企业战略管理公司总体战略与多元化战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第六章 公司总体战略,教学目标,公司总体战略按照不同标准有不同分类。通过本章学习使学生基本理解和掌握按战略的发展或变革力度划分的公司总体战略类型的内容，明确每一个战略对企业总体发展的意义。,学习任务,通过本章的学习，主要掌握和理解：,1.,稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；,2.,发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；,3.,紧缩型战略的概念、类型、适用条件和风险；,4.,企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；,5.,战略联盟的建立与管理,第一节 稳定型战略,一、稳定型战略的概念和作用,（一）稳定型战略的概念,稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。,（二）稳定型战略的作用,企业采用稳定型战略可以起到的作用主要有以下几点：,1,）企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。,2,）采用稳定性战略，风险比较低，而开发新市场和新产品，由于企业经营者对新产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备，风险较大，经营者认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，进而不肯轻易改变战略。,3,）根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，,5,）寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。,第一节 稳定型战略,二、稳定性战略的类型,根据战略目的和资源分配方式，稳定型战略又可进一步细分，美国一些管理学家将其分为以下四种类型：,（一）不变战略,不变战略是企业不用制定新的战略，也不需要进行战略调整，而是维持原有战略的一种形式。,（二）近利战略,采用近利战略的企业以追求急功近利为目标，甚至不顾牺牲企业未来长远利益来维持目前的利润水平，追求短期效益而忽略企业长期发展。,（三）暂停战略,暂停战略通常被认为是企业内部休整的临时战略。,（四）谨慎前进战略,采用这种型战略主要是由于企业外部环境中某些重要因素发生了显著变化，而企业对环境变化的未来趋势难以预测，把握不住。,第一节 稳定型战略,三、稳定型战略的优点分析,稳定性战略尤其明显的优点。,第一，企业的经营风险相对较小。,第二，能避免因改变战略而改变资源分配的困难。,第三，能避免因发展过快而导致的弊端。,第四，能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。,第一节 稳定型战略,四、稳定型战略的缺陷分析,但是稳定性战略也有不少缺陷。,一是稳定性战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。,二是特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。,三是稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。,第二节 发展型战略,一、发展型战略的概念和作用,（一）发展型战略的概念,发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地位，增强企业的竞争实力。,第二节 发展型战略,（二）发展型战略的作用,作用表现在四个方面。,第一对谋划企业整体发展很重要。,第二对谋划企业长期发展很重要。