YY企业流程诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,YY企业流程诊断报告,XX管理咨询公司,业务流程重组综述,YY业务流程分类,YY客户类业务流程分析,YY保障类业务流程分析,成功的企业业务流程重组案例,YY业务流程重组的建议,导读：业务流程重组综述,扁平式业务流程管理,高耸式多级职能部门管理,组织结构,业务流程重组,注重业务流程整体最优,劳动分工理论,注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理,管理思想,管理,多品种、小批量、个性化,少品种、重复制造、批量生产,生产方式,流程化、动态重组,劳动分工、流水线式作业,生产组织,生产,全球一体化,本地化,竞争空间,瞬息万变,相对稳定,顾客需求,来自创新,来自效率,竞争优势,持续性,阶段性,技术创新,环境,知识经济时代,工业经济时代,新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产组织和管理方式提出新的要求,供应商,制造企业,分销体系,客户,企业供应链,以“产品”导向的工业经济时代,以“客户”导向的新经济时代,核心竞争力表现,产品品种数量,产品成本控制,产品质量控制,关注产品,关注3C：顾客、竞争、变化,核心竞争力表现,客户需求的把握,客户响应速度,技术和产品更新速度,职能型,管理模式,过程型,管理模式,过渡、转变,YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革,客户,客户,根据垂直职能的不同划分部门；,流程在各职能部门分解，无整体性；,建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；,依法行事是其主要的行为准则；,职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定,职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；,各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；,重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；,管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；,以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；,反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；,流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；,流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；,强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于依法行事；,强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.,从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式,业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,战略性流程,运营/作业流程,支持流程（enabling processes),第一层,第二层,第三层,高层组织流程,不同层级的流程示意图,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,内政后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利,润,润,利,流程的广度和深度,竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将分别出来,业务流程重组的主要内容,清除/减少,简 化,整 