企业战略联盟培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第六章 企业战略联盟,朱永虹,安徽财经大学,Ancaizhuyonghong,资本运作与实务,通过本章的学习应能够:,企业建立战略联盟的意义和动因,企业战略联盟的类型和形式,企业建立战略联盟的理论依据,教学内容,第一节 企业战略联盟概述,第二节 企业战略联盟理论,成功案例：可口可乐VS腾讯,2006年3月29日，腾讯科技有限公司与可口可乐（中国）饮料有限公司联合举办“要爽由自己，畅爽3DQQ秀”主题新闻发布会，双发宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。,图为刘炽平与苏柏梁合影。,腾讯牵手可口可乐：完美的合作,打开腾讯QQGame的首页，出现在眼前的便是可口可乐的促销活动海报以及国内首个3D形象在线社区的宣传广告。此时，我们已经分不清楚到底是可口可乐借QQGame的平台来宣传可口可乐还是腾讯借可口可乐的来宣传自己的3DQQ秀。,可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传。,可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。,第一节 企业战略联盟概述,战略联盟的定义,战略联盟产生的背景,战略联盟的动因,战略联盟的特点,战略联盟的形式,战略联盟运作的前提条件,一、战略联盟的定义,美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）的观点,布劳易斯等学术界其他人的观点,本课程的界定,美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）,组成,战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,目的,共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,方式,通过各种协议、契约而结成的,组织形式,优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：,布劳易斯等人“准一体化”（Blois,1972）。,交易成本经济学的代表人物威廉姆森“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。,巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。,索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。,汤普森等人除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。,波特“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。,美国学者阿萨拉福丁（A. Salahuddin1998企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。,我们,的,的理,解,解：,战略,联,联盟,指,指“,两,两个,或,或两,个,个以,上,上的,独,独立,组,组织,为,为了,实,实现,各,各自,的,的战,略,略性,目,目的,而,而达,成,成的,一,一种,长,长期,或,或短,期,期的,合,合作,关,关系,”,”。,联盟,伙,伙伴,保,保持,着,着既,合,合作,又,又竞,争,争的,关,关系,。,。,企业,战,战略,联,联盟,是,是一,种,种新,的,的现,代,代企,业,业组,织,织形,式,式,是,是企,业,业发,展,展求,战,战略,最,最迅,速,速、,最,最经,济,济的,方,方法,。,。,打破,了,了企,业,业间,只,只有,对,对抗,竞,竞争,的,的传,统,统信,条,条,为,为企,业,业重,新,新审,视,视自,己,己同,竞,竞争,对,对手,的,的关,系,系提,供,供了,一,一个,新,新的,角,角度,和,和范,式,式。