,第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。,第四对研究企业发展时谋略很重要。,第二节,发,发展型战略,二、发展型,战,战略的类型,一般地说，,发,发展型战略,包,包括三大部,分,分，即：密,集,集型战略、,一,一体化战略,和,和多元化战,略,略。其中，,每,每一种战略,又,又有若干子,战,战略构成。,（一）密集,型,型战略,密集型战略,是,是指企业在,原,原有生产范,围,围内充分利,用,用在产品和,市,市场方面的,潜,潜力来求得,成,成长的战略,。,。主要有市,场,场渗透战略,、,、市场开发,战,战略和产品,开,开发战略三,种,种形式。,1.,市场渗透战,略,略,这种战略的,核,核心是提高,原,原有产品的,市,市场占有率,。,。,第二节,发,发展型战略,2.,市场开发战,略,略,市场开发战,略,略指以现有,产,产品或服务,打,打入新的地,区,区市场，在,全,全球经济一,体,体化和全球,产,产业结构大,调,调整的背景,下,下，市场开,发,发战略越来,越,越被企业所,注,注重。市场,开,开发的战略,考,考虑基于对,新,新市场和自,身,身实力的信,心,心。,3.,产品开发战,略,略,产品开发战,略,略是通过开,发,发新型产品,或,或提供新型,的,的服务来扩,展,展公司的业,务,务。这种战,略,略是不满足,于,于现有产品,经,经营状态的,体,体现。,第二节,发,发展型战略,（二）一体,化,化战略,一体化战略,是,是指企业在,现,现有业务的,基,基础上或是,进,进行横向扩,展,展，实现规,模,模的扩大进,行,行纵向扩展,，,，实现规模,的,的扩大，或,是,是进行纵向,的,的扩展。,1.,纵向一体化,战,战略,纵向一体化,战,战略是在同,一,一个行业内,扩,扩大企业的,经,经营范围的,战,战略。其内,容,容包括把企,业,业的业务范,围,围向供给资,源,源方向扩展,或,或向最终产,品,品的直接使,用,用者方向扩,展,展。纵向一,体,体化战略按,物,物质流动的,方,方向又可划,分,分为前向一,体,体化战略和,后,后向一体化,战,战略。,2.,横向一体化,战,战略,横向一体化,也,也叫水平一,体,体化，是指,同,同业间的兼,并,并（合并）,。,。惠普公司,与,与康柏公司,的,的合并是两,个,个同一业务,类,类型的公司,的,的合并，这,种,种合并活动,在,在商界越来,越,越活跃。,第二节,发,发展型战略,（三）多元,化,化战略,多元化战略,自,自被提出以,来,来，就备受,争,争议，这种,关,关于单一业,务,务和多业务,战,战略选择的,争,争论一直持,续,续着。,1.,多元化战略,的,的概念,多元化战略,也,也成多角化,战,战略，是企,业,业快速发展,的,的基本战略,，,，它能实现,企,企业的快速,扩,扩张。,第二节,发,发展型战略,2.,多元化战略,的,的类型,多元化战略,主,主要有三种,类,类型，即集,中,中多元化、,横,横向多元化,和,和混合多元,化,化。,1,）集中多元,化,化。集中多,元,元化指进入,一,一个与原有,业,业务在技术,、,、市场上都,相,相关的新业,务,务领域，这,一,一战略充分,发,发挥现有业,务,务在技术上,、,、市场上的,协,协同作用。,2,）横向多元,化,化。横向多,元,元化指企业,进,进入市场相,关,关但技术不,相,相关的业务,领,领域，即企,业,业向现有的,客,客户提供新,的,的、与原有,的,的业务不相,关,关的产品或,服,服务。,3,）混合多元,化,化。混合多,元,元化指企业,增,增加与原有,业,业务完全不,相,相关的产品,或,或服务。这,种,种战略主要,基,基于对现有,业,业务增长的,极,极限的应对,、,、分散业务,风,风险、吸收,企,企业富余资,金,金等三个方,面,面的考虑。,第二节,发,发展型战略,3.,多元化战略,的,的优势,1,）实现范围,经,经济。当企,业,业中两个或,者,者两个以上,的,的经营业务,部,部门共享生,产,产设备、分,销,销渠道、广,告,告、研究开,发,发等资源时,，,，就产生了,范,范围经济。,2,）分散经营,风,风险。