2022年绩效考核与KPI061020

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,智源管理,讲师：李博士,绩效考核与KPI,1,课,程 大 纲,绩效考核的含义,公司发展目标,关键绩效衡量指标,(KPI),设计要领,KPI,订定之注意事项,KPI推行步骤,2,我们的优点？缺点？,3,角度不同，对绩效的看法会不一样,第一部分：绩效考核的含义,4,什么是绩效,“绩效”=“完成了工作任务”,“绩效”=“结果”或“产出”,“绩效”=“行为”,绩效=结果+过程（行为）,绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,5,6,7,8,9,潜在绩效因素图,结束工作,开始工作,10,绩效考核的理解,P=F(SOME),P,是绩效，,S,是技能，,O,是机会，,M,是激励，,E,是环境,绩效是,技能,、,激励,、,机会,与,环境,四变量的函数。,11,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/,行动计划,绩效追踪/,指导回馈,绩效提升/,发展计划,不定期绩效评核,/,定期评核,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,训练计划,/知识,/技能,/态度,生涯发展,/升迁轮调,/教育训练,/谘商辅导,薪资福利,/薪资调整,持续评估,12,绩效管理,竞争策略,/,企业文化,成功关键因素,Critical Success Factors,价值观（我们鼓励哪些行为）,Core Value,部门目标,部门,个人,个人目标,个人职能,Competencies,股东满意,顾客喜悦,有效益的流程,受激励及有能力的员工,结 果,13,竞争策略,现在位置,目的地,如何去,竞争策略是,创造别人无可取代的地位,14,日常活动,vs.,成果,准备教材、上课、培养体能、,High EQ,是讲师的日常活动,提高学员的知识、技能才是培训的成果,一切日常活动都要以成果为导向,你知道你每天忙碌的成果目标是什么吗？,15,冰山原理,能力,.,他曾经做过或者观察得到,潜力,.,他没有经验过也不易观察,往上推使它浮出水面,主管,责任,16,该把那位科学家丢下去？,在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。,第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。,2.,第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。,3.,第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。,此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以,活存，请问该丢下哪一位科学家？,17,实施绩效管理的意义,对公司,帮助建立高绩效公司文化,指导员工朝着实现公司目,标的方向努力,建立市场和经营导向行为,帮助员工提高技能,为公司,的持续发展奠定基础,对个人,更好地理解如何取得成功,绩效辅导与反馈的机会,各尽其职,各施其能,发展提,高的机会,更清晰的努力标准,对大家,沟通公司经营方向,可视的一致的明确的绩效发展目标,公平公开公正的一套通用原则,发展和提高是我们共同的责任,18,组织职涯管理,(1),公司面,外部环境,市场发展,客户需求,技术趋势,竞争者分析,内部环境,经营策略,企业文化,新事业发展,领导风格,产品开发,经营目标计划,人力资源需求及运用,生涯发展管理,现阶段人力,运用及管理,目标管理,绩效评估,同侪评比,职等体系,升迁轮调,教育训练,薪资福利,奖励制度,需求与管理,未来人力,人力资源规划,召募，选任,组织精兵政策,管理才能发展,专业才能发展,接班人培育计划,工作管理,工作说明书,工作设计,TQM之推行,项目管理,新产品开发,1.,生涯规划理念厘清,5.,落实教育训练,6.,国际化人才培育,7.,职缺机会信息公布,8.,生涯经验谈研讨,4.,生涯发展座谈,2.,个人专长发展规划,3.,主管之生涯指导,9.,组织学习之推广,19,组织职涯管理,(2),个人面,个人生涯发展计划,面谈入职,个人期望及目标,绩效评估,？,自我满足,？,自我评鉴,生涯发展参考信息,自我发展检讨建议,生涯主管指导,生涯面谈沟通,组织中工作定位,团队合作,自我启发,工作训练,主管指导OJT,目标管理,/,问题解决,Y,Y,N,N,20,组织职涯管理,(3),公司与个人之整合,阶段性训练计划,本职,专业是否,足够,有否计,划选择之工,作机会,Y,N,组织生涯发展,提供之机会,个人生涯,发展想法,个人生涯,发展想法,个人生涯,发展想法,绩效考核及,多方面之评价,提升工作绩效,工作充实,工作创新,工作改善,工作训练,工作改变,授权环境,升迁,新事业发展,工作轮调,项目指派,工作之安排,工作之调整,发展性计划,阶段性训练计划,（部门转换）,21,第二部分：公司发展目标,企业总目标,A,部门目标,个人目标,A,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,A,部门目标,22,公司目标,-5W2H,23,设定目标的公式,应于（某某时间）,用（某某金额的费用）,来（执行某某行动）,24,目 标 举 例,在下季内，将加班率由目前的,6.2%,减至,4%,以内, 在,2001,年底前， 将女性主管之比例目前之,20.8%,增至,25%,下一会计年度中， 