,二、,战,战略,联,联盟,产,产生,的,的背,景,景,世界,经,经济,一,一体,化,化。,科学,技,技术,的,的飞,速,速发,展,展。,在上,世,世纪80,年,年代,，,，企,业,业联,盟,盟的,数,数量,减,减少,，,，原,因,因是,联,联盟,企,企业,管,管理,的,的复,杂,杂性,超,超出,一,一般,企,企业,。,。,92,年,年后,，,，由,于,于全,球,球竞,争,争压,力,力，,新,新技,术,术研,究,究和,新,新产,品,品开,发,发的,费,费用,增,增加,，,，同,时,时产,品,品和,技,技术,生,生命,周,周期,逐,逐渐,缩,缩短,，,，人,们,们又,重,重新,重,重视,战,战略,联,联盟,。,。,注释,：,：美,国,国,幸,幸福,杂,志,志报,道,道，1990,年,年以,后,后，,美,美国,国,国内,以,以及,跨,跨国,性,性质,的,的联,盟,盟以,每,每年25%的,速,速度,增,增长,。,。,三、,战,战略,联,联盟,产,产生,的,的动,因,因,直接,动,动因,提升,企,企业,的,的竞,争,争力,获得,规,规模,经,经济,分担,风,风险,与,与成,本,本,低成,本,本进,入,入新,市,市场,挑战,大,大企,业,业病,间接,动,动因,组织,学,学习,理,理论,解,解释,基于,资,资源,的,的联,盟,盟动,因,因解,释,释,战略,缺,缺口,假,假说,的,的联,盟,盟动,因,因解,释,释,价值,链,链解,释,释,ABB公,司,司：,联,联手,本,本地,企,企业,扩,扩大,市,市场,ABB集,团,团是,世,世界,著,著名,的,的跨,国,国公,司,司，,其,其提,出,出“,根,根植,各,各地,，,，放,眼,眼全,球,球”,的,的理,念,念。,厦,厦门ABB开,关,关有,限,限公,司,司是,这,这一,理,理念,的,的成,功,功实,践,践者,。,。,该公,司,司是ABB集,团,团在,我,我国,投,投资,创,创办,的,的首,家,家企,业,业，,与,与厦,门,门电,业,业局,、,、原,厦,厦门,电,电控,厂,厂等,企,企业,合,合资,。,。,创办,伊,伊始,，,，很,多,多管,理,理骨,干,干和,工,工人,都,都是,从,从厦,门,门电,业,业局,和,和电,控,控厂,过,过来,的,的。,他,他们,都,都有,生,生产,营,营销,经,经验,和,和技,术,术，,企,企业,通,通过,培,培训,，,，顺,利,利实,现,现了,本,本土,化,化。,目前,，,，公,司,司在,国,国内,高,高价,位,位市,场,场占,有,有率,接,接近50,，,很,很难,再,再扩,大,大，,于,于是,决,决定,进,进军,中,中价,位,位市,场,场。,原,原厦,门,门电,控,控厂,长,长期,生,生产,中,中价,位,位产,品,品，,有,有较,好,好的,基,基础,。,。随,后,后，ABB公,司,司又,购,购买,了,了原,电,电控,厂,厂80,的,的股,权,权，,组,组成,了,了合,资,资企,业,业，,携,携手,开,开拓,中,中价,位,位市,场,场。,实现,规,规模,经,经济,2000,年,年3,月,月，,意,意大,利,利菲,亚,亚特,集,集团,与,与美,国,国通,用,用汽,车,车公,司,司在,意,意大,利,利都,灵,灵宣,布,布，,两,两家,公,公司,将,将通,过,过置,换,换股,权,权的,方,方式,组,组建,战,战略,联,联盟,。,。,此次,联,联盟,将,将成,为,为世,界,界上,最,最大,的,的汽,车,车生,产,产联,合,合体,。,。,菲亚,特,特集,团,团董,事,事长,保,保罗,弗,雷,雷斯,科,科：,组,组建,联,联盟,的,的目,的,的是,使,使两,家,家公,司,司形,成,成优,势,势互,补,补，,通,通过,共,共同,开,开发,科,科技,和,和原,材,材料,的,的合,理,理分,配,配达,到,到降,低,低生,产,产成,本,本，,实,实现,规,规模,经,经济,，,，更,大,大限,度,度地,占,占领,世,世界,汽,汽车,市,市场,的,的目,的,的。,减少风险,同合作伙,伴,伴共同分,担,担风险,产品组合,多,多元化,更快进入,市,市场和获,取,取收益,减少投资,成,成本等,如果企业,进,进行跨国,联,联盟，还,可,可以减少,政,政治风险,。,。