通过,减,减少企业利,润,润的波动来,达,达到分散风,险,险的目的，,因,因此，应当,力,力争做到使,企,企业风险最,小,小、收益最,大,大的产品组,合,合，企业应,选,选择在价格,波,波动上是负,相,相关的产品,组,组合，这将,有,有利于分散,风,风险，而高,度,度相关的产,品,品组合不利,于,于分散风险,。,。,3,）增强竞争,力,力量。多元,化,化企业凭借,其,其在经营规,模,模及不同业,务,务领域的优,势,势，通过其,他,他业务领域,的,的收益来支,持,持某一业务,领,领域的竞争,，,，实现调动,全,全企业资源,专,专攻一点的,效,效果，从而,大,大大增强企,业,业的竞争力,量,量。,第二节,发,发展型战略,4.,多元化战略,的,的风险分析,1,）分散企业,资,资源。多元,化,化发展必定,导,导致企业将,有,有限的资源,分,分散于每一,个,个发展的业,务,务领域，从,而,而使每个意,欲,欲发展的领,域,域都难以得,到,到充足的资,源,源支持。,2,）加大管理,难,难度。企业,的,的管理、营,销,销、生产人,员,员必须重新,熟,熟悉的业务,领,领域和信的,业,业务知识，,在,在资源重新,配,配置和保证,企,企业竞争优,势,势方面会遇,到,到较大的挑,战,战。,3,）提高运作,费,费用。企业,由,由专业化经,营,营转向多元,化,化经营，涉,及,及进入众多,陌,陌生的业务,领,领域，必将,使,使企业的多,元,元化经营运,作,作费用上升,。,。,4,）加剧人才,缺,缺口。企业,竞,竞争归根结,底,底是人才的,竞,竞争，企业,成,成功归根结,底,底是依赖于,优,优秀的人才,。,。,第三节,紧,紧缩型战略,一、紧缩型,战,战略的概念,和,和作用,（一）紧缩,型,型战略的概,念,念,紧缩型战略,是,是指企业从,目,目前的战略,经,经营领域收,缩,缩或撤退，,是,是偏离原战,略,略起点较大,的,的一种战略,，,，是相对比,较,较消极的战,略,略。,第三节,紧,紧缩型战略,（二）紧缩,型,型战略的作,用,用,采用紧缩型,战,战略的企业,可,可能是出于,不,不同的动机,，,，其作用表,现,现也有一定,差,差别。,1,能使企业,适,适应外界环,境,境。,2,如果企业,由,由于经营失,误,误造成企业,竞,竞争地位虚,弱,弱、经营状,况,况恶化，只,有,有采用紧缩,型,型战略才能,最,最大限度的,减,减少损失，,保,保存企业实,力,力。,3,为了谋求,更,更好的发展,机,机会，使有,限,限的资源分,配,配到更有效,的,的使用场合,。,。,第三节,紧,紧缩型战略,二、紧缩型,战,战略的类型,紧缩型战略,可,可以分为转,向,向战略、放,弃,弃战略、清,算,算战略三种,类,类型。,（一）转向,战,战略,转向是指改,变,变原来的经,营,营方向。,（二）放弃,战,战略,这是在企业,采,采取转向战,略,略无效时而,采,采取的紧缩,战,战略。,（三）清算,战,战略,清算战略是,指,指企业由于,无,无力清偿债,务,务，通过出,售,售或转让企,业,业的全部资,产,产，以偿还,债,债务或停止,全,全部经营业,务,务而结束企,业,业的生命。,第三节,紧,紧缩型战略,三、紧缩型,战,战略的适用,条,条件,企业采用紧,缩,缩型战略的,适,适用条件为,：,：,1,）国际或国,内,内宏观经济,衰,衰退，银根,收,收紧，或宏,观,观经济存在,潜,潜在危机，,企,企业的制造,成,成本和销售,成,成本均面临,日,日益增高的,同,同伙膨胀压,力,力，企业处,境,境困难，企,业,业不得不采,用,用紧缩型战,略,略；,2,）企业产品,处,处于衰退期,，,，市场竞争,过,过度，产品,不,不盈利，甚,至,至发生亏损,，,，企业又没,有,有新产品上,市,市，企业被,迫,迫采用紧缩,型,型战略；,3,）企业重大,投,投资失败，,企,企业在战略,决,决策上有重,大,大失误，财,务,务上遇到严,重,重困难，企,业,业处于危难,之,之中，不得,不,不采用紧缩,型,型战略；,4,）企业为谋,求,求更大的发,展,展，主动调,整,整战略。