岗位KPI的开发技术与方法

Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,56,岗位的开发,技,技术与方法,培训提纲, 导入的,意,意义和作用, 团队、,岗,岗位设定的,基,基本要求, 公司绩,效,效管理体系,及,及团队、岗,位,位开发操作,实,实务, 各单位,岗,岗位开发的,要,要求, 高管人,员,员年度业绩,考,考核,一、导入的,意,意义和作用,多视角衡量,企,企业发展的,水,水平,保持,企,企业可持续,发,发展,财务,非财务,平衡,以财务数据,来,来反映上一,年,年度的业绩,表,表现。如利,润,润总额、销,售,售收入等,结果,过程,平衡,从员工的学,习,习与发展、,企,企业内部管,理,理、客户服,务,务等多个维,度,度，强化过,程,程的控制，,量,量化非财务,的,的指标。如,客,客户服务满,意,意度调查、,员,员工综合敬,业,业度调查、,衡,衡量内部关,键,键工作项目,完,完成率等,战略,考核,财务,输入,输出,过程,长期,短期,平衡,突出不同时,期,期的重点，,推,推进企业快,速,速协调发展,企业不同时,期,期的发展阶,段,段,公司战略,发展定位,阶段重点,抓住关键问,题,题,做强做大，,优,优先做强,一个永续发,展,展的百年东,风,风，一个面,向,向世界的国,际,际化东风，,一,一个在开放,中,中自主发展,的,的东风。,企业年度目,标,标分解，使,各,各方面和各,层,层面用力指,向,向一致,年度目标,支撑,公 司,年度目标,年度目标,支撑,各部门下设,科,科室,营销,研发,制造,供应链,管理,采购,员工,年度目标,支撑,年度目标,支撑,子 公,司,司,体现岗位价,值,值,让每个人都,明,明白本岗位,的,的价值所在,，,，变行为外,力,力控制为自,觉,觉控制,岗位在组织,架,架构中的定,位,位,二、团队、,岗,岗位设定的,基,基本要求,层层分解,以平衡记分,卡,卡和价值树,分,分析为工具,，,，将公司战,略,略目标分解,转,转化为财务,、,、客户、内,部,部管理流程,、,、员工学习,创,创新四个维,度,度，每年1,月,月30日之,前,前由公司绩,效,效指导委员,会,会确定并发,布,布。,公司,以公司和国,资,资委考核指,标,标分解直属,单,单位，每年1月30月,之,之前由公司,绩,绩效管理小,组,组提出，子,公,公司经董事,会,会讨论通过,后,后，报公司,绩,绩效指导委,员,员会确定并,发,发布。,直属单位,根据子公司,、,、本单位事,业,业计划或目,标,标管理，各,单,单位进一步,分,分解，提出,岗,岗位指标和,绩,绩效目标值,，,，于每年2,月,月底前报公,司,司审核、确,认,认。,岗位,构建以平衡,记,记分卡为核,心,心的关键绩,效,效考核指标,体,体系,团队开发流,程,程,来源三个方,面,面,以体现岗位,价,价值为核心,解,解析本岗位,主,主要职责,职责,关键工作,支撑,任职公司的,达,达成,公司,保证年度或,近,近期重点工,作,作,在一定时间,期,期限内完成,时效性,T,可以在合理,的,的时间和精,力,力的投入的,范,范围内完成,可实现,A,达成的结果,的,的程度必须,是,是可衡量的,。,。如果确实,不,不适用量化,衡,衡量的方法,，,，则应可以,通,通过观察对,相,相关行为进,行,行判断,可衡量,M,与部门和个,人,人的目标相,关,关联，与岗,位,位职责紧密,联,联系,与您的工作,和,和业务目标,相,相联系,R,S,具体,在一个特定,的,的条件下而,制,制定具体的,目,目标/行为/任务,要遵循 原,则,则,基本原则,关键绩效指,标,标（）应由,主,主考评人和,被,被评估人共,同,同商定，并,报,报公司绩效,管,管理小组确,认,认。