如何实施项目管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Leadge Consulting,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Leadge Consulting,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Leadge Consulting,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Leadge Consulting,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Leadge Consulting,*,如何实施施项目管管理,1,帮助我们们：,极大地提,高,高效率,保证工作,结,结果的质,量,量,控制住进,度,度、成本,提高工作,执,执行力,改变我们,的,的生活,帮助我们在在工作中减减少：,项目工作,头,头绪太多,而,而产生混,乱,乱、工作,遗,遗漏,同事间协,作,作不良,风险、意,外,外影响了,项,项目进度,供应商、,外,外包方的,工,工作达不,到,到要求,都以为是,其,其他人的,责,责任而导,致,致工作搁,置,置,项目管理能能帮我们：,2,建立起项,目,目管理,意识,责任意识,反应本能,掌握实际,项,项目管理,技能,计划,执行,控制,目标,：学完本课课程，您将将,3,课程内容地地图,项目管理总体框架,核心计划,范围计划,时间计划,资源计划,成本计划,执行保障,质量管理,团队建设,沟通管理,项目控制,常规控制模式,风险控制,项目启动,项目收尾,4,第一章项项目管管理基础,项目基础,概,概念,项目管理,总,总体框架,项目管理,责,责任,5,项目,(Project),为达到预,定,定的目标,而,而从事的,有,有时间和,资,资源限制,的,的一系列,活,活动,项目广泛,存,存在于各,行,行业的企,业,业、事业,、,、政府、,科,科研机构,的,的日常运,作,作、经营,、,、管理活,动,动中,项目的例,子,子：,项目的特,点,点包括：,预定的目,标,标：产生,或,或得到具,有,有独特性,的,的产品、,服,服务或其,他,他结果,有时间的,起,起点和终,点,点，即临,时,时性、暂,时,时性,不确定性,逐步细化,项目组织,的,的开放性,项目有其,服,服务对象,、,、使用者,、,、客户、,投,投资人,进行项目,管,管理必须,考,考虑项目,的,的特点！,项目管理基基础概念,-1,6,公司会议的的组织、安安排,小区,LAN,建设项目,某次对上级级指令的执执行与实施施,为某项目进进行的一次次采购工作作,一次培训工工作,一次内部评评估或审计计,一次具体市市场活动的的组织和操操办,企业中的项项目,项目的子项项目仍需项项目管理,7,结婚,休假、旅游游,学习、考证证,生孩子,找工作,买房、买车车,装修,我们生活中中的项目？,使生活更愉愉快，提高高提高人生生的质量！,8,项目管理,把相关知识识、技能、工具、技技术应用到到项目活动动中，以完完成项目的的需求、达达到项目目目标,在有限的资资源约束下下，运用系系统的观点点、方法和和理论，对对项目涉及及的全部工工作进行有有效地管理理，即从项项目的投资资决策开始始到项目结结束的全过过程进行计计划、组织织、指挥、协调、控控制和评价价，以实现现项目的目目标,项目管理基基础概念,-2,范围,时间,费用,质量,9,项目干系人人,(Stakeholder),项目涉及到到的、或其其利益受到到项目的实实施或结果果所影响的的个人或组组织；他们们的行为可可能会对项项目产生影影响,项目管理基基础概念,-3,项目组,项目负责人人,项目成员,项目总监,最终用户,项目协议方方,所在机构,管理部门,第三方供应应商,请举出你的的项目干系系人的例子子,10,交付物,(Deliverables),为达到项目目目标而必必须产生的的明确的、可衡量的的、可验证证的项目工工作结果或或输出物。,有广义和狭狭义两种含含义,最终交付物物,中间交付物物,项目管理基基础概念,-4,11,管理好一个个项目要做做哪些事情情,?,要抓住哪些些关键环节节,?,?,问题,：“项目管管理”管什什么 ？,12,项目管理的的二维构成成,过程类,管理领域,启动,计划,执行,控制,收尾,项目总体管理,编制项目任务书,编制初步范围说明,编制项目综合计划,领导并管理计划执行,监控项目工作,总体变更控制,项目收尾,项目工作范围管理,工作范围计划,工作范围定义,编制,WBS,工作范围验证,范围控制,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动工期估算,进度表编制,进度控制,项目费用管理,活动费用估算,费用预算制定,费用控制,项目质量管理,质量计划,执行质量保证,执行质量控制,项目人力资源管理,人力资源计划,团队人员获取,团队建设,团队管理,项目沟通管理,沟通计划,信息发布,项目状况汇报,管理项目干系人,项目风险管理,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划,商务准备,请求供应商应答,供应商选择,合同管理,合同收尾,13,要解决的问问题,我们的目,标,标是什么,？,？,要求我们,取,取得的成,果,果是什么,样,样子？,我们需实,施,施什么工,作,作？