,厦华与联,想,想：优势,互,互补实现,双,双赢,厦华电子,股,股份有限,公,公司与联,想,想集团签,订,订合资协,议,议，共同,投,投资15亿元，,新,新组建一,家,家移动通,讯,讯设备公,司,司，开拓,中,中国手机,市,市场。,厦华公司,和,和联想集,团,团分别是,我,我国彩电,业,业和电脑,业,业的巨头,，,，两家都,吃,吃了“火,并,并”的苦,头,头。,双方通过,战,战略联盟,可,可达到资,源,源共享、,优,优势互补,的,的效果。,厦华公司,是,是国内最,早,早开发和,生,生产手机,的,的厂家之,一,一，设有,国,国家级GSM研究,中,中心，在,手,手机的研,发,发、生产,和,和市场开,拓,拓方面较,有,有经验。,联想集团,则,则具有计,算,算机技术,的,的优势。,双方合作,符,符合计算,机,机技术和,通,通信技术,日,日益融合,的,的趋势，,可,可为中国,用,用户提供,具,具有国际,水,水平的移,动,动通信产,品,品。,开拓市场,美国在线,公,公司(AO1),和,和日本最,大,大的移动,电,电信厂商NTTDoCoM0公司,在,在2000年9月,底,底结成战,略,略联盟，,联,联合开发,日,日本无线,网,网络通讯,服,服务市场,。,。,美国在线,：,：与DoCoMo,公,公司的联,盟,盟将有助,于,于扩大它,在,在日本市,场,场上的影,响,响。,DoCoMo公司,：,：联盟将,使,使其在美,国,国市场上,站,站稳脚跟,，,，并扩大,它,它在欧洲,市,市场的影,响,响。,大企业病,庞大企业,内,内部各部,门,门、各分,公,公司之间,的,的协作关,系,系容易发,生,生相互冲,突,突,决策缓慢,不利于企,业,业的进一,步,步联合,组织学习,通用汽车,公,公司与日,本,本铃木汽,车,车公司目,前,前共同宣,布,布，将加,强,强双方的,战,战略联盟,关,关系。,两公司同,时,时达成协,议,议，从2001年9月起生,产,产双方联,合,合研制的,雪,雪佛兰概,念,念车。,双方还将,在,在产品规,划,划、设计,、,、工程、,研,研发、采,购,购等关键,部,部门实行,人,人员互换,。,。,同时，通,用,用汽车公,司,司董事长,史,史密斯在2001,年,年6月铃,木,木汽车公,司,司举行股,东,东大会时,加,加入铃木,的,的董事会,。,。,战略缺口,（泰吉Tyebjee和奥,斯,斯兰Osland,）,）,当企业审,视,视竞争环,境,境并评价,自,自身竞争,力,力和资源,时,时，经常,发,发现在竞,争,争环境客,观,观要求它,们,们取得的,绩,绩效目标,与,与它们依,靠,靠自身资,源,源和能力,所,所能达到,的,的目标之,间,间存在一,个,个,缺口,，这个缺,口,口被称为,战略缺口,。该缺口,不,不同程度,的,的限制跨,国,国公司走,完,完全依靠,自,自身资源,和,和能力走,自,自我发展,的,的道路，,客,客观上要,求,求他们走,战,战略联盟,的,的道路。,企业的战,略,略缺口越,大,大，参与,战,战略联盟,的,的动力就,越,越强。,四、战略,联,联盟的特,点,点,组织灵活,。,。,边界模,糊,糊、组,织,织松散,。,。,技术先,进,进；,运作高,效,效。,发挥优,势,势。,彼此信,任,任。,五、战,略,略联盟,的,的形式,合资。,研发协,议,议。,定牌生,产,产。,特许经,营,营。,相互持,股,股。,合资。,由,由两家,或,或两家,以,以上的,企,企业共,同,同出资,、,、共担,风,风险、,共,共享收,益,益而形,成,成企业,；,；是目,前,前发展,中,中国家,尤,尤其是,亚,亚非等,地,地普遍,的,的形式,。,。合作,各,各方将,各,各自的,优,优势资,源,源投入,到,到合资,企,企业中,，,，从而,使,使其发,挥,挥单独,一,一家企,业,业所不,能,能发挥,的,的效益,。,。,研发协,议,议。为,了,了某种,新,新产品,或,或新技,术,术，合,作,作各方,鉴,鉴定一,个,个联发,协,协议；,汇,汇集各,方,方的优,势,势，大,大,大提高,了,了成功,的,的可能,性,性，加,快,快了开,发,发速度,，,，各方,共,共担开,发,发费用,，,，降低,了,了各方,开,开发费,用,用与风,险,险。,定牌生,产,产。