,每个岗位一,般,般需要有3 - 6,个,个关键绩效,指,指标 (),，,，任何一个,指,指标的权重,不,不低于10%,采用平衡计,分,分卡的4个,维,维度来区分,指,指标：,财务领域、,客,客户领域、,内,内部管理领,域,域、员工学,习,习创新,不是每一个,岗,岗位都需要,所,所有维度的,指,指标,岗位关键绩,效,效指标 ()的设定是,对,对岗位的要,求,求而言，而,不,不针对岗位,任,任职者,分值定义,分类定义,挑战值2（A）,挑战值1（B）,目标值,（C）,门槛值,（D）,未完成（E）,评价,量化指标,达到或超过挑战值2,达到或超过挑战值1,达到或超过目标值,达到或超过门槛值,低于门槛值,定性指标,完成了既有挑战又有创新的工作,工作效果远远超出期望,完成的工作与以往相比具有创新或实现难度较大的挑战性工作,完成的工作属常规性工作且实现难度不大,达到部分的要求,没有达到多数目标的要求,评分标准,5,4,3,2,1,采用5分制,评,评分法,0%,20%,50,80%,100%,1,2,3,目标,挑战1,门槛,业绩分档,实现概率,分值定义应,考,考虑实现概,率,率,(2-8概,率,率),挑战2,未完成,岗位确定的,流,流程,三、公司绩,效,效管理体系,介,介绍,团队、岗位,开,开发操作实,务,务,年度目标,支撑,公 司,年度目标,岗位,年度目标,支撑,团 队,构建以平衡,记,记分卡为核,心,心的关键绩,效,效考核指标,体,体系,已提交公司,绩,绩效指导委,员,员会原则上,通,通过,包括,高,高管,岗,岗位,、,、总,部,部机,关,关和,技,技术,中,中心,员,员工,，,，当,前,前工,作,作重,点,点,公司,绩,绩效,管,管理,体,体系,4月30,日,日前,完,完成,关,关键,高,高管,岗,岗位,和,和总,部,部机,关,关/,技,技术,中,中心,员,员工,的,的开,发,发,部门,分工,计财部负责,管理部负责,人事部负责,财务,客户,管理,流程,员工学习,发展,管理部负责,团队,团队,团队,团队,人事部负责（党工部配合）,岗位,岗位,岗位,岗位,织工,组分,专业,分工,工作,团,团队,(),绩效,管,管理,指,指导,委,委员,会,会(),绩效,管,管理,小,小组(),公司,绩,绩效,管,管理,组,组织,机,机构,及,及分,工,工,团队,（,（直,属,属单,位,位/,子,子公,司,司）,的,的开,发,发,职能,部,部门,利润,总,总额,等,等,销售,收,收入,整车,销,销量,公司,目,目标,分,分解(,支,支撑,国,国资,委,委的,考,考核,指,指标,）,）,财务,领,领域,管理,流,流程,员工,领,领域,客户,领,领域,内部,服,服务,满,满意,度,度,部,门,门,预,预,算,算,控,控,制,制,率,率,部,门,门,其,其,它,它,财,财,务,务,指,指,标,标,关,键,键,工,工,作,作,项,项,目,目,完,完,成,成,率,率,员,工,工,满,满,意,意,度,度,员,工,工,平,平,均,均,培,培,训,训,学,学,时,时,仅,为,为,培,培,训,训,示,示,例,例,，,，,最,最,终,终,以,以,公,公,司,司,下,下,达,达,的,的,为,为,准,准,整,车,车,零,零,部,部,件,件,子,子,公,公,司,司,特,定,定,汽,汽,车,车,销,销,量,量,销,售,售,收,收,入,入,最,终,终,用,用,户,户,满,满,意,意,度,度,分,解,解,国,国,资,资,委,委,考,考,核,核,指,指,标,标,董,事,事,会,会,确,确,定,定,的,的,其,其,它,它,财,财,务,务,指,指,标,标,重,大,大,项,项,目,目,完,完,成,成,率,率,综,合,合,运,运,营,营,评,评,价,价,员,工,工,满,满,意,意,度,度,优,秀,秀,人,人,才,才,保,保,留,留,率,率,其,它,它,子,子,公,公,司,司,销,售,售,收,收,入,入,利,润,润,总,总,额,额,董,事,事,会,会,确,确,定,定,的,的,其,其,它,它,财,财,务,务,指,指,标,标,重,大,大,项,项,目,目,完,完,成,成,率,率,综,合,合,运,运,营,营,评,评,价,价,员,工,工,满,满,意,意,度