企,业,业主动从某,些,些经营领域,撤,撤出，企业,要,要将有限资,源,源投入到更,有,有市场前景,、,、收益更高,的,的业务领域,，,，这时企业,要,要在某些经,营,营领域采用,紧,紧缩型战略,。,。,第三节,紧,紧缩型战略,四、紧缩型,战,战略的风险,分,分析,1,）采用紧缩,型,型战略，企,业,业即陷入消,极,极经营的状,态,态，职工士,气,气低落，这,种,种状态的本,身,身就威胁到,企,企业的生存,，,，更加剧了,企,企业经营的,困,困难。,2,）对于要采,取,取放弃和分,离,离战略的企,业,业来说，企,业,业经营者在,作,作出放弃或,者,者分离决策,时,时，方法措,施,施要得当，,要,要及时而果,断,断，,本 章 小,结,结,1.,稳定型战略,是,是在企业的,内,内外环境约,束,束下，企业,在,在战略规划,期,期内使资源,分,分配和经营,状,状况基本保,持,持在目前状,况,况和水平上,的,的战略。根,据,据战略目的,和,和资源分配,方,方式，稳定,型,型战略可进,一,一步划分为,：,：不变战略,、,、近利战略,、,、暂停战略,和,和谨慎前进,战,战略四种类,型,型。,2.,发展型战略,是,是一种使企,业,业现在有的,战,战略基础水,平,平上向更高,一,一级的目标,发,发展的战略,。,。发展型战,略,略包括三大,部,部分，即：,密,密集型战略,、,、一体化战,略,略和多元化,战,战略。其中,，,，每一种战,略,略又有若干,子,子战略构成,。,。,3.,紧缩型战略,是,是指企业从,目,目前的战略,经,经营领域收,缩,缩或撤退，,是,是偏离原战,略,略起点较大,的,的一种战略,，,，是相对比,较,较消极的战,略,略。紧缩型,战,战略可以分,为,为转向战略,、,、放弃战略,、,、清算战略,三,三种类型。,第七章,多,多元化战略,教学目标,通,通过本章的,学,学习，能够,对,对多元化经,营,营的动因及,应,应注意的问,题,题、多元化,经,经营战略内,涵,涵和影响因,素,素、跨国多,元,元化经营战,略,略的类型及,存,存在的风险,有,有所认识，,掌,掌握公司多,元,元化经营战,略,略的管理思,想,想和分析方,法,法。,学习任务,通过这一章,内,内容的学习,，,，要达到以,下,下几个目的,：,：,1,了解多元,化,化经营的动,因,因及应注意,的,的问题。,2,理解和掌,握,握多元化经,营,营战略内涵,。,。,3,了解多元,化,化经营战略,的,的影响因素,和,和制定步骤,。,。,4,理解和掌,握,握跨国多元,化,化经营战略,内,内涵、特点,和,和类型。,5,了解跨国,多,多元化经营,战,战略存在哪,些,些风险。,第一节,多,多元化经营,概,概述,一、多元化,经,经营的动因,企业追求多,元,元化经营的,动,动机很多，,企,企业内部条,件,件和外部环,境,境的变化都,可,可能成为多,元,元化的原因,。,。,（一）内部,环,环境的原因,1,对企业剩,余,余资源的利,用,用,企业多个业,务,务可以共享,的,的剩余资源,的,的利用，包,括,括特定投入,的,的不可分割,性,性及其在多,项,项业务间的,分,分摊、广告,费,费用在更大,市,市场中的分,摊,摊、声誉效,应,应、研究与,开,开发的外溢,效,效应等。,2,交易费用,内,内部化,企业在其经,济,济活动中不,可,可避免地要,进,进行市场交,易,易，有市场,交,交易通常就,有,有交易费用,，,，有时交易,费,费用还是相,当,当高的。多,元,元化经营可,以,以将部分市,场,场交易内部,化,化，减少企,业,业外部交易,的,的次数和不,确,确定性，从,而,而起到降低,交,交易费用的,作,作用。,3,降低企业,风,风险,企业追求多,元,元化有时是,基,基于这样的,理,理由：成长,中,中的公司要,想,想获得长期,的,的成功就必,须,须发展业务,组,组合，以分,散,散经营风险,，,，并确保用,充,充分和稳定,的,的现金流为,其,其它经营活,动,动提供财务,上,上的支持。,第一节,多,多元化经营,概,概述,（二）外部,环,环境的原因,1,市场容量,的,的有限性,任何产品或,服,服务的市场,容,容量都有一,定,定的限度的,。