如,果,果一方,有,有知名,品,品牌但,生,生产力,不,不足；,另,另一方,则,则有剩,余,余生产,能,能力；,则,则另一,方,方可以,为,为对方,定,定牌生,产,产。一,方,方可充,分,分利用,闲,闲置生,产,产能力,，,，谋取,一,一定利,益,益；对,于,于拥有,品,品牌的,一,一方，,还,还可以,降,降低投,资,资或购,并,并所生,产,产的风,险,险。,特许经,营,营。通,过,过特许,的,的方式,组,组成战,略,略联盟,，,，其中,一,一方具,有,有重要,无,无形资,产,产，可,以,以与其,他,他各方,签,签署特,许,许协议,，,，允许,其,其使用,自,自身品,牌,牌、专,利,利或专,用,用技术,，,，从而,形,形成一,种,种战略,联,联盟。,拥,拥有方,不,不仅可,获,获取收,益,益，并,可,可利用,规,规模优,势,势加强,无,无形资,产,产的维,护,护，受,许,许可方,当,当然利,于,于扩大,销,销售、,谋,谋取收,益,益。,相互持,股,股。合,作,作各方,为,为加强,相,相互联,系,系而持,有,有对方,一,一定数,量,量的股,份,份；这,种,种战略,联,联盟中,各,各方的,关,关系相,对,对更加,紧,紧密，,而,而双方,的,的人员,、,、资产,无,无须全,并,并。,灿坤：,设,设计产,品,品贴牌,销,销售,厦门灿,坤,坤公司,是,是世界,小,小家电,生,生产的,后,后起之,秀,秀，煎,烤,烤器、,电,电熨斗,产,产量居,世,世界首,位,位。,OBM,是,是自有,品,品牌，,行,行销中,国,国、韩,国,国和东,南,南亚国,家,家，约,占,占公司,销,销量的20,；,；,OEM,指,指由其,他,他厂商,设,设计，,并,并提供,品,品牌，,公,公司为,其,其生产,，,，约占,销,销量的10,；,；,ODM,是,是指公,司,司自行,设,设计生,产,产，采,用,用其他,厂,厂商的,品,品牌，,约,约占销,量,量的70。,欧美日,等,等发达,国,国家的,家,家电生,产,产企业,历,历史悠,久,久，对,当,当地消,费,费者的,影,影响根,深,深蒂固,，,，灿坤,公,公司采,用,用了OEM和ODM,的,的方式,，,，与当,地,地著名,厂,厂商合,作,作，从,而,而把产,品,品打入,欧,欧美日,等,等发达,国,国家的,市,市场。,公司绝,大,大部分,产,产品的,销,销售是,通,通过结,成,成企业,战,战略联,盟,盟实现,的,的。,公司实,行,行“市,场,场边”,设,设计，,有,有专人,在,在欧美,市,市场，,根,根据市,场,场变化,和,和消费,者,者的需,求,求，设,计,计新产,品,品，然,后,后再贴,牌,牌销售,。,。,企业联,盟,盟的基,本,本形式,分,分类,企业联,盟,盟的基,本,本形式,有,有和两种形,式,式。,股权联,盟,盟、契,约,约性联,盟,盟,六、战,略,略联盟,成,成功运,作,作的前,提,提条件,互补性,的,的技能,、,、市场,定,定位和,生,生产能,力,力,市场交,叉,叉应降,到,到最低,程,程度，,以,以避免,利,利益冲,突,突,合作伙,伴,伴的业,务,务实力,及,及所有,权,权均衡,强有力,的,的领导,、,、持续,的,的义务,和,和母公,司,司支持,的,的自主,地,地位,有别于,母,母公司,的,的一种,共,共同的,新,新模式,与,与新文,化,化,获取技,术,术,蓝色巨,人,人IBM公司,是,是世界,上,上最大,的,的计算,机,机生产,厂,厂商，,它,它必须,与,与微软,、,、英特,尔,尔等其,他,他公司,合,合作。,微软公,司,司为其,提,提供WINDOWS,窗,窗口操,作,作系统,英特尔,公,公司为,其,其提供,计,计算机,集,集成芯,片,片。,通士达,：,：提升,自,自身实,力,力增加,合,合作筹,码,码,厦门通,士,士达有,限,限公司,海,海沧新,厂,厂区气,派,派非凡,，,，设施,十,十分先,进,进。公,司,司总经,理,理苏烟,源,源对记,者,者说：,“,“海沧,新,新厂建,成,成后，,美,美国通,用,用电气,公,公司除,了,了在这,里,里生产,环,环型灯,外,外，还,要,要将整,流,流器、,灯,灯具生,产,产项目,转,转移过,来,来，企,业,业又面,临,临了新,的,的发展,机,机遇。