,为了得到,该,该成果我,们,们要做哪,些,些具体的,任,任务和活,动,动？,项目管理总总体框架,工作范围,1,没能解决问问题的后果果？,14,如何解决问问题？,我们的目,标,标是什么,？,？,在,项目任务,书,书,中：,定义目标,：,：,定义项目,要,要求：,项目管理总总体框架,工作范围,2,15,如何解决问问题？,2.,我们的工作作和交付成成果是什么么？,在,项目工作范范围说明书书,中,定义工作,：,：,项目策划,：,：,项目管理,：,：,前期准备,：,：,现场准备,：,：,.,现场实施,：,：,.,项目收尾,：,：,.,定义工作,成,成果：,.,交付时间,地,地点：,.,项目管理总总体框架,工作范围,3,16,如何解决问问题？,3.,我们要做哪哪些具体的的任务和活活动？,在,WBS,（工作分解解结构）中对整个项项目的工作作进行分解解。请参参看,MS Project,文件,项目管理总总体框架,工作范围,4,17,要解决的问问题,从项目启,动,动到结束,需,需要多长,时,时间？,整个项目,有,有哪些阶,段,段、里程,碑,碑？,各任务在,哪,哪一天做,？,？做多长,时,时间？,各任务在,时,时间上如,何,何配合？,项目进度,能,能控制得,住,住吗？,项目管理总总体框架,时间管理,1,18,解决办法,项目时间,计,计划,以项目活,动,动清单（,WBS,）为基础,制,制定时间,计,计划,估算每一,项,项目活动,的,的工期，,同,同时分配,该,该活动的,资,资源,分析活动,间,间顺序关,系,系,工期压缩,，,，资源平,衡,衡,分析项目,关,关键路径,请看该项,目,目的时间,计,计划,项目管理总总体框架,时间管理,2,19,解决办法,项目进度,控,控制,进度的保,障,障与项目,管,管理的每,一,一方面都,相,相关,进度状况,的,的监督、,评,评审、纠,正,正,项目管理总总体框架,时间管理,3,20,要解决的问问题：,这个项目,要,要花多少,钱,钱？,我们将怎,么,么花这些,钱,钱？,我们怎么,控,控制项目,的,的费用？,项目管理总总体框架,成本管理,1,没能解决问问题的后果果？,21,解决办法,估算项目,费,费用总预,算,算，作为,项,项目成本,目,目标,按,WBS,工作包顺,序,序依次估,算,算资源使,用,用情况，,列,列出表格,估算资源,对,对资金的,耗,耗用，计,划,划总预算,通常项目,费,费用包括,内,内部人力,资,资源费用,、,、外包费,用,用、材料,成,成本、设,备,备成本、,管,管理费用,等,等,项目管理总总体框架,成本管理,2,22,解决办法,分解总预,算,算，得到,资,资金使用,计,计划,按时间周,期,期或按主,要,要任务,作为成本,控,控制的基,准,准,项目管理总总体框架,成本管理,3,23,解决办法,项目费用,控,控制,周期性进,行,行项目费,用,用的核算,、,、检查、,审,审计,发现实际,发,发生费用,与,与计划间,的,的偏差，,制,制定并执,行,行纠正措,施,施,项目管理总总体框架,成本管理,4,24,要解决问题题：,我们要求,每,每一个项,目,目成员、,外,外包方的,具,具体工作,成,成果达到什么,质,质量标准？,我们有什,么,么措施能保,证,证这些标准,得,得以实现,？,？,项目管理总总体框架,质量管理,1,没能解决问问题的后果果？,25,解决办法,项目质量,计,计划,项目质量,目,目标,项目各环,节,节质量标,准,准,项目关键,质,质量环节,分,分析,质量责任,安,安排,质量保证,措,措施,质量控制,措,措施,项目管理总总体框架,质量管理,2,26,解决办法,项目质量,保,保证,培训及其,他,他人员方,面,面的保证,工具保证,沟通保证,现场环境,保,保证,项目管理总总体框架,质量管理,3,27,解决办法,项目质量,控,控制,计划评审,实施技术,方,方案评审,培训效果,评,评审,每次行动,结,结果检查,、,、分析,项目管理总总体框架,质量管理,4,28,要解决问题题：,要用多少,人,人？,这一大帮,人,人员组织,起,起来？如,何,何指挥？,各方责任,是,是什么？,如何协调,？,？如何使,他,他们目标,一,一致、凝,结,结成一个,强,强有力的,战,战斗团队,？,？,项目管理总总体框架,人力资源管管理,1,没能解决问问题的后果果？,29,解决办法,人力资源,计,计划,人员数量,、,、能力要,求,求、投入,工,工作时间,组织结构,、,、角色、,责,责任,团队建设,措,措施，培,训,训规划,项目管理总总体框架,人力资源管管理,2,30,解决办法,团队建设,与,与管理,评估团队,绩,绩效，发,现,现团队问,题,题,有针对性,地,地制定解,决,决团队问,题,题的措施,并,并执行,策划团队,建,建设活动,表彰和奖,励,励,培训,成员绩效,评,评估,项目管理总总体框架,人力资源管管理,3,31,要解决问题题：,这么多人,一,一起配合,工,工作？他,们,们怎么沟,通,通？,要求他们,必,必须定期,沟,沟通什么,信,信息？,用什么规,则,则和格式,进,进行沟通,？,？,如何保证,沟,沟通的效,率,率？大家,的,的沟通技,能,能够吗？,项目管理总总体框架,沟通管理,1,没能解决问问题的后果果？