,。市场需求,的,的饱和，就,成,成为促使企,业,业多元化发,展,展的重要原,因,因。,2,市场的集,中,中度,高市场集中,度,度使企业进,入,入多元化，,以,以谋求在其,他,他行业的发,展,展。,3,市场需求,的,的多样性和,不,不确定性,企业就可以,抓,抓住机会实,现,现多元化发,展,展。同时市,场,场需求的不,确,确定性，将,使,使企业依赖,单,单一市场的,风,风险更大，,从,从而激励企,业,业追求多元,化,化发展，实,现,现风险的分,散,散。,4,政府反,垄,垄断措施,的,的影响,为了维护,竞,竞争的公,平,平性，许,多,多国家都,制,制定了反,垄,垄断法规,，,，包括了,反,反托拉斯,兼,兼并、拆,散,散大企业,等,等，,第一节,多,多元化,经,经营概述,二、多元,化,化经营应,注,注意的问,题,题,（一）注,意,意做好主,营,营业务,（二）客,观,观评估企,业,业多元化,经,经营的必,要,要性,（三）新,业,业务与旧,业,业务领域,之,之间的战,略,略关联性,（四）建,立,立横向组,织,织协调不,同,同业务单,元,元的关系,第二节,多,多元化,经,经营战略,一、多元,化,化经营战,略,略的含义,与,与类型,（一）多,元,元化经营,战,战略的含,义,义,多元化经,营,营战略，,亦,亦称多角,化,化经营战,略,略、多角,化,化增长战,略,略或多样,化,化战略，,是,是指企业,选,选择在多,个,个相关或,不,不相关的,产,产业领域,同,同时经营,多,多项不同,的,的业务的,一,一种战略,。,。,第二节,多,多元化,经,经营战略,（二）多,元,元化经营,战,战略的类,型,型,多元化经,营,营战略是,在,在现有业,务,务领域基,础,础之上增,加,加新的产,品,品或业务,的,的经营战,略,略。根据,现,现有业务,领,领域和新,业,业务领域,之,之间的关,联,联程度，,可,可以把多,元,元化战略,分,分为相关,多,多元化和,不,不相关多,元,元化两种,类,类型。,1,相关多,元,元化经营,战,战略,相关多元,化,化经营战,略,略是指虽,然,然企业发,展,展的业务,具,具有新的,特,特征，但,它,它与企业,的,的现有业,务,务具有战,略,略上的适,应,应性，它,们,们在技术,、,、工艺、,人,人才、产,品,品、资金,、,、销售渠,道,道、市场,营,营销和顾,客,客群等方,面,面具有共,同,同的或是,相,相近的特,点,点。,1,）同心多,元,元化经营,战,战略,同心多元,化,化经营战,略,略是一种,企,企业充分,利,利用原有,的,的技术、,特,特长、经,验,验等资源,和,和条件，,发,发展与目,前,前产品相,类,类似的新,产,产品或提,供,供与目前,服,服务相似,的,的新服务,，,，增加产,品,品或服务,种,种类，从,同,同一圆心,向,向外扩大,业,业务经营,范,范围的增,长,长战略。,2,）水平多,元,元化经营,战,战略,水平多元,化,化经营战,略,略是一种,企,企业充分,利,利用现有,市,市场，采,用,用不同的,技,技术来发,展,展新产品,和,和提供新,服,服务，增,加,加产品或,服,服务种类,的,的增长战,略,略。,第二节,多,多元化,经,经营战略,2,不相关,多,多元化经,营,营战略,不相关多,元,元化，也,称,称为集团,多,多元化，,即,即企业通,过,过收购、,兼,兼并其他,行,行业的业,务,务，或者,在,在其他行,业,业投资，,把,把业务领,域,域拓展到,其,其他行业,中,中去，新,产,产品、新,业,业务与企,业,业的现有,业,业务、技,术,术、市场,毫,毫无关系,。,。,第二节,多,多元化,经,经营战略,二、企业,多,多元化经,营,营战略的,影,影响因素,企业实施多元化经,营,营战略主要受到,以,以下几个,因,因素的影,响,响：,（一）主,业,业产品市,场,场需求的,成,成长率,根据主业,产,产品市场,需,需求的成,长,长率来判,断,断企业今,后,后的成长,空,空间，再,考,考虑导入,新,新产品和,新,新技术的,所,所需提前,时,时间，适,时,时决定开,拓,拓新事业,领,领域的时,机,机，就成,为,为企业必,须,须直面的,经,经营问题,。