,度,优,秀,秀,人,人,才,才,保,保,留,留,率,率,辅,业,业,单,单,位,位,服,务,务,对,对,象,象,满,满,意,意,度,度,利,润,润,总,总,额,额,或,或,费,费,用,用,总,总,额,额,辅,业,业,改,改,制,制,完,完,成,成,进,进,度,度,员,工,工,队,队,伍,伍,稳,稳,定,定,包,括,括,重,重,大,大,生,生,产,产,能,能,力,力,建,建,设,设,、,、,重,重,大,大,生,生,产,产,准,准,备,备,及,及,产,产,品,品,研,研,发,发,、,、,重,重,大,大,管,管,理,理,改,改,善,善,整,车,车,销,销,量,量,其,它,它,指,指,标,标,05,年,年,作,作,为,为,始,始,初,初,年,年,团,队,队,：,：,职,职,能,能,部,部,门,门,、,、,整,整,车,车/,零,零,部,部,件,件,子,子,公,公,司,司,、,、,其,其,它,它,子,子,公,公,司,司,、,、,辅,辅,业,业,改,改,制,制,单,单,位,位,、,、,研,研,发,发,单,单,位,位,岗,位,位,：,：,高,高,管,管,岗,岗,位,位,、,、,职,职,能,能,部,部,门,门,员,员,工,工,、,、,技,技,术,术,中,中,心,心,员,员,工,工,范,围,维度,整车零部件子公司,其它子公司,辅业改制单位,研发单位,职能部门,财务领域,国资委考核指标，,占5070,利润总额，占50,利润总额，占50,研发费用预算控制,占10-20%,部门管理费用控制，占10,客户领域,销量和销售收入，,占2030,销售收入，占30,暂不考核,暂不考核,内部服务满意度，占2050,内部管理流程,05年重点能力建设、研发及生产准备等，占1020；运营综合评价，占10,05年重点能力建设、研发及生产准备等，占1020；运营综合评价，占10,辅业改制进度，占30,关键技术开发项目完成率,占50-60%,关键项目完成率，占4060,员工领域,暂不考核,暂不考核,改制过程中队伍稳定，占20,关键人才保留率,占20-30%,员工培训学时，占10,以“员工满意度”指标来综合反映，因无基础，05年暂不考核，但完成方案和量表的设计并组织一次问卷调查,以,财,财,务,务,指,指,标,标,为,为,主,主,，,，,销,销,量,量,或,或,销,销,售,售,收,收,入,入,为,为,辅,辅,，,，,兼,兼,顾,顾05,年,年,内,内,部,部,管,管,理,理,流,流,程,程,优,优,化,化,。,。,没,有,有,评,评,价,价,基,基,础,础,的,的,指,指,标,标,或,或,衡,衡,量,量,成,成,本,本,高,高,的,的,指,指,标,标,，,，05,年,年,只,只,做,做,准,准,备,备,和,和,数,数,据,据,采,采,集,集,，,，,但,但,不,不,作,作,考,考,核,核,。,。,指,标,标,值,值,的,的,确,确,定,定,：,：,常,常,规,规,性,性,工,工,作,作,最,最,高,高3,分,分,，,，,有,有,创,创,新,新,或,或,挑,挑,战,战,的,的,工,工,作,作,最,最,高,高4,分,分,，,，,既,既,有,有,挑,挑,战,战,又,又,有,有,创,创,新,新,的,的,工,工,作,作,可,可,达,达,到,到5,分,分,。,。,原,则,设,计,05,年,年,团,团,队,队,的,的,设,设,定,定,平衡计分卡维度,驱动因素,名称,指标定义,考核频度,权重,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值1（4分）,挑战值2（5分）,财务,效益,利润（亿元）,利润总额,年,20-40,公司计划财务部提供财务报表,按东风公司的利润总额4个值分解下达,010,由公司分解下达,成本费用占主营业务收入的比率,（成本+费用）/销售收入总额,年,流动资产周转率,销售收入/流动资产平均占用额,年,010,客户,市场开拓,汽车销售（辆）,全年销售汽车总量（含底盘）,年,2050,