,32,解决办法,项目沟通,计,计划，定,义,义项目沟,通,通机制、,模,模式和约,定,定,什么信息,要,要沟通、,信,信息的内,容,容要求是,什,什么,和谁沟通,沟通的时,机,机、周期,沟通的方,式,式、规则,、,、格式约,定,定,项目管理总总体框架,沟通管理,2,33,解决办法,项目沟通,促,促进，项,目,目团队沟,通,通意识和,沟,沟通技能,的,的提高,保证项目,例,例行性沟,通,通的执行,沟通机制,的,的宣传贯,彻,彻，沟通,重,重要性的,强,强调,沟通条件,、,、渠道的,取,取得,沟通机制,执,执行的监,督,督、保障,沟通技能,的,的交流、,提,提高,项目管理总总体框架,沟通管理,3,34,要解决问,题,题：,这个高风,险,险项目都,有,有什么风,险,险？,哪些风险,最,最值得关,注,注？,如何让这,些,些风险对,我,我们的影,响,响最小？,如何控制,住,住风险？,项目管理总总体框架,风险管理,1,没能解决问问题的后果果？,35,解决办法,风险计划,风险识别,风险分析,风险应对,措,措施制定,，,，执行责,任,任安排,项目管理总总体框架,风险管理,2,36,解决办法,风险监控,持续地、,周,周期性地,讨,讨论、分,析,析当前项,目,目风险的,状,状况：,有无已识,别,别的风险,马,马上就要,发,发生,有无以前,未,未想到的,新,新风险,已计划的,风,风险状况,有,有无发生,变,变化,执行风险,应,应对措施,风险应对,措,措施是否,有,有效，是,否,否需要额,外,外的措施,项目管理总总体框架,风险管理,3,37,要解决问题题：,我们要买,什,什么？要,把,把什么工,作,作外包出,去,去？,怎么买才,能,能保证符,合,合需要、,价,价格合适,质,质量又好,？,？,外购合同,签,签定后我,们,们能得到,一,一个交钥,匙,匙工程吗,？,？,项目管理总总体框架,采购管理,1,没能解决问问题的后果果？,38,解决办法,采购计划,买不买,要买的是,什,什么,怎么买，,过,过程将是,怎,怎么样的,谁负责买,项目管理总总体框架,采购管理,2,39,解决办法,询价计划、,询,询价,编写商务和,技,技术文档,制定供应商,选,选择标准,寻找有能力,提,提供服务或,物,物品的供应,商,商，告知或,广,广告,邀请报价、,投,投标、提交,建,建议书,获取报价、,投,投标、建议,书,书,项目管理总体体框架,采购管理,3,40,解决办法,供应商选择,对供应商及,其,其提交材料,的,的评审,合同谈判,合同签定,项目管理总体体框架,采购管理,4,41,解决办法,合同执行监,督,督,对合同执行,情,情况的检查,、,、评审,对交付物的,检,检查、评审,沟通,项目管理总体体框架,采购管理,5,42,项目管理的二二维构成,过程类,管理领域,启动,计划,执行,控制,收尾,项目总体管理,编制项目任务书,编制初步范围说明,编制项目综合计划,领导并管理计划执行,监控项目工作,总体变更控制,项目收尾,项目工作范围管理,工作范围计划,工作范围定义,编制,WBS,工作范围验证,范围控制,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动工期估算,进度表编制,进度控制,项目费用管理,活动费用估算,费用预算制定,费用控制,项目质量管理,质量计划,执行质量保证,执行质量控制,项目人力资源管理,人力资源计划,团队人员获取,团队建设,团队管理,项目沟通管理,沟通计划,信息发布,项目状况汇报,管理项目干系人,项目风险管理,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划,商务准备,请求供应商应答,供应商选择,合同管理,合同收尾,43,补充阅读：“九大领域”管什么？,知识领域,管理目标,管理内容,项目总体管理,保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制,进行整体规划、执行、和控制,项目范围管理,保证项目完整地做且只做项目该做的事情,明确定义项目该干哪些事情，并进行控制,项目时间管理,保证项目按进度计划完成,定义项目详细进度计划，并进行控制,项目费用管理,保证项目按预算完成,估算项目费用预算，并进行控制,项目质量管理,保证项目工作成果的质量,确定项目的质量标准，执行标准，检验工作,项目人力资源管理,保证项目人员最有效地被利用,规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设,项目沟通管理,保证项目有良好的信息沟通,规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目,项目风险管理,保证项目受到的风险损失最小,识别、分析风险，制定应对措施，监控风险,项目采购管理,保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务,规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管理,44,项目经理的工工作步骤,/,要素,启动,计划,执行,控制,收尾,理解目标（,项目任务书,）,对总目标的,概,概要分解，,定,定义交付物,对目标的沟,通,通,对难以实现,的,的目标的处,理,理,45,项目经理的工工作步骤,/,要素,启动,计划,执行,控制,收尾,定义项目的,工,工作范围，,编,编写工作范,围,围说明,分解项目工,作,作，得到,WBS,以,WBS,为基础，为,其,其工作包安,排,排资源、时,间,间,估算项目成,本,本,整理项目人,力,力资源信息,，,，明确各人,的,的责任