税后利益不低于,6%,某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少,80%,打进来的电话能在铃响,4,声之内被接起,25,目标,在实现目标的过程中,我的部门负什么责任,我负什么责任,SMART,我能做什么贡献,能产生多大的贡献,一分耕耘,一分收获,26,KRA & KPI,KRA,：,Key Result Area,关键成果领域,是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分,KPI,：,Key Performance Indicators,关键业绩指标,是从,KRA,中提取出来的主要工作目标,也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标,27,KRA,与,KPI,总目标,KPI,部门目标,KPI,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,工作职掌,28,S：明确的(Specific)- 5W+2H,WHY-为何要做？,WHAT-想达成的目标为何？,WHEN-何时完成？,WHERE-何处完成？,WHO-,谁去完成？谁主办？谁协办？,HOW-如何做？,HOWMUCH预算多少？,目标设定之要领,(S.M.A.R.T.),29,M：可衡量的 (Measurable)/激励的 (Motivating),如何知道我已达成目标？ 为使期末可以核算目标之达成度，故应量化,比较性,值之设定应参考标准值、预算值或实绩值,进步性,过去三年绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值,激励性,感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚持到目标完成,目标设定之要领,(S.M.A.R.T.),30,A,：可达成的,(Attainable),设定目标后即须培养达成目标的能力与人格特质,挑战性：具困难度，但有改善之余地,(,例行性的工作不列入,),可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会,目标设定之要领,(S.M.A.R.T.),31,目标设定之要领,(S.M.A.R.T.),R,：实际的,(Realistic),是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免劳而无功,切题的,(Relevant),是否与关键工作责任范围有关,5. T,：实质的（,Tangible,） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变,(,如行为模式、态度、信心等,),有迹可循的(Trackable) 我如何评量我的进展？,32,目标设定之要领,-,目标值,1.,预算达标率：营业额、生产力、利润率,2.,实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、,市场占有率、帐款回收、新客户开发,3.,成本、服务、交货期,4.,节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费,5.,回 转 率：资金、设备,6.,劳动效率：出勤率、加班、工时,7.,计算机化、事务管理,33,1,、说要完成什么,2,、对想要的成果订下可衡量的目标,3,、预定完成目标的日期,目标陈述通常的三个条件,取得问题与目标陈述的共识，,是进行,KPI,制定最为困难的部分,34,目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字,此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一,如：,减少,50%,顾客申请表的误差,请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字,对想要的成果订下可衡量的目标,35,这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖再拖,如：,在,2004,年,10,月,3,日前减少,50%,顾客,申请表的误差,预定完成目标的日期,36,你是否得到你想要的结果,是,否,我们有遵守规定的程序吗？,我们有得到想要的成果吗？,遵守计划,获得结果,计划未行,结果获得,遵守计划,未有结果,计划未行,结果未得,是,否,37,如何界定问题？,陈述方法, 名词动词 ,顾客遭遇不好的服务,与去年比较，销售下滑,20%,自五月一日起班机取消了28%,记得KISP（keep it simple,please)原则：,简单就是美,38,目标,KPI,设定,从,SWOT,分析后制订的策略来,设定目标时不能讲三个词,不可能,因为,可是,不能用形容词,要准确定义,统一原则,指标,+,数值,单位,区间,+,+,离职率,10,%,关联性,非常不满意,-1,不满意0,一般,1,满意,2,非常满意3,39,见树又见林 透过价值链,(Value Chain),解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的,KPI,领先与落后,KPI,需同时具备领先指标,(,绩效动因,),与滞后指标,(,成果,),脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法,第三部分：关键绩效衡量指标设计要领,(Key Performance Indicator，KPI),40,4.,绩效的衡量,A.基准绩效(Best line),过去水平的,80,百分位,B.可达成的绩效(Entitlement),将不可控制的排除，做到曾经做到最好的,C.