公司计财部提供统计报表、行业数据,按东风公司的销售量4个值分解下达,销售收入（亿元）,全年销售收入总额,年,1020,按东风公司的销售收入4个值分解下达,管理流程,重点建设,关键项目完成率,（1-3项）,重大生产能力建设、重大产品研发和生产准备、重大管理改善,年,10-20,公司管理部提供的运营报告,按投产时间或项目计划完成率设定分值,流程优化,运营综合评价,“三项”(质量、安全、环保）基础管理体系达标及运行情况评价；运营信息上报情况,年,10,公司管理部提供的运营报告,见运营综合评价量表,整,车,车,零,零,部,部,件,件,单,单,位,位,模,模,版,版,平衡计分卡维度,驱动因素,名称,指标定义,考核频度,权重,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值1（4分）,挑战值2（5分）,财务,预算,预算完成情况（万元）,机关及所属单位合并利润总额,年,3050,公司计财部提供报表,按东风公司的利润总额4个值分解下达,管理,流程优化,辅业改制完成进度,衡量辅业改制的实施结果情况,年,2030,改制单位领取（变更）执照,提出初步方案,方案通过职代会审议并获公司批复,方案获国资批复并实施,列入计划的改制单位全部按计划完成,运营综合评价,“三项”(质量、安全、环保）基础管理体系达标及运行情况评价；运营信息上报情况,年,010,公司管理部提供的运营报告,见运营综合评价量表,学习发展,稳定,队伍稳定,干部职工对辅业改制的满意情况,年,2030,公司辅业改制领导小组作出评价,无大面积群体上访总部情形,无群体上访总部情形,无上访总部情形,无上访情形,辅,业,业,单,单,位,位,模,模,版,版,序号,指标名称,指标定义,考核频率,权重,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值 1（4分）,挑战值2（5分）,一,质量体系贯标,体系覆盖率、年度审核认证绩效,年,30%,公司管理部查验证书,体系覆盖率100已通过认证（复核）单位/应通过认证（复核）单位,90%以上,100%,无,无,职业安全健康体系贯标,年,环境保护体系贯标,年,二,质量事故,质量事故发生率,年,50%,公司管理部审查各类质量事故情况,发生公司级质量事故,发生一般性质量事故 起,发生一般性质量事故 起,未发生质量事故,安全生产事故,重大火灾、爆炸、中毒、伤亡事故,年,公司管理部审查各类安全事故情况,在 项以内,0,无,无,环境污染事故,污染物排放达标率,年,公司管理部审查各类环境污染事故情况,被环保部门查处,90%以上,95%以上,98%以上,三,运营信息上报,需上报的运行信息的及时性和质量,年,20%,管理部根据运营信息上报情况评价,拖后3天以内,保质保量按时完成,保质保量提前完成,对运营工作有重大促进,经,营,营,性,性,单,单,位,位,运,运,营,营,综,综,合,合,评,评,价,价,量,量,表,表,（,（,模,模,板,板,）,）,平衡计分卡维度,公司指标 / 部门指标,驱动因素,部门指标名称,指标定义,考核频度,权重,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值 1（4分）,挑战值2（5分）,财务领域,部门指标,费用控制,管理费用和项目费用预算控制率,实际发生费用 / 预算费用*100%,年,20%,公司计划财务部提供报表,由公司分解下达,管理流程,公司指标,产品研发满意度,关键产品技术开发项目完成率（%）,实际完成关键技术开发项目（进度）/目标关键技术开发项目（进度）,年,50%,公司管理部提供运营报告,视单位计划项目开发进度的具体情况由本单位提出，公司确认,学习发展,部门指标,人才保留度,关键人才保留率,年末关键人才数/年初关键人才数,年,30%,公司人事部提供报表,年初附关键人才名单,研,发,发,单,单,位,位,模,模,版,版,平衡计分卡维度,驱动因素,名称,指标定义,考核频度,权重,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值1（4分）,挑战值2（5分）,财务,效益目标,利润（万元）,利润总额,年,60%,公司计划财务部提供报表,按东风公司的利润总额,4个值分解下达,客户,市场开拓,销售收入（万元）,全年销售收入总额,年,40%,按东风公司的销售收入,4个值分解下达,其,它,它,单,单,位,位,模,模,版,版,平衡计分卡维度,公司指标 / 部门指标,驱动因素,部门指标名称,指标定义,考核频度,权重,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值 1（4分）,挑战值2(5分),财务,部门指标,管理费预算,单位预算控制,管理费实际发生/管理费预算,年,10,按实际发生额控制，由计划财务部考核,120,100,无,无,客户,部门指标,客户满意度,内部服务满意度,衡量内部相关单位对本单位提供服务的满意度,年,2040,各部门提出“本单位配合其他单位工作”及“需其他单位配合的工作”清单及承诺、要求，由公司领导、被服务横向关联单位和基层单位对本单位综合工作表现实施评价。,见内部服务满意度量表,管理流程,公司指标,工作效率,关键项目完成率,衡量本单位在职能发挥过程中重大、关键工作完成情况,年,4060,年初提出工作计划，年终作出工作总结，交由公司绩效考核领导小组讨论，由领导小组结合日常工作实际提出考核意见，报公司领导审定。,具体情况见分解表一,学习发展,部门指标,提升员工素质,员工平均培训学时,根据总部员工“三年素质提升计划”，反映部门为提升员工素质组织培训情况,年,10,部门员工参加人事(f干部）部组织的培训总学时/员工总数,32学时,40学时,无,无,职,能,能,部,部,门,门,模,模,版,版,序号,部门指标名称,指标定义,考核频度,权重（%）,计算方法及数据来源,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值 1（4分）,挑战值2（5分）,一,项目一,二,项目二,三,项目三,四,五,职,能,能,部,部,门,门,关,关,键,键,项,项,目,目,分,分,解,解,模,模,版,版,工作领域,对象单位,服务频率,权重（%）,评价内容,指标达成及分值,门槛值（2分）,目标值（3分）,挑战值 1（4分）,挑战值2（5分）,领导交办工作,公司主管领导,随机,2030,主管领导根据其年度综合表现评价,公司其他领导,随机,20,其他领导根据其年度综合表现分别评价，然后进行简单平均,本单位横向配合情况,部门1,随机,2040,相关部门间沟通、协调、配合情况,部门2,部门3,部门4,本单位服务基层情况,基层1,随机,010,1、业务建设（管理创新、规范管理）,2、服务质量（办事效率、调研服务）,基层2,基层3,基层4,内,部,部,服,服,务,务,满,满,意,意,度,度,量,量,表,表,高,管,管,岗,岗,位,位,的,的,编,编,制,制,维度,指标,权重,数据来源,承接团队,约40,管理流程,党群自身建设评价,约30,按党群工作评价细则由上级党委评价,党委年度重点工作完成率,约30,上级党委提出并评价,行,政,政,正,正,职,职,岗,位,位,与,与,团,团,队,队,原,原,则,则,上,上,一,一,致,致,党,委,委,正,正,职,职,兼职情况,团队,党群,备注,兼党委书记,70,30,兼党委副书记,80,20,董事长兼党委书记,50,50,05,年,年,党,党,委,委,重,重,点,点,工,工,作,作,保,持,持,党,党,员,员,先,先,进,进,性,性,教,教,育,育,活,活,动,动,推,进,进,“,“,四,四,好,好,班,班,子,子,”,”,创,创,建,建,活,活,动,动,高,管,管,岗,岗,位,位,的,的,编,编,制,制,（,（,续,续,）,）,团,队,队,岗,位,位,班,子,子,