,。,（二）主,业,业产品市,场,场的集中,度,度,在产品市,场,场成长率,一,一定的情,况,况下，购,并,并同业企,业,业和蚕食,竞,竞争对手,的,的市场，,是,是维持和,提,提高主业,成,成长速度,的,的重要手,段,段。（三,）,）主业产,品,品市场的,不,不确定性,生产和销,售,售单一产,品,品企业的,成,成长状态,和,和经营业,绩,绩，往往,为,为该产品,的,的市场需,求,求动向所,左,左右。,（四）企,业,业内未利,用,用资源的,利,利用程度,对未利用,资,资源的不,断,断认识和,再,再利用是,企,企业可持,续,续成长的,内,内在动力,。,。,（五）企,业,业规模的,大,大小,企业规模,大,大，是多,元,元化经营,的,的结果之,一,一，也是,刺,刺激多元,化,化经营的,一,一个重要,因,因素。,（六）主,业,业扩张能,力,力与扩张,目,目标的差,距,距,具有较强,企,企业家精,神,神的企业,，,，往往从,市,市场和竞,争,争环境要,求,求出发为,自,自己设定,较,较高的扩,张,张目标，,而,而不大考,虑,虑所掌握,资,资源的多,少,少。,第二节,多,多元化,经,经营战略,三、制定,企,企业多元,化,化经营战,略,略的步骤,（一）识,别,别当前的,企,企业战略,主要从以,下,下几方面,入,入手：,1,企业多,元,元化程度,2,企业的,经,经营范围,3,业务决,策,策分析,4,竞争优,势,势,5,企业强,势,势和弱势,第二节,多,多元化,经,经营战略,（二）评,估,估行业吸,引,引力,在评价一,个,个多元化,经,经营企业,的,的业务构,成,成时，需,要,要首先分,析,析多元化,进,进入其他,行,行业的吸,引,引力。这,些,些行业越,具,具有吸引,力,力，企业,的,的长期利,润,润前景越,好,好。,1,行业吸,引,引力评估,因,因素,评价企业,进,进入的每,一,一个行业,的,的吸引力,，,，主要可,从,从以下几,点,点来考察,：,：,1,）市场规,模,模和表现,出,出的增长,率,率。,2,）行业竞,争,争强度。,3,）跨行业,的,的战略匹,配,配和资源,匹,匹配。,4,）资源需,求,求。,5,）行业机,会,会和威胁,。,。,6,）社会、,政,政治、法,律,律和环境,因,因素。,7,）社会不,确,确定性和,经,经营风险,。,。,第二节,多,多元化,经,经营战略,2,对业务,组,组合所在,的,的各行业,吸,吸引力评,分,分,在决定给,予,予每个吸,引,引力标准,多,多大权数,时,时显然需,要,要合理的,判,判断，而,将,将最高的,权,权数给予,对,对达到企,业,业目标非,常,常重要的,因,因素，以,及,及能够与,企,企业环境,相,相匹配的,因,因素是合,乎,乎道理的,。,。,3,评估每,个,个行业相,对,对于其他,行,行业的吸,引,引力,一个行业,仅,仅仅具有,吸,吸引力是,不,不够的，,企,企业资源,配,配置需要,优,优先给那,些,些有着最,大,大长期机,遇,遇的行业,。,。,4,评估所,有,有行业作,为,为一个集,体,体的吸引,力,力,企业是否,正,正处于过,多,多的相对,缺,缺少吸引,力,力的行业,，,，行业现,在,在的组合,是,是否可以,确,确保企业,保,保持一定,的,的增长速,度,度和获利,能,能力，,第二节,多,多元化,经,经营战略,（三）业,务,务单元竞,争,争力评价,评估业务,组,组合中的,每,每一个业,务,务单元是,否,否在其行,业,业定位中,正,正确，它,是,是否已经,或,或能够成,为,为一名强,有,有力的市,场,场竞争者,可,可以采用,类,类似于衡,量,量行业吸,引,引力的方,法,法对每个,业,业务单元,的,的竞争力,和,和市场地,位,位的数量,进,进行计算,。,。,1,业务竞,争,争力评估,因,因素,评估一个,多,多元化经,营,营的企业,业,业务的竞,争,争力应基,于,于如下因,素,素：,1,）相对市,场,场份额。,2,）相对于,对,对手的成,本,本水平。