、工,作,作要求、工,作,作时间等,辅助计划工,作,作：,质量计划,风险计划,沟通计划,其他,针对计划的,沟,沟通工作（,领,领导、团队,成,成员、配合,部,部门、客户,等,等）,46,项目经理的工工作步骤,/,要素,启动,计划,执行,控制,收尾,短期计划制,定,定、计划细,化,化,短期任务下,达,达、工作具,体,体标准和要,求,求的明确、,执,执行推动,质量保证工,作,作的展开,团队建设,风险应对措,施,施的执行,沟通,针对：客户,、,、团队成员,、,、领导、其,他,他部门,47,项目经理的工工作步骤,/,要素,启动,计划,执行,控制,收尾,短期工作结,果,果的检查、,核,核实,问题的发现,、,、分析、协,调,调、解决,纠偏措施和,预,预防措施的,制,制定和执行,阶段工作检,查,查，交付物,的,的验收、验,证,证,风险监控,变更控制,48,项目经理的工工作步骤,/,要素,启动,计划,执行,控制,收尾,项目验收,项目经验总,结,结、项目数,据,据总结,项目成员释,放,放，执行结,项,项流程,项目考评,49,项目管理三大大关键,控制,计划,指导任务执行行,调整任务的执执行,调整项目计划划,大管理模式,！,对每一个项目目或任务都关关注：如何做做好它的计划划、执行和控控制,执行,评估、衡量,50,什么是“,控制,”？,项目目标,51,“累死了！什什么工作都不不能让人放心心，还不如自自己做。安排排给小李的工工作没做好，小张去做的的事也出了点点问题，小杨杨做得很慢，小何也差不不多,我三下五除二二干得比他们们快多了，最最重要的是放放心。不过就就是累得要命命,”,情形一,52,每天忙于应付付各种不断问问题、忙于东东一处西一处处地“救火”，疲于奔命命，每天都是是出现的问题题在带着他走走，每天好象象没干什么时时间就过得差差不多了，实实在没办法对对将来的很多多事情作出安安排。想想好好象忙的事情情很多，但好好象基本上都都是些琐碎的的事，不过不不管还都不行行。,情形二,53,在会上他们的的做法通常是是：这几个问问题比较简单单，能定的先先定，我们先先讨论一下吧吧；这两个问问题比较麻烦烦，影响也比比较大，一时时也没什么好好办法，先放放放吧。,情形三,54,事必躬亲，不不放心他人工工作,只抓局部，忽忽略最终目标标，忽略全局局,重业务，轻管管理,在诸多工作头头绪中不分轻轻重缓急，不不抓重点,很多管理人员员在角色转换换时没理解清清楚自己的角角色，而犯以以下的常见错错误,55,计划性差,质量无保证,超出预算,拖延进度,眼睁睁看着,风,风险变成了,现,现实而无所,作,作为,团队无凝聚,力,力，矛盾无,法,法解决,客户用户,关,关系不好,滥用浪费,资,资源,补充阅读：失败的项目经经理,小组部门,间,间配合、协,调,调不好,不能争取到,上,上级支持,项目文档不,规,规范,56,课程内容地图图,项目管理总体框架,核心计划,范围计划,时间计划,资源计划,成本计划,执行保障,质量管理,团队建设,沟通管理,项目控制,常规控制模式,风险控制,项目启动,项目收尾,57,第二章项项目启动,58,作出立项决,定,定，明确项,目,目最终目标,提出对项目,的,的初步（总,体,体）范围说,明,明和管理总,体,体要求，确,定,定实现策略,任命项目经,理,理，明确其,责,责权,项目启动最重重要的任务,59,项目启动：,为,为项目做出,方,方针性、纲,领,领性的框定,、,、指南,做出立项的,决,决策（项目,选,选择），确,立,立项目的启,动,动,发布项目任,务,务书,(,可以与项目,计,计划合并,),(Project Charter,或称项目任,务,务书、项目,纲,纲要、项目,章,章程,),宣告项目的,启,启动,委任项目经,理,理，列出项,目,目经理权限,和,和责任，如,人,人力资源使,用,用、向上级,汇,汇报项目状,况,况,概要描述项,目,目总体目标,、,、总体范围,、,、策略,对项目各方,面,面的总体要,求,求、成功标,准,准定义,项目启动,60,Specific,明确的,Measurable,可衡量的,Achievable,可实现的,Result Driven,面向成果的,Time,有时间要求的的,“,小张，请你帮帮我买,3,个鼠标，光电电的，跟我现现在用的,双飞燕,同档次的就可可以了，就这这种，小一点点的，我们要要用在笔记本本上的，,50,块钱以内的就就行。你明天天下午能给我我吗？,”,完整的目标说说明,(SMART),61,目标导向的人人！,先理解目标,再,再动手！,直奔目标，,不,不实现不罢,休,休！,实现目标的,责,责任感，勇,于,于承担责任,！,！,把大目标分,解,解为小目标,，,，为每一小,目,目标制定实,现,现办法,“大目标，,小,小计划”，,而,而不是“眼,高,高手低”。,WBS,已成了无数,企,企业的日常,工,工作方法,企业需要这样样的职业人,黄金中层！,62,因“怕领导”而不敢与领领导多讨论工工作目标和要要求，凭着主主观的理解自自己闷头做,急于动手，没没理解或定义义清楚目标，等有了结果果再沟通,不知道自己为为什么要做这这件事,领导只安排工工作，不说明明目标，让下下属执行具体体任务，未明明确工作目标标,只抓具体细节节或局部，未未能站在工作作总目标的角角度把握大局局,目标描述得过过于空洞,关于目标的常常见错误,1,基本功！