,”,”,原来两,家,家也是,“,“素昧,平,平生”,，,，通士,达,达公司,出,出口国,际,际市场,后,后，通,用,用公司,找,找上门,来,来，提,供,供技术,指,指导和,品,品牌，,由,由通士,达,达公司,为,为其贴,牌,牌生产,，,，共同,开,开拓国,际,际市场,。,。,2000年双,方,方组建,合,合资企,业,业，提,升,升了合,作,作关系,。,。合资,企,企业取,得,得了骄,人,人的经,营,营业绩,，,，出口,创,创汇增,长,长250。,在,在合作,中,中，通,士,士达公,司,司虚心,学,学习对,方,方在技,术,术和管,理,理方面,的,的长处,，,，充分,利,利用了,对,对方在,国,国际市,场,场上的,销,销售网,络,络。,公司不,一,一味地,依,依赖对,方,方，保,持,持一定,的,的独立,性,性。,在产品,设,设计上,，,，双方,有,有时意,见,见不一,致,致，通,士,士达公,司,司敢于,坚,坚持自,己,己的主,张,张。,针对外,销,销基本,上,上由对,方,方掌控,的,的情况,，,，通士,达,达公司,在,在国内,建,建立了,销,销售网,，,，逐步,开,开拓国,内,内市场,，,，以防,范,范外销,变,变化给,企,企业造,成,成的风,险,险。,更重要,的,的是公,司,司加强,了,了技术,中,中心的,建,建设，,增,增强技,术,术创新,能,能力；,实,实行易,地,地改造,，,，提高,了,了生产,能,能力和,生,生产水,平,平。,这样做,，,，增强,了,了自身,的,的实力,，,，无形,中,中也增,加,加了自,己,己在合,作,作中的,筹,筹码，,使,使双方,进,进一步,形,形成相,互,互依存,的,的关系,，,，合作,更,更有成,效,效。,第二节,战,战,略,略联盟,理,理论,价值链,理,理论,网络理,论,论,企业能,力,力理论,交易成,本,本理论,组织学,习,习理论,合作竞,争,争理论,战略联,盟,盟博弈,理,理论,价值链,理,理论,迈克尔,波特,（,（1985）,在,在竞,争,争优势,创建,价,价值链,理,理论：,企,企业市,场,场竞争,优,优势的,潜,潜在来,源,源是因,为,为各企,业,业的价,值,值链互,不,不相同,（,（企业,在,在价值,链,链各环,节,节中具,有,有不同,的,的比较,优,优势）,。,。建立,战,战略联,盟,盟使合,作,作各方,一,一起协,调,调或合,用,用价值,链,链，以,扩,扩展企,业,业价值,链,链的有,效,效范围,。,。,波特价,值,值链解,释,释,利润,服务,客户管理,市场营销,品牌形象营销组合,生产经营,运营效率,采购,质量价格,物流,缩短配送和订货时间,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,支援活动,主要活动,利润,企业被,看,看成一,个,个综合,设,设计、,生,生产、,销,销售、,发,发送和,辅,辅助其,产,产品的,过,过程中,进,进行种,种,种活动,的,的集合,体,体。,企业的,价,价值链,蕴,蕴藏于,范,范围更,广,广的一,连,连串活,动,动中，,取,取得和,保,保持竞,争,争优势,有,有赖于,不,不仅认,识,识企业,的,的价值,链,链，而,且,且了解,企,企业怎,样,样适合,于,于整个,价,价值系,统,统。,企业联,盟,盟可以,发,发挥不,同,同企业,在,在各自,价,价值链,环,环节上,拥,拥有的,核,核心专,长,长，此,外,外，联,盟,盟企业,通,通过共,享,享价值,链,链有效,降,降低成,本,本，产,生,生新的,竞,竞争优,势,势。,网络理,论,论,具有网,络,络型组,织,织的企,业,业，对,于,于增强,企,企业组,织,织的活,力,力和形,成,成企业,之,之间的,价,价值连,锁,锁起着,重,重要作,用,用。,战略联,盟,盟克服,了,了“官,僚,僚制”,的,的缺点,，,，各部,分,分松散,的,的结合,有,有利于,保,保持组,织,织的灵,活,活性，,能,能够较,好,好地适,应,应市场,因,因产品,和,和技术,周,周期缩,短,短，竞,争,争激烈,导,导致的,动,动态发,展,展要求,。,。