策略最佳绩效(Strategy best),运用最佳典范(Best Practices)在竞争对手中,找出标竿，以师夷所长,第三部分：关键绩效衡量指标设计要领,(Key Performance Indicator，KPI),41,开发绩效考核指标,从上至下的程序,(,高层决策,),各级干部必须参与,明确真正能够使经营获利的目标,采用外部标竿,加上内部标竿,确定对盈利有贡献的客户,(A,级客户,),持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处,沟通，沟通，再沟通,42,何谓平衡计分卡？,财务指标,非财务指标,长期指标,短期指标,财务指标,外部,内部,43,纵向脱节诊断图,财务,客户,流,程,增加销量,提高净利润,OEM,厂家成为首选供货商,提高向,OEM,厂家供应产品的质量,提高向,OEM,供货的及时率,提高供货商原材料的质量,提高供货商原材料的供货及时率,改进计划,提,高效率,没有详细说明如何提高运作效率,采购经理的习惯和购买行为,44,达到纵向一致,财务,客户,流,程,增加销量,提高净利润,OEM,厂家成为首选供货商,提高向,OEM,厂家供应产品的质量,提高向,OEM,供货的及时率,提高供货商原材料的质量,提高供货商原材料的供货及时率,改进计划,提,高效率,建立浮动薪酬奖励系统,提升其它关键能力素质,学习,/,成长,提高采购能力,建立供货商发展体系,45,战略脱节和横向失衡诊断图,政,府,董事会,改制之前投资新的生产设备,增加销售收入,并取得,盈利,企业改制,总经理,HR,经理,关注关键客户,和大型分销商,提高质量,加快产品上市速度,实施新的绩效评估系统,至少达到销售目标的,90%,夏季新产品为公司年收入增加,25%,公司财务,销售副总,财务副总,生产副总,提高质量,提高夏季新产品订单量,5,月,5,日之前交货,降低利息费用,缩短应收账款付款期限,缩短大客户的付款期限从,60,天减到,30,天,提高生产力,工厂全力投入生产,尽量减少停机时间,合理安排新产线的生产能力,把新产品投产时间推迟到年中绩效回顾后,46,达成横向一致,财务,客户,流,程,学习,/,成长,实现公司的收入目标,公司,实现盈利,提高目标客户季节订单量,提高质量,提高效率,加快新产品上市的速度,建立浮动薪资建立系统,建立能力开发系统,运用,BSC,软件加强绩效管理,浮动薪资和能力发展,销售,生产,财务,HR, 成果责任, 驱动责任,47,设置各部门的权重,预定的贡献率,-,实际的贡献率,=,绩效,权重并非一成不变,权重是分工与协作的最优化,流程上的价值链,德、能、勤、绩？,别为部属养猴,48,第四部分：,KPI,订定之注意事项,是否能充分表现出该策略目标之意涵？,是否能有效衡量该策略目标的绩效？,是否符合工作内容与任务？,衡量项目是否为未来的重要目标？,是否为员工之核心工作要务？,是否需要花费相当大的心力与时间？,负责人员是否为公司之核心干部？,负责人员是否为高阶主管的得力助手？,49,评估,KPI,之依据,重要的少数，而非松散的众多指标,确保与企业愿景与策略连结,指标跨越过去、现在与未来,指标兼顾客户、股东和员工的需求,指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层,指标会随着策略与环境的变迁而修正,指标兼顾四个构面的平衡,领先指标与落后指标的平衡,50,KPI,设计错误之影响,资源错置,资源分配应依,KPI,而定，资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标,策略失灵,KPI,有导引策略走向的功能，,KPI,错误策略自然失效，目标也难达成,载舟覆舟,正确完善的设计可有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制度，将成为企业成长的包袱与致命伤,51,绩效考核,KPI,的选择程序,一、依年度目标来架构公司的战略地图，战略地图上的指标必须落实到各部门,二、各职位的职位说明书中，必须有可达成公司目标的工作职责，每个职位选出三到五个,KPI,，明列其衡量的标准，绩效衡量的权重,52,第五部分：,KPI,推行步骤,第一步：建立组织,第二步,教育训练,-KPI,特训班,第三步,制定切实可行的,KPI,项目,第四步,制定合理的,KPI,指标,第五步,运行,+,检讨,第六步：标准化,53,第一步：建立组织,明确职能,工作分工,部门经理领头,制定,KPI,导入行事历,事业处最高主管挂帅,订工作进度,布合适人力,建推行组织,定工作职掌,54,第二步,教育训练,-KPI,特训班,分级分类专训,通过,SWOT,分析制订事业 处和部门赢的策略,“,量身制订”切实可行的,KPI,指标,确定课程及课程内容,师资,参训对象和时机,开课,考核及验收,55,第三步,制定切实可行的,KPI,项目,KPI,特,训班,事业处,SWOT分析,事业处年,度赢的策略,各部门,SWOT分析,最高主,管审核,各部门QCD,展开,各部门年,度赢的策略,NG,OK,KPI,项目,确定,56,第四步,制定合理的,KPI,指标,各部门,KPI,目标制定,部门主,管审核,事业处最,高主管审核,各部门,交叉查核,KPI,干事审,核合理性,导入,KPI,系统,57,第五步,运行,+,检讨,系统,运行,达成,状况,重新考虑,指标合理性,NG,OK,原因及对,策提出,NG,修订指标,OK,58,流程系统化,KPI,推动流程制订,系统合理化,KPI,例会制度建立,系统标准化,KPI,管理办法的导入,系统信息化,KPI,网站导入,第六步,标准化,59,作 业,写出你的部门对公司目标的关联指标,35,项,你认为贡献率应该是多少？为什么？,你的部门目前存在的问题是什么？怎么改善？,60,Q&A,谢谢！,61,