合,自动化,过量生产,表格,工作,乏味工作,等待时间,程序,团队,数据采集,运输,沟通,顾客,数据传输,加工,技术,供应商,数据分析,库存,流程,缺陷/失误,问题区域,重复,转换格式,检验,协调,业务流程重组综述,YY业务流程分类,YY客户类业务流程分析,YY保障类业务流程分析,成功的企业业务流程重组案例,YY业务流程重组的建议,导读：YY业务流程分类,在各大类流程中，改进点主要集中在：,计划类流程：,对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；,销售类流程：,为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；,研发流程,采购类流程：,实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；,生产及库存类流程：,减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；,财务类流程：,与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。,客户类流程,保障类流程,YY业务流程重组的核心内容,重,点,点,注,注,意,意,区,区,域,域,？,？,技,能,能,突,突,出,出,（,（,过,过,剩,剩,）,）,？,？,不,重,重,要,要,？,？,维持绩效？,低,高,高,绩效,重要性,从何开始？,优先考,虑,虑顺序,业务流程重,组,组诊断方法,绩效重,要,要性矩阵法,以成本为驱,动,动的产品设,计,计开发流程,的,的合理性是,满,满足需求达,到,到产出的第,一,一步,5,2,3,5,85,5,5,10,20,60,发生成本,设计,工艺,测试,加工计划,生产,潜在成本,设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入,在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：,变化阶段 成本（$）,设计期间 1000,设计测试 10 000,加工计划 100 000,试生产 1 000 000,正式生产 10 000 000,公司名称：,柯达电子（,上,上海）有限,公,公司,公司性质：,美国柯达公,司,司（Kodak）全资,子,子公司,建成日期：,1996年3月建成投,产,产,员工人数：,400多人,产品品种：,主要负责柯,达,达相机的生,产,产，销售则,由,由柯达公司,上,上海总部负,责,责；产品主,要,要,有APS相,机,机、CBIO相机与一,次,次性相机等,组织结构：,成立之初，,采,采用了传统,的,的以职能为,取,取向的组织,结,结构模式。,如,如下图所示,。,。,整个公司的生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。,案例：柯达,（,（电子）再,造,造流程,问题,：原有的组,织,织结构将产,品,品生产流程,严,严重割裂,物料计划,、,、生产安排,由,由生产部经,理,理负责,物料的采,购,购与出货由,物,物料部经理,负,负责,工艺过程,与,与成本控制,由,由工程部经,理,理负责,品质管理,则,则由品管部,经,经理负责,各产品生产,流,流程的各环,节,节分别由不,同,同的部,门经理负责,，,，而无人对,整,整个产品的,生,生产流,程负责。,结果：,运作过程中,问,问题丛生，,矛,矛盾不断，,生,生产,效率有限。,各部门负,责,责人只负责,本,本身工作，,对,对其他,部门的工作,则,则漠不关心,，,，都单个地,对,对执,行经理负责,，,，执行经理,再,再对总经理,负,负责。,各部门间,的,的矛盾由执,行,行经理来协,调,调，整,个流程出现,了,了问题同样,由,由执行经理,来,来处,理解决。,顾客对产,品,品的满意度,与,与顾客满意,度,度的制,造者-各,部,部门经理无,关,关，却成了,执,执行经,理的事务。,再造前的产,品,品生产流程,职能部门为,主,主体的组织,架,架构,执行经理负,责,责顾客满意,度,度问题,以产品为中,心,心而组织起,来,来的流程小,组,组作为主体,而,而构筑的组,织,织架构,流程小组负,责,责人或称产,品,品经理,则另作安排,职能部门经,理,理(不能胜,任,任者),职能部门经,理,理(可以胜,任,任者),由各产品,经,经理负责,顾,顾客满意,度,度问题,三个转变,经过再造,后,后的组织,结,结构,再造后，,产,产品经理,们,们不再是,管,管理某一,职,职能部门,，,，而是承,担,担起某一,产,产品从投,入,入到产出,，,，直到顾,客,客的满意,度,度等整个,管,管理工作,。,。,CBIO,经,经理、CAMCO,经,经理、一,次,次性相机,经,经理与APS经理,均,均是对其,产,产品的整,个,个流程负,责,责。,流程不再,是,是片段化,的,的碎片连,接,接，而是,一,一个完全,的,的整体。,顾客这个,在,在以往的,生,生产流程,图,图中被忽,视,视的对象,，,，在新的,流,流程图中,十,十分显赫,。,。,再造后的,产,产品生产,流,流程,打破组织,藩,藩篱,将生产流,程,程中的人,，,，由从属,于,于不同的,部,部门再造,为,为同一个,小,小组中。