,3,）在关键,的,的产品属,性,性上与对,手,手匹敌的,能,能力。,4,）对关键,的,的供应商,或,或顾客拥,有,有讨价还,价,价的能力,。,。,5,）与供应,商,商和,/,或顾客建,立,立联盟和,合,合作伙伴,关,关系的能,力,力。,7,）技术和,革,革新能力,。,。,8,）业务单,元,元的竞争,性,性,9,）品牌和,信,信誉。,10,）相对与,竞,竞争对手,的,的获利能,力,力。,2,竞争力,评,评分,如在评估,行,行业吸引,力,力时所做,的,的，对每,个,个竞争力,衡,衡量标准,要,要设置一,个,个权数以,表,表明其相,对,对重要性,。,。,第二节,多,多元化,经,经营战略,（四）战,略,略匹配评,价,价,评估一个,企,企业的多,元,元化战略,时,时，需要,考,考察它的,业,业务组合,，,，看其在,当,当前的业,务,务组合中,，,，存在着,竞,竞争性的,、,、有价值,的,的匹配关,系,系的程度,有,有多大。,主,主要包括,以,以下内容,：,：,1,企业资,源,源是否能,与,与其进入,的,的业务所,需,需关键成,功,功因素匹,配,配,2,企业是,否,否有足够,的,的资源支,持,持所有的,业,业务经营,3,企业某,项,项业务是,否,否得益于,来,来自另外,业,业务资源,的,的转移,4,企业是,否,否需要投,资,资于提高,资,资源能力,的,的措施,第二节,多,多元化,经,经营战略,（六）确,定,定业务进,入,入的时机,企业何时,进,进入多元,化,化，部分,取,取决于其,现,现在行业,中,中的增长,机,机会，部,分,分取决于,其,其他市场,领,领域综合,利,利用其资,源,源、专业,技,技能和能,力,力的机会,。,。只要企,业,业正全力,投,投入于现,在,在所处行,业,业中有利,的,的增长机,会,会，就不,要,要急于实,行,行多元化,。,。如果企,业,业主导业,务,务的增长,机,机会逐渐,消,消失，企,业,业拥有适,合,合在其他,行,行业进行,成,成功竞争,的,的核心能,力,力、竞争,能,能力和资,源,源力量时,，,，可以考,虑,虑实施多,元,元化经营,。,。一般而,言,言，企业,如,如果符合,以,以下条件,，,，就可以,考,考虑多元,化,化：现,有,有业务的,增,增长前景,逐,逐渐减弱,；,；如果,将,将现有业,务,务范围扩,展,展至包括,互,互补性产,品,品和技术,，,，会为顾,客,客增加价,值,值或者使,企,企业获取,竞,竞争优势,的,的机会；,面临着,将,将现有能,力,力和竞争,力,力转移到,新,新业务领,域,域的富有,吸,吸引力的,机,机会；,面,面临着通,过,过多元化,业,业务而使,成,成本削减,的,的机会；,有足够,的,的资源可,以,以支持多,元,元化的行,动,动。,（七）业,务,务资源配,置,置优先排,序,序,多元化经,营,营需要评,价,价哪些业,务,务有着最,佳,佳的业绩,前,前景，哪,些,些有着最,差,差的业绩,前,前景。考,虑,虑的因素,包,包括销售,增,增长、利,润,润增长、,现,现金流量,的,的增加、,对,对企业盈,利,利的贡献,、,、投资于,某,某项业务,的,的回报等,，,，尤其是,对,对金牛业,务,务和有收,获,获潜力的,业,业务更是,如,如此。,第二节,多,多元化,经,经营战略,（八）制,定,定企业新,的,的战略,1,改变业,务,务组合中,某,某些业务,的,的战略计,划,划,2,在业务,组,组合中增,加,加新的业,务,务单元,3,剥离运,营,营不利或,亏,亏损的业,务,务,4,形成战,略,略联盟或,者,者合作伙,伴,伴关系,5,提高企,业,业资源基,础,础水平,6,降低,企,企业的,业,业绩目,标,标,第三节,跨,跨,国,国多元,化,化经营,战,战略,一、跨,国,国多元,化,化经营,的,的原因,和,和特点,（一）,跨,跨国多,元,元化经,营,营的原,因,因,企业进,行,行跨国,多,多元化,经,经营有,两,两个主,要,要目的,：,：第一,是,是获利,，,，第二,是,是求稳,定,定。,第三节,跨,跨,国,国多元,化,化经营,战,战略,（二）,跨,跨国多,元,元化经,营,营的特,点,点,其特点,与,与国内,市,市场经,营,营的企,业,业也有,较,较大的,差,差别。