副,副,职,职,班,子,子,正,正,职,职,分,分,解,解,按,职,职,责,责,分,分,工,工,细,细,化,化,补,充,充,、,、,拓,拓,展,展,正,正,职,职,内,设,设,部,部,门,门,高,管,管,团,队,队,分,分,解,解,部,门,门,分,分,解,解,岗,位,位,其,中,中:,部,部,门,门,正,正,职,职,与,与,部,部,门,门,一,一,致,致,高,管,管,岗,岗,位,位,的,的,编,编,制,制,（,（,财,财,务,务,领,领,域,域,）,）,利,润,润,总,总,额,额,存,货,货,周,周,转,转,率,率,成,本,本,费,费,用,用,率,率,子,公,公,司,司,财,财,务,务,指,指,标,标,分,分,解,解,其它指,标,标,人事部,门,门,财务部,门,门,研发部,门,门,营销部,门,门,管理部,门,门,制造部,门,门,办公室,采购部,门,门,预算费,用,用控制,研发费,用,用预算,控,控制,新研制,产,产品销,售,售收入,增,增长率,采购成,本,本,存货周,转,转率,主营销,售,售收入,增,增长率,销售费,用,用控制,生产成,本,本控制,制造费,用,用控制,人工成,本,本控制,财务费,用,用控制,管理费,用,用控制,.,高管岗,位,位的编,制,制（客,户,户领域,）,）,特定汽,车,车销量,外部客,户,户满意,度,度,内部服,务,务满意,度,度,子公司,客,客户领,域,域指标,分,分解,其它指,标,标,人事部,门,门,财务部,门,门,研发部,门,门,营销部,门,门,管理部,门,门,制造部,门,门,办公室,采购部,门,门,领导满,意,意服务,度,度,内部服,务,务满意,度,度,新研制,产,产品销,量,量,新研制,产,产品用,户,户满意,度,度,生产部,门,门对供,货,货满意,度,度,整车销,量,量,经销商,服,服务满,意,意度,最终用,户,户服务,满,满意度,内部服,务,务满意,度,度,内部服,务,务满意,度,度,内部服,务,务满意,度,度,内部服,务,务满意,度,度,内部服,务,务满意,度,度通过,问,问卷调,查,查,提,高,高横向,间,间协调,、,、沟通,能,能力；,外,外部客,户,户满意,度,度通过,中,中介调,查,查，05年外,部,部客户,满,满意度,暂,暂不考,核,核,.,高管岗,位,位的编,制,制（内,部,部管理,流,流程）,子公司,内,内部管,理,理流程,细,细化、,拓,拓展、,补,补充,其它指,标,标,人事部,门,门,财务部,门,门,研发部,门,门,营销部,门,门,管理部,门,门,制造部,门,门,办公室,采购部,门,门,年度关,键,键工作,项,项目,结合部,门,门或岗,位,位职责,，,，以体,现,现岗位,价,价值为,核,核心内,容,容的年,度,度主要,工,工作项,目,目,.,高管岗,位,位的编,制,制（员,工,工领域,）,）,人事部,门,门,财务部,门,门,研发部,门,门,营销部,门,门,管理部,门,门,制造部,门,门,办公室,采购部,门,门,子公司,员,员工领,域,域指标,分,分解,其它指,标,标,员工满,意,意度或,员,员工队,伍,伍稳定,关键人,才,才保留,率,率,主要是,考,考核公,司,司的指,标,标,对,部,部门不,分,分解，,通,通过调,查,查分析,找,找出对,公,公司重,要,要且员,工,工满意,度,度低的,项,项目，,按,按部门,职,职责分,解,解落实,，,，做为,下,下一年,度,度部门,的,的。