,战略联,盟,盟的建,立,立使企,业,业对资,源,源的使,用,用界限,扩,扩大了,，,，一方,面,面可以,提,提高企,业,业自有,资,资源的,使,使用效,率,率，另,一,一方面,又,又可节,约,约企业,在,在可获,得,得资源,方,方面的,新,新的投,入,入，降,低,低企业,进,进入和,退,退出壁,垒,垒，提,高,高企业,战,战略调,整,整的灵,活,活性。,动态联,盟,盟企业,（,（网络,企,企业）,盟主企业,商务智能中心,供应商,制造商,服务提,供,供商,研发商,子承包商,分销商,动态联,盟,盟企业,动态联,盟,盟企业,除,除具有,一,一般企,业,业的基,本,本特征,，,，还有,一,一些专,门,门的特,点,点：,动态联盟,企,企业通常,由,由盟主企,业,业发动组,建,建，根据,机,机遇产品,的,的资源需,求,求设定企,业,业模型、,选,选择联盟,伙,伙伴、确,定,定协作关,系,系，并在,企,企业运作,过,过程中根,据,据需要对,协,协作关系,作,作出调整,，,，其组织,过,过程需要,灵,灵活可变,的,的动态性,；,；,动态联盟,企,企业是以,生,生产经营,过,过程为主,线,线的企业,组,组织，各,成,成员在这,一,一主线的,贯,贯穿下，,按,按照一定,的,的协作规,则,则完成各,自,自环节上,的,的任务，,其,其运作过,程,程强调明,确,确可控的,协,协作性；,动态联盟,企,企业的各,成,成员在组,织,织上相对,独,独立，地,理,理上较为,分,分散，但,他,他们之间,的,的协作需,要,要快速畅,通,通的信息,传,传递，其,信,信息系统,要,要满足及,时,时有效的,分,分布性。,动态联盟,企,企业的组,织,织模型,企业能力,理,理论,企业能力,：,：是一系,列,列具有特,定,定密切联,系,系的理论,的,的集合体,。,。包括：,企,企业资源,基,基础论、,企,企业动力,能,能力论、,企,企业知识,基,基础论。,企业资源,基,基础论：,企业的资,源,源具有异,质,质性和非,完,完全流动,性,性特点。,企业组建,战,战略联盟,正,正是因为,资,资源不能,有,有效地通,过,过市场交,易,易或并购,获,获得的时,候,候，战略,联,联盟可使,企,企业共享,或,或交换有,价,价值的资,源,源。但联,盟,盟企业必,须,须为联盟,带,带来有价,值,值的资源,。,。,企业能力,理,理论,核心能力,理,理论：,核心能力,是,是一组技,能,能和技术,的,的集合体,，,，而不是,单,单个技术,和,和技能。,这一理论,认,认为，最,终,终产品的,竞,竞争只是,表,表面现象,，,，现代企,业,业竞争的,本,本质是核,心,心能力的,竞,竞争。,核心能力,具,具有独特,难,难以模仿,性,性，只有,通,通过联盟,合,合作关系,才,才能相互,学,学习和相,互,互补充，,从,从而形成,更,更大的竞,争,争合力,知识资源,理,理论：,生产的关,键,键投入和,企,企业价值,最,最重要的,来,来源是知,识,识。社会,生,生产是在,知,知识的引,导,导下进行,的,的。,企业知识,分,分为显性,知,知识和隐,性,性知识，,隐,隐性知识,难,难以表达,和,和转移，,只,只有通过,应,应用和实,践,践才可外,现,现并获得,。,。,四、交易,成,成本理论,当企业意,识,识到交易,成,成本过高,时,时，建立,联,联盟可以,加,加强企业,的,的控制力,，,，从而避,免,免传统合,作,作中如谈,判,判过程冗,长,长，债务,增,增加、债,权,权稀释和,企,企业凝聚,力,力下降等,企,企业合并,后,后的后遗,症,症，增强,企,企业联合,起,起来共同,应,应对商机,的,的能力。,交易费用,的,的内容（,科,科斯）：,运用价格,机,机制的成,本,本,为完成市,场,场交易而,进,进行的谈,判,判和监督,履,履约费用,由未来不,确,确定性风,险,险而导致,的,的费用，,以,以及度量,、,、界定和,保,保护产权,的,的费用。,交易费用,的,的决定因,素,素（威廉,姆,姆森）,签约人对,外,外界不确,定,定性、复,杂,杂性有限,理,理性的不,足,足假设和,机,机会主义,行,行为的假,设,设,交易过程,的,的三个维,度,度：资产,专,专用性、,交,交易的不,确,确定性及,交,交易频率,战略联盟,就,就是一种,寻,寻求节约,交,交易费用,的,的制度安,排,排,企业,之,之间通过,联,联盟合作,可,可以稳定,交,交易关系,进而减,少,少交易费,用,用,纠正,市,市场缺陷,。