,具,具体表,现,现在以,下,下几个,方,方面。,1,经营,业,业务多,样,样化和,国,国家市,场,场多样,化,化,2,经营,空,空间广,泛,泛,3,经营,环,环境复,杂,杂,4,竞争,激,激烈,5,信息,管,管理难,度,度大,6,计划,和,和组织,要,要周密,第三节,跨,跨,国,国多元,化,化经营,战,战略,二、跨,国,国多元,化,化经营,的,的环境,因,因素分,析,析：,1,要素,禀,禀赋,2,需求,状,状况,3,相关,行,行业和,支,支持行,业,业,4,公司,的,的战略,、,、结构,和,和竞争,第三节,跨,跨,国,国多元,化,化经营,战,战略,三、跨,国,国多元,化,化经营,的,的类型,有三种,基,基本的,跨,跨国多,元,元化经,营,营战略,类,类型可,供,供企业,选,选择：,本,本土化,战,战略、,全,全球化,战,战略、,跨,跨国战,略,略。,（一）,本,本土化,战,战略,本土化,战,战略是,企,企业为,了,了利用,不,不同国,家,家市场,的,的不同,特,特点，,以,以某个,企,企业作,为,为一个,战,战略业,务,务单位,确,确定的,战,战略。,在,在服务,于,于某一,特,特定国,家,家市场,的,的独特,性,性需求,方,方面，,企,企业既,可,可以获,得,得产品,差,差别化,的,的地位,，,，又可,以,以成为,成,成本领,先,先者。,（二）全球,化,化战略,全球化战略,指,指公司在所,有,有国家的战,略,略策略基本,一,一致，在全,球,球范围内对,公,公司的战略,行,行动进行统,一,一和协调，,在,在不同国家,市,市场销售标,准,准化产品。,（三）跨国,战,战略,跨国战略寻,求,求全球化的,销,销量和本土,化,化的反应敏,捷,捷的统一。,第三节,跨,跨国多元化,经,经营战略,四、企业进,入,入国际市场,的,的方式,（一）贸易,出,出口,贸易出口分,为,为间接出口,、,、直接出口,和,和反向贸易,等,等三类。,（二）特许,经,经营,（三）契约,式,式生产经营,（四）收购,兼,兼并,（五）建立,新,新公司,第三节,跨,跨国多元化,经,经营战略,五、企业跨,国,国多元化经,营,营的风险,（一）企业,不,不稳定性风,险,险,作为合营企,业,业，国际企,业,业的不稳定,性,性表现在如,下,下几个方面,，,，即技术方,面,面组织结构,方,方面（财务,方,方面）。这,三,三方面的稳,定,定性分别受,各,各自影响因,素,素的影响，,同,同时亦相互,影,影响，构成,合,合营企业更,深,深层次的不,稳,稳定性。,（二）环境,风,风险,主要的风险,是,是政治风险,和,和经济风险,。,。考虑到这,些,些风险，高,度,度多元化的,公,公司对于造,成,成始料未及,的,的竞争环境,的,的市场条件,已,已是习以为,常,常了。有时,这,这些环境有,利,利于发展公,司,司的战略竞,争,争力，但有,时,时它们对公,司,司的努力也,有,有消极影响,。,。,（三）财务,风,风险,财务风险主,要,要指汇率风,险,险。,本 章 小,结,结, 1.,多元战略的,动,动因包括内,部,部环境动因,和,和外部环境,动,动因。,2.,多元化经营,类,类型包括：,相,相关多元化,和,和不相关多,元,元化。,3.,制定企业多,元,元化战略时,需,需要进行多,方,方面分析和,评,评价，其分,析,析步骤大体,包,包括如下几,点,点：识别当,前,前的企业战,略,略、评估行,业,业吸引力、,业,业务单元竞,争,争力评价、,战,战略匹配评,价,价、资源与,业,业务单元的,匹,匹配、确定,业,业务进入的,时,时机、业务,资,资源配置优,先,先排序、制,定,定企业新的,战,战略等内容,。,。,4.,企业多元化,战,战略特点包,括,括：经营业,务,务市场化和,国,国家市场样,化,化、经营空,间,间广泛、经,营,营环境复杂,、,、竞争激烈,、,、信息管理,难,难度大、计,划,划和组织要,周,周密。,5.,跨国公司经,营,营类型包括,：,：全球战略,、,、本土战略,、,、跨国战略,。,。,