,63,遇到两难的,问,问题、难以,抉,抉择的问题,一,一筹莫展，,无,无法判断什,么,么是公司利,益,益最大化的,方,方案,各部门、各,人,人对目标的,认,认识不统一,，,，因为各为,其,其主而各为,其,其政,对工作的交,付,付物及其标,准,准含糊不清,有总目标，,但,但各工作的,具,具体执行部,门,门、个人目,标,标不明确；,没,没分解的目,标,标难以实,现,现的目标,关于目标的常常见错误,2,64,动手前先理,解,解目标！,分解、分解,再,再分解！,定义交付物,及,及其标准！,目标到人！,形成下达任,务,务同时说明,清,清楚目标的,习,习惯！,让所有人理,解,解总体目标,！,！,对重要工作,环,环节进行很,好,好地定义、,执,执行、审查,把,把关,关于目标，我我们该怎么做做？,65,范围：交付物物、验收标准准,时间,成本,质量,注意对目标的的完整定义,66,积极沟通，,了,了解清楚公,司,司、部门、,领,领导的目标,和,和意图,把项目目标,和,和项目需求,、,、项目要求,写,写下来，跟,领,领导确认,明确列出项,目,目的交付物,（如有可能,）,）写下项目,的,的总体思路,、,、请领导或,有,有经验的同,事,事确认,正确的做法,67,第三章项项目核心计计划,概述,范围计划,时间计划,资源计划,费用计划,68,课程内容地图图,项目管理总体框架,核心计划,范围计划,时间计划,资源计划,成本计划,执行保障,质量管理,团队建设,沟通管理,项目控制,常规控制模式,风险控制,项目启动,项目收尾,69,项目核心计划划,1.,清晰准确地了了解项目的,目标和总体要要求,2.,清楚完备地定定义项目的,工作范围，并并进行详细的的工作分解,3.,进行任务排序序和工期估算算，,分配所需资源源,4.,估算项目的费费用（成本）,项目执行和控控制,项目核心计划划,项目目标,项目工作范,围,围,项目工作分,解,解,项目进度,项目资源安,排,排,项目费用预,算,算,70,Leadge Consulting,整个计划过程程是一个综合合、融合的过过程,几乎每个过程程间都有输出出输出,/,输入关系,项目前期计划划过程的时序序,时间,目标,要求,条件,工作范围,时间,资源,风险,费用,采购,沟通,质量,项目总体计划划,71,项目范围计划划,你能清楚、完完备地识别、界定项目要要做的工作吗吗？有经验的的项目经理在在一接手项目目工作后要做做的第一件事事,72,面临的问题,为什什么么我我做做工工作作时时把把握握不不准准目目标标和和方方向向？,为什什么么实实际际动动手手做做工工作作时时才才冒冒出出一一些些意意想想不不到到的的或或“计计划划外外”的的工工作作？,为什什么么工工作作做做完完后后我我们们与与供供应应商商,/,服务务商商之之间间、我我们们与与领领导导之之间间、我我们们与与配配合合工工作作的的各各部部门门之之间间、项项目目领领导导与与项项目目成成员员之之间间经经常常为为工工作作结结果果“是是不不是是应应该该是是这这个个样样子子”产产生生不不同同的的理理解解甚甚至至发发生生纷纷争争？,为什什么么我我没没办办法法做做出出一一个个详详细细、全全面面的的项项目目计计划划？,为什什么么我我每每周周安安排排工工作作时时总总是是“跟跟着着感感觉觉走走”？,为什什么么要要进进行行范范围围管管理理？,73,明确确、清清晰晰、详详细细地地定定义义为为了了成成功功达达到到项项目目目目标标，什什么么工工作作且且仅仅该该部部分分工工作作包包括括在在项项目目范范围围中中,“什什么么”包包括括：产产品品（交交付付物物）、工工作作任任务务、服服务务等等,定义义上上述述工工作作范范围围的的相相关关条条件件：假假定定、约约束束等等,是项项目目计计划划、执执行行、监监控控和和验验收收的的基基石石，可可用用以以对对项项目目范范围围达达成成共共同同的的理理解解，并并确确认认共共同同的的理理解解,范围围管管理理,解决决“做做什什么么”的的问问题题,74,项目目任任务务书书,项目目的的“宪宪章章”：总总体体目目标标和和要要求求,项目目范范围围说说明明（,ScopeStatement,）,基础础的的基基础础：交交付付成成果果和和主主要要任任务务,WBS(WorkBreakdownStructure,工作作分分解解结结构构）,整个个项项目目管管理理的的核核心心：工工作作活活动动的的分分解解,描述述项项目目范范围围的的三三个个不不同同部部分分,75,任务务书书、立立项项书书,工作作范范围围说说明明书书,WBS,项目目范范围围描描述述的的三三个个层层次次,76,在公公司司未未做做过过同同类类项项目目时时,公司司未未有有明明确确的的流流程程、规规章章管管理理某某些些项项目目时时,我或或我我的的下下属属不不熟熟悉悉该该类类项项目目时时,老工工作作遇遇到到新新情情况况时时,与合合作作方方密密切切配配合合才才能能成成功功时时,项目目规规模模较较大大时时,下列列情情况况下下范范围围管管理理极极其其关关键键,77,对内内,对外外,(SOW),范围围说说明明书书,78,主体体内内容容,项目目交交付付成成果果及及其其验验收收描描述述,项目目主主要要工工作作任任务务描描述述,附属属内内容容,项目目假假定定,项目目约约束束,变更更管管理理办办法法（可可选选）,工作作范范围围说说明明书书主主要要内内容容,79,通常常在在,项目目范范围围说说明明书书,或,项目目立立项项书书,中须确定定以下内内容以使使项目范范围更清清楚、项项目计划划更合理理、更可可实现：,项目假定定,项目约束束,验收标准准,不在范围围内说明明,在进行范范围描述述时会涉涉及到,80,假