,。,四、交易,成,成本理论,五、组织,学,学习理论,费尔和莱,尔,尔斯（Fiol和Lyles）组织,学,学习定义,：,：通过汲,取,取更好的,知,知识，并,加,加深理解,，,，从而提,高,高行动的,过,过程”。,知识经济,，,，是“以,智,智力资源,的,的占有、,配,配置和知,识,识（以科,学,学技术为,主,主）的生,产,产、分配,和,和使用（,消,消费）为,最,最重要因,素,素的经济,”,”。,1996,经,经合组织,以知识,为,为基础的,经,经济,从内部的,“,“干中学,”,”“用中,学,学”以及,外,外部的“,从,从相互作,用,用中学”,“,“产业间,外,外溢”的,基,基本的学,习,习途径，,不,不断提高,企,企业竞争,优,优势,引入知识,的,的两个维,度,度：编码,化,化知识和,经,经验性知,识,识,组织学习,理,理论认为,：,：战略联,盟,盟是组织,学,学习的一,种,种重要方,式,式，其核,心,心在于学,习,习联盟伙,伴,伴的经验,性,性知识。,组织学习,理,理论的动,机,机,不是以资,源,源互补为,中,中心，而,是,是以获取,企,企业核心,能,能力为重,要,要内容,不是被动,适,适应环境,，,，而是主,动,动创造环,境,境,能适时调,整,整企业间,的,的关系，,促,促进不同,价,价值观知,识,识和异文,化,化在企业,中,中的融合,，,，使之成,为,为企业革,新,新的重要,推,推动力。,组织学习,理,理论,学习型组,织,织：快速,变,变化时代,的,的产物,学习型组,织,织的核心,要,要素,终身学习,不断更,新,新知识,全员学习,没有不,学,学习的人,、,、没有不,学,学习的工,作,作,全过程学,习,习学习,成,成为劳动,的,的新形式,团体学习,1+1,2（山,鹊,鹊和知更,鸟,鸟的故事,）,）,工作学习,一,一体化（,三,三位一体,的,的组织）,严峻挑战,：,：组织的,兴,兴衰存亡,数据对比,：,：,一般的失,败,败企业（10年以,内,内）,失败的大,企,企业（40-50,年,年）,长寿企业,（,（100,年,年以上）,铁的规律,不变则,亡,亡（沈阳,飞,飞龙公司,的,的故事：,战,战略单一,）,）,慢变则,败,败（瀛海,威,威的故事,：,：对意外,的,的态度，98年高,管,管集体辞,职,职 ）,变不当,亦,亦败（四,通,通的故事,：,：金税工,程,程）,世界长寿,公,公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,1,斯多拉（stora）公司,1288年,12,可口可乐,1886年,2,苏米托莫集团,1590年,13,壳牌公司,1890年,3,杜邦公司,1802年,14,施乐公司,1893年,4,纽约时报,1851年,15,百事可乐,1899年,5,李威.斯特劳斯公司,1853年,16,福特汽车,1903年,6,摩根财团,1861年,17,吉利剃刀,1903年,7,西尔斯.罗巴克公司,1866年,18,通用汽车,1908,8,三菱集团,1870年,19,住友公司,1912,9,标准石油公司,1870年,20,国际商用机器公司,1912,10,塔塔工业集团,1877年,21,波音公司,1916,11,华盛顿邮报,1877年,22,盖蒂石油公司,1917,世界长寿,公,公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,23,松下电器公司,1917年,30,克莱斯勒汽车公司,1923年,24,西方石油公司,1917年,31,肯德基,1930年,25,时代华纳公司,1918年,32,三星集团,1938年,26,迪斯尼公司,1919年,33,休利特.帕卡德公司,1939年,27,希尔顿旅馆有限公司,1919年,34,麦当劳公司,1954年,28,西武企业集团,1920年,35,29,雅普公司,1920年,36,三星电子,：,：通过战,略,略联盟合,作,作学习,1990,年,年，新任,三,三星集团,主,主席李健,熙,熙开始致,力,力于解决,制,制造系统,的,的问题，,他,他们很快,发,发现，在,制,制造系统,方,方面做得,最,最出色的,是,是一些日,美,美企业采,用,用的柔性,制,制造系统,（,（FMS,）,），而这,也,也是三星,电,电子改造,制,制造系统,的,的最佳方,案,案。