,； 第四层,：,：协作层。,非法人性。,组织规模化,。,。,规模经济效,益,益显著的行,业,业：如汽车,、,、石油化工,、,、钢铁业。,资金密集型,的,的行业：如,航,航空、远洋,运,运输、电力,工,工业。,技术密集型,的,的行业：如,电,电子、通信,、,、飞机制造,业,业。,某些第三产,业,业：如金融,、,、旅游、房,地,地产、外贸,、,、大型商业,连,连锁店。,企业集团的,特,特征,企业集团的,分,分布领域,75,母公司,子公司,孙公司,企业集团公,司,司的类型主,要,要包括,纯粹型控股,公,公司,和,混合型控股,公,公司,垂直型,横向型,银行,中心企业,其他金融机,构,构,综合商社,76,企业集团中,母,母子公司的,关,关系,母公司的主,要,要职能是：,资,资本经营、,多,多元化经营,、,、国际化经,营,营和战略经,营,营。,母公司应当,成,成为战略决,策,策中心、投,资,资融资中心,、,、资本经营,中,中心、科技,开,开发中心、,财,财务决算中,心,心和目标管,理,理中心。,子公司对母,公,公司有6项,义,义务：,必须定期向,母,母公司呈报,董,董事会的备,忘,忘录。,必须定期向,母,母公司提供,财,财务报表及,管,管理报告书,。,。,必须定期向,母,母公司提供,有,有关投资贷,款,款方面的计,划,划。,子公司要增,加,加投资时，,必,必须得到母,公,公司的批准,。,。,子公司要统,一,一将资金以,存,存款形式存,入,入集团的财,务,务公司。,子公司的税,后,后利润按规,定,定提取了法,定,定公积金及,公,公益金之后,，,，子公同内,母,母公司法人,股,股红利要全,部,部上缴母公,司,司，由母公,司,司统一使用,。,。,77,母子公司关,系,系的规范化,母子公司在,法,法律上是平,等,等的，都是,法,法人。,母子公司不,是,是行政的上,下,下级关系，,也,也不是主管,局,局与下属企,业,业的关系，,而,而是股东与,企,企业的关系,。,。,母公司对子,公,公司不能进,行,行直接指挥