定,(Assumption),是在进行行项目计计划时，为实现现项目目目标应视视为成立立、真实实、确定定的依赖赖条件；该条件件不成立立将影响响项目目目标的实实现,一般来说说假定条条件是位位于项目目组外部部的、项项目管理理人员不不可控的的因素，而不是是项目管管理人员员应去努努力做到到的、可可控的方方面,假定条件件的识别别过程不不是一次次性过程程，会反反复进行行多次,项目的假假定条件件应被详详细记录录并周知知所有项项目干系系人,假定条件件隐含了了项目潜潜在的风风险,例子：公公司采购购部门将将在,8,月,1,日前完成成项目所所需两台台大型服服务器的的采购（现场到到货），以便项项目于,8,月,10,日开始系系统测试试,项目假定定,81,约束,/,限制,(Constraint),对项目目目标的实实现起限限制、约约束作用用的因素素，项目目必须在在这些因因素的制制约下进进行计划划、实施施和控制制，项目目某些方方面的目目标或子子目标将将受到明明确的影影响,约束,/,限制也是是项目管管理人员员不可控控的因素素,约束,/,限制有时时是对项项目的要要求，有有时是项项目实施施的现实实条件、环境，项目必必须在其其限定和和要求之之下达到到预定目目标,例子：（,1,）限于市市人民银银行关于于各银行行进行联联调测试试日期的的规定，我方银银行项目目组必须须于,9,月,1,日完成我我方系统统的自我我模拟测测试；（,2,）奥运会会将于,2008,年,9,月,1,日开始,项目约束束,/,限制,82,是项目成成功的关关键之一一，是其其他很多多项目子子计划的的基础,把工作范范围说明明书中的的各项任任务分解解为更具具体的、更详细细的、更更便于管管理的细细项,WBS,的主要目目的是：,为随后的的项目计计划工作作提供基基础，全全面提高高计划的的精度，增强计计划实用用性,便于项目目任务和和责任的的分配安安排以及及系统化化地执行行,为项目状状况评估估和监控控定义一一个计划划基准,归根到底底，为项项目的计计划、执执行、控控制提供供基础,WBS,工作分解解结构,83,计划,时间,资源,费用,风险,质量,在何处使使用,WBS,？举例,执行,任务分,配,配、安,排,排、推,进,进,工作衔,接,接、配,合,合,沟通的,基,基础,控制,工作汇,报,报、评,估,估,问题分,析,析、纠,正,正,收尾,工作验,证,证,84,分解直至至得到,WBS,：,任务一,1,子任务,2.1,活动,2.2.1,活动,2.2.1,活动,2.2.1,活动,2.2.n,子任务,2.2,子任务,2.3,任务二,2,子任务,3.1,子任务,3.2,任务三,3,任务四,4,项目目标标,（工作包包,Work Packages,）,层次一,层次二,层次,n,85,总体描,述,述,XX,公司在,第,第四届,高,高交会,所,所用展,台,台的设,计,计、制,作,作和安,装,装。具,体,体如下,：,：,.,交付物,设计图,纸,纸,: ,.,展台实,物,物,: ,.,使用说,明,明书,: ,.,验收标,准,准,功能,: ,.,安全性,: ,.,风格,: ,.,用户方,责,责任,提供文,案,案,展品,描,描述,：,：规,格,格、,大,大小,、,、特,点,点等,假定,条,条件,用户,明,明确,需,需求,展台,面,面积,、,、位,置,置落,实,实,约束,1,个月,的,的工,期,期限,制,制,8,个人,可,可以,调,调配,简单例例子：工作作范围围说明明书及及,WBS,编制,-1,86,简单例例子：工作作范围围说明明书及及,WBS,编制,-2,WBS,87,按生命命周期期分解解,按主要要工作作,/,部件分分解,按项目目的各各工作作归属属分解解（按按组织织）,其他（如复复合法法等）,WBS,的分解解方式式,88,完备,所有,项,项目,的,的任,务,务都,在,在,WBS,之内,，,，不,在,在,WBS,之内,的,的任,务,务也,不,不在,项,项目,的,的工,作,作范,围,围之,内,内,详细,可管,理,理、,可,可控,、,、方,便,便以,此,此为,基,基础,制,制定,其,其他,计,计划,了,了，,参,参考,40,小时,法,法则,尽量,逻,逻辑,化,化,使项,目,目干,系,系人,便,便以,理,理解,、,、方,便,便以,后,后的,项,项目,管,管理,WBS,编制的的,三大原原则,89,一上来来就先先动手手，没没有先先定义义项目目的工工作范范围或或定义义不够够详细细,/,准确（直至至工作作包），项项目的的计划划和执执行没没有基基础,项目责责任、任务务、技技术边边界没没有定定义清清晰，引起起各方方纷争争,没有分分析项项目假假定条条件，或假假定条条件没没有通通知到到相关关方，或相相关方方不接接受该该假定定条件件，假假定条条件最最终还还是“假”的,项目的的约束束条件件未考考虑充充分，导致致项目目计划划不合合理,无明确确的验验收标标准，验收收时无无依据据或产产生不不同理理解,定义出出来的的项目目工作作范围围描述述文档档没有有在项项目干干系人人中进进行充充分沟沟通,常见错错误提提醒,90,项目时时间计计划,把项目目工作作分解解、进进度、资源源、成成本结结合为为一体体，清清楚地地知道道何时时何人人该干干何事事,91,为什么么要进进行良良好的的时间间计划划？,面临,的,的问,题,题,为什,么,么我,的,的工,作,作总,是,是控,制,制不,好,好完,成,成的,时,时间,？,？,为什,么,么我,的,的计,划,划总,是,是不,能,能实,现,现？