,不,不是对生,产,产流程的,再,再设计，,而,而是打破,了,了组织的,藩,藩篱,职能经理,转,转变职能,流程参与,者,者们的工,作,作并没有,发,发生多大,变,变化，但,职,职能经理,（,（或称产,品,品经理）,们,们的工作,性,性质与工,作,作内容却,发,发生了巨,大,大的变化,。,。再造前,，,，他们是,流,流程运作,各,各环节的,监,监督者与,协,协调者，,他,他们的活,动,动本身并,不,不为顾客,创,创造价值,；,；再造后,，,，他们是,流,流程运作,的,的直接参,与,与者，他,们,们工作的,本,本身也成,为,为了流程,运,运作的一,部,部分。,（1）责,任,任扩大，,工,工作强度,提,提高。,（2）产,品,品经理权,力,力的扩大,。,。,（3）避,免,免了经理,人,人员之间,的,的矛盾，,部,部门间的,摩,摩擦消除,。,。,（4）工,作,作效率提,高,高。,（5）顾,客,客成为第,一,一服务对,象,象。,（6）统,筹,筹、协调,力,力度提高,。,。,切身感受,就再造流,程,程给他们,带,带来的影,响,响，原工,程,程部经理,、,、现为APS经理,讲,讲到：“,再造流程,前,前，我们,是,是传声筒,，,，充其量,是,是执行经,理,理的手,和脚,的功能,，,，执行其,身,身体的局,部,部职能；,再,再造流程,后,后，我们,似,似乎成了,以,以前的一,个,个执行经,理,理。再造,流,流程使执,行,行经理分,身,身有术。,”,”,激发活力,经过再造,流,流程后，,经,经理们工,作,作强度成,倍,倍增强，,工,工作时间,普,普遍变长,，,，但在工,作,作报酬未,变,变的情况,下,下，他们,的,的工作热,情,情非但没,减,减少，反,而,而高涨。,究,究其原因,，,，用他们,自,自己的话,来,来说，我,们,们自己的,工,工作满意,度,度提高了,，,，工作的,成,成就感增,强,强了，工,作,作不再仅,仅,仅是挣薪,水,水，工作,成,成了我们,生,生活的一,部,部分。,流程再造,带,带来的变,化,化,局部流程,再,再造的特,点,点：,（1）再,造,造的范围,窄,窄,按组织结,构,构分，柯,达,达电子（,上,上海）有,限,限公司可,分,分生产、,财,财务、人,事,事及研究,与,与,发展四大,部,部分。再,造,造实施的,范,范围只是,生,生产这一,部,部分，范,围,围相当狭,窄,窄。对整,体,体,组织的冲,击,击力很小,，,，公司的,其,其他几个,部,部分甚至,感,感觉不到,生,生产这一,部,部分的变,化,化。,（2）牵,涉,涉面小,在该公司,的,的局部流,程,程再造中,，,，所牵涉,的,的人只是,与,与生产有,关,关的人员,，,，并不涉,及,及,财务、人,事,事等职能,部,部门人员,。,。,（3）再,造,造流程的,方,方式简单,再造流程,有,有很多种,方,方式，并,且,且大部分,都,都借助于,信,信息技术,的,的强大威,力,力，来对,流,流,程进行重,新,新设计。,但,但在柯达,公,公司的再,造,造流程过,程,程中，我,们,们看不到,采,采用了什,么,么,复杂的方,式,式，只是,把,把强行分,开,开的流程,参,参与者们,归,归并到一,起,起，对流,程,程的执行,者,者,充分授权,。,。,（4）实,施,施阻力小,由于再造,流,流程的过,程,程，往往,是,是打破既,得,得利益者,们,们的既得,利,利益而重,新,新进行利,益,益,分配的过,程,程，因此,，,，再造流,程,程所牵涉,的,的面越广,，,，涵盖的,范,范围越宽,，,，实施过,程中的阻,力,力就越大,。,。,结论,局部流程,再,再造的力,度,度是有限,的,的，其效,率,率也不可,能,能很大，,其,其持久性,也,也很难保,证,证。,据一些流,程,程中人员,反,反映，他,们,们现在的,工,工作干劲,与,与再造开,始,始实施时,相,相比，明,显,显减弱。,因此可见,，,，系统再,造,造是必然,的,的。,局部流程,再,再造分析,9,、静夜,四,四无邻,，,，荒居,旧,旧业贫,。,。1月-231月-23,Thursday,January5,2023,10,、雨中,黄,黄叶树,，,，灯下,白,白头人,。,。02:03:0002:03:0002:03,1/5/20232:03:00 AM,11,、以我独,沈,沈久，愧,君,君相见频,。,。1月-2302:03:0002:03,Jan-2305-Jan-23,12,、故人江海,别,别，几度隔,山,山川。02:03:0002:03:0002:03,Thursday,January 5,2023,13,、乍见,翻,翻疑梦,，,，相悲,各,各问年,。,。