然而,，,，当时三,星,星电子对FMS完,全,全是外行,。,。为了学,习,习FMS,，,，三星电,子,子采取了,许,许多方法,，,，除了内,部,部钻研之,外,外，更多,的,的是通过,合,合作来学,习,习美国和,日,日本企业,的,的实践。,为此，他们,采,采取了三方,面,面的措施：,首先，三星,电,电子与几家,闻,闻名的日本,和,和美国企业,建,建立战略联,盟,盟、成立合,资,资企业，希,望,望通过深入,合,合作学到FMS技术。,其次，在挑,选,选供应商时,，,，三星电子,将,将FMS技,术,术转让列为,条,条件之一。,由,由于三星电,子,子的产品众,多,多，很多日,本,本供应商愿,意,意提供这方,面,面的技术以,换,换取与三星,的,的业务合作,关,关系，三星,电,电子由此能,经,经常派一些,经,经理到日本,工,工厂学习技,术,术。,再次，三星,电,电子采取迂,回,回战术，避,开,开那些拒绝,分,分享制造技,术,术的大型企,业,业，转而与,规,规模较小但,同,同样具有相,关,关技术的日,本,本企业进行,合,合作，以避,免,免技术转移,的,的障碍。,多管齐下，,三,三星电子掌,握,握了正宗的FMS技术,，,，并迅速学,以,以致用，将,其,其应用到生,产,产系统的改,造,造和优化中,，,，取得了明,显,显成效。例,如,如，在三星,微,微波炉制造,厂,厂，原来长,度,度达米的生,产,产线缩减为,米,米，每台微,波,波炉的制造,时,时间从分钟,缩,缩减为分钟,，,，而且一天,之,之内可以转,换,换四五种不,同,同的产品。,三星电子：,通,通过战略联,盟,盟合作学习,六、战略联,盟,盟博弈理论,博弈论是一,种,种方法论,是,是研究人们,决,决策互动行,为,为的理论。,博,博弈论认为,：,：,人是理性,的,的，人人都,会,会在约束条,件,件下最大化,自,自身的利益,；,；,人们在交,往,往合作中有,冲,冲突，行为,相,相互影响，,而,而且信息不,对,对称。,博弈论强调,用,用互惠策略,促,促进行为人,之,之间的合作,，,，形成基于,个,个体理性（,利,利己动机）,的,的集体理性,结,结局（正的,外,外部性或利,他,他行为）,从多次博弈,和,和演进的角,度,度看，合作,比,比不合作的,收,收益大,蒙牛和“超,级,级女声”的,合,合作,2005年,蒙,蒙牛与超级,女,女声的合作,。,。蒙牛花费1600万,对,对超级女声,进,进行赞助，,最,最终赢得了,新,新品蒙牛酸,酸,酸乳27个,亿,亿的销售收,入,入，湖南卫,视,视则获得了,近,近10亿的,广,广告收益。,但在这27,个,个亿和1600万的背,后,后，蒙牛在,全,全国各地围,绕,绕超级女声,主,主题进行的,促,促销、宣传,，,，发放的各,式,式各样的海,报,报、奖品，,甚,甚至网站建,设,设花费了它4个多亿，,是,是其前期赞,助,助费用的25倍。,宣传工具上,看,看，蒙牛除,了,了对报纸、,电,电视等传统,媒,媒体的应用,，,，连网络、,手,手机短信等,新,新兴媒体也,使,使用得淋漓,尽,尽致。人员,参,参与上看，,上,上到企业下,到,到销售终端,，,，前到市场,宣,宣传后到产,品,品物流，都,做,做到了最大,限,限度的整合,。,。,这在蒙牛为,超,超级女声的,宣,宣传创建了,一,一个巨大的,舞,舞台，可以,说,说除了湖南,卫,卫视对自身,节,节目的市场,运,运作，超级,女,女声的成功,跟,跟蒙牛的巨,大,大投入也是,密,密不可分的,。,。,蒙牛再次牵,手,手超级女声,的,的消息已传,遍,遍整个中国,。,。,蒙牛一高层,：,：蒙牛大手,笔,笔牵手超级,女,女声已不仅,仅,仅是为了对,蒙,蒙牛进行宣,传,传，蒙牛也,为,为超级女声,搭,搭建了一个,宣,宣传的平台,。,。 蒙,牛,牛赞助湖南,卫,卫视“超级,女,女声”的当,年,年便创造了,蒙,蒙牛酸酸高,额,额的销售业,绩,绩，张涵韵,的,的加盟蒙牛,也,也给“超级,女,女声”的未,来,来带来了希,望,望。,蒙牛和“超,级,级女声”的,合,合作,