,为,为什,么,么总,是,是“,计,计划,没,没有,变,变化,快,快”,？,？,对于,做,做好,的,的工,作,作进,度,度计,划,划，,我,我需,要,要分,析,析和,关,关注,哪,哪些,重,重要,的,的方,面,面？,对于,我,我的,进,进度,计,计划,，,，为,什,什么,总,总有,人,人报,怨,怨说,各,各任,务,务间,的,的关,系,系性,不,不好,？,？,92,只有少少数几几个时时间点点,分解不不够细细，没没有其其他信信息，起不不到足足够的的指导导作用用,跟人力力资源源计划划脱节节，或或无足足够人人员安安排,一旦出出现变变化要要修改改非常常麻烦烦，所所有的的时间间要一一一修修改,未考虑虑风险险的因因素,经常见见到这这样的的项目目时间间计划划,93,项目时时间计计划,项目进进度表表,项目中中都有有哪些些具体体活动动要完完成,？,这些活活动谁谁先谁谁后？,这些活活动各各需要要多长长时间间来完完成？,这些活活动各各需要要多少少人来来完成成,？,顺序,工期,开始,结束,资源,活动,1,1,活动,2,2,活动,3,3,活动,n,n,94,为了得得到项项目时时间进进度表表，我我们要要进行行：,项目活活动定定义,列出为为完成成项目目的各各项须须交付付任务务需执执行的的各具具体项项目活活动（可跟跟,WBS,分解结结合进进行）,项目活活动排排序,确定各各项目目活动动间的的相互互关系系,活动工工期估估算,估算要要完成成各项项目活活动所所需的的时间间,项目进进度表表编制制,分析活活动排排序、活动动工期期和资资源需需求，编制制项目目进度度表,如何得得到进进度计计划？,95,按良好好的思思路进进行计计划和和跟踪踪,规范化化，统统一的的平台台，共共同的的语言言,协同工工作,节省时时间和和精力力,使用项项目管管理软软件工工具的的好处处,96,详细分析,各,各工作包,间,间的关联,关,关系，可,并,并行的任,务,务尽量并,行,行,是否可并,行,行既要考,虑,虑工作逻,辑,辑顺序也,要,要考虑资,源,源安排情,况,况,每一工作,包,包均责任,落,落实到具,体,体人员上,对工作包,可,可增加对,工,工作说明,、,、质量要,求,求、结果,说,说明,对于非关,键,键路径、,非,非重要任,务,务可把其,具,具备开始,工,工作条件,的,的日期指,定,定为其开,始,始日期，,把,把其不影,响,响后续工,作,作的晚日,期,期指定为,结,结束工期,编制进度计计划的建议议和经验,97,活动排序,环境准备,3,天,编写手册,3,天,转移数据,2,天,安装,6,天,电源准备,4,天,买设备,10,天,开始,结束,各节点,(,框,),表示一项活活动,98,是项目路径径网络图中中耗时最长长的路径，该工期代代表了完成成项目的最最短时间,关键路径中中任何一活活动的延期期将导致全全整个项目目的延期,有经验的项项目经理会会把较多的的精力集中中在关键路路径中的活活动上,关键路径可可能多于一一条,找出关键路路径的两种种方法：,找出所有可可能的路径径，分别累累加它们的的时长，时时长最长的的就是关键键路径,计算每一活活动的,slack,，包含,slack,为,0,的活动的路路径即为关关键路径,Slack,（或称为,Float,）,:,自由时差，活动最多多可延期而而不会引起起整个项目目延期的时时长，又称称浮动时间间。,Slack=,最晚开始时时间,最早开始时时间，或最最晚结束束时间,最早结束时时间,关键路径在在项目实施施过程中可可能会发生生变化,关键路径,99,活动间顺序序关系：先先导关系,A,B,A,B,A,B,A,B,FS:Finish-Start,A,结束后,B,才开始,FF:Finish-Finish,A,结束后,B,才结束,SS:Start-Start,A,开始后,B,才开始,SF:Start-Finish,A,开始后,B,才结束,100,Leadge Consulting,活动间关系系,:,提前、滞后后,提前,Lead,滞后,Lag,101,类比法,(Analogous Estimating),单位时间估估算,(Quantitativelybased durations),专家判断,(ExpertJudgments),三点点法法（,PERT,法）,估算算值值,=(O+4M+P)/6,活动动工工期期估估算算的的辅辅助助方方法法,102,赶工工（,Crashing,）：用用增增加加最最少少费费用用的的方方法法最最大大限限度度地地压压缩缩时时间间。如如加加班班、增增加加资资源源等等。用用此此方方法法通通常常将将增增加加项项目目的的费费用用。,找,出,出,关,关,键,键,路,路,径,径,确,定,定,要,要,压,压,缩,缩,的,的,时,时,间,间,目,目,标,标,计,算,算,关,关,键,键,路,路,径,径,上,上,每,每,一,一,个,个,活,活,动,动,可,可,压,压,缩,缩,的,的,时,时,间,间,和,和,将,将,引,引,起,起,的,的,费,费,用,用,增,增,加,加,优,先,先,选,选,择,择,那,那,些,些,将,将,引,引,起,起,最,最,少,少,费,费,用,用,的,的,活,活,动,动,进,进,行,行,压,压,缩,缩,每,次,次,压,压,缩,缩,后,后,检,检,查,查,当,当,前,前,的,的,关,关,键,键,路,路,径,径,循,环,环,进,进,行,行,4,和,5,，,直,直,到,到,达,达,到,到,目,目,标,标,并,行,行,法,法,(FastTracking,快,速,速,跟,跟,进,进,),：,把,把,通,通,常,常,串,串,行,行,执,执,行,行,的,的,任,任,务,务,并,并,行,行,地,地,执,执,行,行,。