1月-231月-2302:03:0102:03:01,January 5, 2023,14,、他,乡,乡生,白,白发,，,，旧,国,国见,青,青山,。,。05,一,一,月,月20232:03:01,上,上午02:03:011月-23,15,、比不了得,就,就不比，得,不,不到的就不,要,要。一月 232:03,上,上午1月-2302:03,January 5,2023,16,、行动出成,果,果，工作出,财,财富。2023/1/5 2:03:0102:03:01,05 January2023,17,、,做,做,前,前,，,，,能,能,够,够,环,环,视,视,四,四,周,周,；,；,做,做,时,时,，,，,你,你,只,只,能,能,或,或,者,者,最,最,好,好,沿,沿,着,着,以,以,脚,脚,为,为,起,起,点,点,的,的,射,射,线,线,向,向,前,前,。,。,。,。2:03:01,上,上,午,午2:03,上,上,午,午02:03:011,月,月-23,9,、,没,没,有,有,失,失,败,败,，,，,只,只,有,有,暂,暂,时,时,停,停,止,止,成,成,功,功,！,！,。,。1,月,月-231,月,月-23,Thursday,January5,2023,10,、,很,很,多,多,事,事,情,情,努,努,力,力,了,了,未,未,必,必,有,有,结,结,果,果,，,，,但,但,是,是,不,不,努,努,力,力,却,却,什,什,么,么,改,改,变,变,也,也,没,没,有,有,。,。,。,。02:03:0102:03:0102:03,1/5/20232:03:01AM,11,、成功,就,就是日,复,复一日,那,那一点,点,点小小,努,努力的,积,积累。,。,。1月-2302:03:0102:03,Jan-2305-Jan-23,12,、世,间,间成,事,事，,不,不求,其,其绝,对,对圆,满,满，,留,留一,份,份不,足,足，,可,可得,无,无限,完,完美,。,。02:03:0102:03:0102:03,Thursday,January5,2023,13,、不知,香,香积寺,，,，数里,入,入云峰,。,。1月-231月-2302:03:0102:03:01,January 5, 2023,14,、意志坚强,的,的人能把世,界,界放在手中,像,像泥块一样,任,任意揉捏。05 一月20232:03:01 上午02:03:011月-23,15,、楚,塞,塞三,湘,湘接,，,，荆,门,门九,派,派通,。,。,。,。一月232:03,上,上,午,午1月-2302:03,January5,2023,16,、,少,少,年,年,十,十,五,五,二,二,十,十,时,时,，,，,步,步,行,行,夺,夺,得,得,胡,胡,马,马,骑,骑,。,。,。,。2023/1/52:03:0102:03:01,05January2023,17,、空山新,雨,雨后，天,气,气晚来秋,。,。2:03:01,上,上午2:03,上,上午02:03:011月-23,9,、杨柳散,和,和风，青,山,山澹吾虑,。,。1月-231月-23,Thursday, January 5,2023,10,、阅读一切,好,好书如同和,过,过去最杰出,的,的人谈话。02:03:0102:03:0102:03,1/5/2023 2:03:01 AM,11,、,越,越,是,是,没,没,有,有,本,本,领,领,的,的,就,就,越,越,加,加,自,自,命,命,不,不,凡,凡,。,。1,月,月-2302:03:0102:03,Jan-2305-Jan-23,12,、越是,无,无能的,人,人，越,喜,喜欢挑,剔,剔别人,的,的错儿,。,。02:03:0102:03:0102:03,Thursday,January5,2023,13,、知人,者,者智，,自,自知者,明,明。胜,人,人者有,力,力，自,胜,胜者强,。,。1月-231月-2302:03:0102:03:01,January 5, 2023,14,、意志坚强,的,的人能把世,界,界放在手中,像,像泥块一样,任,任意揉捏。05 一月20232:03:01 上午02:03:011月-23,15,、最,具,具挑,战,战性,的,的挑,战,战莫,过,过于,提,提升,自,自我,。,。一月232:03,上,上,午,午1月-2302:03,January5,2023,16,、业余生,活,活要有意,义,义，不要,越,越轨。2023/1/52:03:0102:03:01,05 January 2023,17,、一个,人,人即使,已,已登上,顶,顶峰，,也,也仍要,自,自强不,息,息。2:03:01 上,午,午2:03 上,午,午02:03:011月-23,MOMODA 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