,。,如,如,在,在,软,软,件,件,设,设,计,计,没,没,做,做,完,完,前,前,就,就,开,开,始,始,编,编,码,码,工,工,作,作,。,。,用,用,此,此,方,方,法,法,通,通,常,常,会,会,增,增,加,加,项,项,目,目,风,风,险,险,或,或,引,引,起,起,返,返,工,工,。,。,工期期压压缩缩,103,调整整项项目目进进度度计计划划以以提提高高资资源源使使用用效效率率。最最先先得得出出的的进进度度计计划划通通常常与与资资源源可可用用状状况况不不一一定定吻吻合合，即即站站在在资资源源使使用用的的角角度度不不一一定定是是最最佳佳的的进进度度方方案案（如如出出现现资资源源使使用用高高峰峰或或低低谷谷），因因此此常常常常需需要要进进行行资资源源平平衡衡,项目目资资源源包包括括：,人力力资资源源,设备备,材料料,可利利用用项项目目进进度度表表中中的的,slack,进行行资资源源平平衡衡,关键键的的罕罕有有资资源源通通常常先先安安排排在在关关键键路路径径中中,经过过资资源源平平衡衡后后的的进进度度计计划划通通常常比比原原来来的的计计划划需需要要更更长长的的时时间间,资源源柱柱状状图图,资源源平平衡衡,(ResourceLeveling),104,资源源平平衡衡之之前前,时间,(,月份,),资源数量,(,人,),1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,105,资源源平平衡衡之之后后,时间间,(,月份份,),资源源数数量量,(,人,),12345678910111213141516,106,进度度计计划划表表示示法法：甘甘特特图图,107,进度度计计划划表表示示法法：里里程程碑碑,事件,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,签定合同,需求说明定稿,设计通过评审,系统测试结束,第一套系统交付,项目完成,计划里程碑 实际里程碑,当前前日日期期,108,进度度网网络络图图（,PDM,、,CPM,、,PERT,）,很好好的的进进度度计计划划工工具具,可清清楚楚地地可可表表达达出出项项目目活活动动间间的的关关系系,可标标识识出出关关键键路路径径、工工期期和和活活动动的的顺顺序序,甘特图,作为项目计划划的工具较弱弱，但它是很很有效的项目目计划或进程程的展示和汇汇报工具,不易表达活动动间的关系（在某些形式式的甘特图中中不能表达活活动关系）,里程碑,表达出项目中中的关键事件件,很适合用来向向上级领导或或客户进行沟沟通,里程碑的工期期为,0,各进度计划表表示法的特点点,109,没有项目进,度,度计划，或,仅,仅有里程碑,式,式的粗略计,划,划，不足以,以,以此指导项,目,目执行或项,目,目控制，对,项,项目的进度,情,情况难以作,出,出判断,进度计划的,作,作出未考虑,项,项目风险因,素,素,时间计划的,作,作出无依据,，,，只有一个,大,大致估计,项目进度计,划,划变更随意,，,，没有稳定,的,的时间目标,常见错误提醒醒,110,把目标落实,到,到具体的任,务,务上了,责任落实到,具,具体人员身,上,上了,对各任务、,人,人员有了明,确,确的时间要,求,求,己便于进行,工作安排,后续计划的,分,分析和制定,（,（成本、风,险,险等）,工作检查、,控,控制,到目前为止，我们已经,111,对计划进行,分,分析、调整,、,、优化,对计划进行,沟,沟通、落实,我们还需要,112,项目资源计划划,需要什么人？多少人？多多长时间？这这些人如何组组织、分工管管理？,不同形式的组组织要注意什什么问题？,113,面临的问题,为什么我安排排的人员经常常不是太忙就就是太闲？我我该向领导要要多少人、安安排多少人来来做这件工作作？,我是不是应该该规划好这些些人员的技能能和经验要求求以及投入到到这项工作中中的时间段？,为什么要进行行资源计划？,114,项目资源计划划要解决的问问题：,项目的全部,工,工作需要什,么,么人、多少,人,人来做？他,们,们各自要参,与,与项目多长,时,时间？,整个项目团,队,队以什么样,的,的组织结构,来,来执行？,项目团队中,的,的各角色有,何,何职责？,项目要使用,到,到何种重要,设,设备或材料,？,？,项目资源计划划,115,在项目启动,时,时大致估算,所,所需资源情,况,况（不需要,非,非常准确）,在进行时间,计,计划时，以,WBS,为基础、考,虑,虑工作量、,工,工作时间、,资,资源能力、,资,资源成本等,因,因素，为每,一,一个工作包,安,安排适当的,资,资源,把上述安排,汇,汇总得到项,目,目资源配备,计,计划，并明,确,确每一小组,、,、角色的责,任,任，复杂的,项,项目可按项,目,目组织结构,画,画出组织结,构,构图,项目资源计划划要做的工作作：,116,内容：,项目的全部工工作需要什么么人,多少人来做,他们各自要参参与项目多长长时间,各做什么工作作、具体职责责是什么,要做出该计划划，应对以下下方面进行分分析、综合：,WBS,进度计划,现有资源状况况,风险,费用,可以与,WBS,及进度计划结结合，或使用用项目管理工工具编制出来来,资源配备计划划,117,项目费用,/,成本计划,项目可以花多多少钱？这是是怎么估算出出来的？,为了按