,从三个,方,方面调,查,查：对,公,公司的,战,战略和,经,经营状,况,况的满,意,意；对,工,工作群,体,体的满,意,意；对,劳,劳动条,件,件和薪,酬,酬福利,的,的满意,员工满,意,意度,不同部,门,门根据,需,需要进,行,行分解,关键人,才,才保留,率,率,.,高管岗,位,位的编,制,制（样,表,表）,党委书,记,记,高管岗,位,位的编,制,制（样,表,表）,人力资,源,源部部,长,长示例,从人工,成,成本控,制,制和关,键,键人才,保,保留两,个,个不同,角,角度考,核,核和平,衡,衡,总部机,关,关技,术,术中心,员,员工05年度,关,关键绩,效,效指标,（,（）表,（,（模板,）,）,部门：,处室：,岗位名称：,平衡计分卡维度,驱动因素,指标,名称,考核频度,权重（%）,计算方法,数据来源,05年指标达成及分值,备注,门槛值 （2）,目标值 （3）,挑战值I （4）,挑战值 （5）,管理流程领域,工作效率,关键工作项目1,年,70%,主考评人工作评价,主考评人,一般不超过六项,关键工作项目2,年,主考评人工作评价,主考评人,关键工作项目3,年,主考评人工作评价,主考评人,关键工作项目4,年,主考评人工作评价,主考评人,行为评价,个人行为评价,年,30%,人事部设计行为量表，由直接上级、相关平级进行评价,见行为评价量表,被考评人签字,主考评人签字,隔级主管签字,05年,对,对员工,的,的考核,以,以关键,工,工作项,目,目为主,，,，辅之,行,行为评,价,价，主,要,要体现,员,员工对,组,组织的,贡,贡献，,由,由主考,评,评人和,业,业务相,关,关联的,平,平级评,价,价,四、各,单,单位岗,位,位开发,的,的要求,各单位,成,成立绩,效,效管理,工,工作小,组,组,公司职,能,能部门,确,确定一,名,名工作,人,人员。,各直属,单,单位由,干,干部主,管,管部门,、,、财务,部,部门、,绩,绩效管,理,理归口,部,部门相,关,关负责,人,人和具,体,体工作,人,人员组,成,成。,构成,根据公,司,司提出,本,本单位,年,年度重,点,点或关,键,键工作,项,项目，,配,配合公,司,司开发,工,工作团,队,队（）,完,完成本,单,单位的,设,设定。,根据公,司,司要求,将,将本单,位,位目标,分,分解的,进,进展情,况,况向公,司,司汇报,，,，组织,完,完成岗,位,位的开,发,发，并,做,做好归,档,档工作,。,。,组织完,成,成半年,绩,绩效回,顾,顾，追,踪,踪岗位,半,半年完,成,成情况,和,和绩效,目,目标值,的,的调整,，,，调整,结,结果报,公,公司确,认,认。,以上三,项,项需向,本,本单位,办,办公会,或,或绩效,委,委员会,汇,汇报。,组织年,度,度正式,绩,绩效评,估,估的量,表,表设计,、,、信息,收,收集、,统,统计汇,总,总工作,。,。,职责,岗位开,发,发的要,求,求,团队,员工岗,位,位,高管岗,位,位,支撑,支撑,自上而,下,下分解,层层,的,的支撑,各单位,岗,岗位的,开,开发要,能,能够支,撑,撑公司,下,下达的,团,团队指,标,标,以,保,保证公,司,司总体,目,目标的,达,达成,贯彻公,司,司对工,作,作难易,程,程度的,衡,衡量标,准,准,常规性,工,工作最,高,高3分,，,，有创,新,新或挑,战,战的工,作,作最高4分，,既,既有挑,战,战又有,创,创新的,工,工作可,达,达到5,分,分,理解与,本,本单位,考,考核制,度,度的冲,突,突,各单位,绩,绩效考,核,核体系,与,与公司,以,以平衡,记,记分卡,为,为核心,的,的考核,体,体系不,一,一致，,担,担心形,成,成“两,张,张皮”,。,。,各单位,绩,绩效目,标,标值的,设,设定只,有,有1个,或,或2个,，,，而公,司,司考核,需,需要有4个分,值,值定义,，,，认为,有,有矛盾,。,。,误区,不同的,绩,绩效考,核,核体系,都,都是殊,途,途同归,无论,是,是本田,的,的目标,管,管理、,神,神龙的,目,目标责,任,任制考,核,核还是,东,东风有,限,限考核,，,，与公,司,司以平,衡,衡记分,卡,卡为核,心,心的关,键,键绩效,指,指标考,核,核体系,都,都不矛,盾,盾，只,是,是表现,的,的形式,不,不一样,，,，公司,的,的考核,体,体系更,强,强调指,标,标之间,的,的关联,和,和平衡,。,。若有,冲,冲突，,团,团队和,单,单位正,职,职以公,司,司为主,，,，其它,高,高管岗,位,位以本,单,单位为,主,主。,公司的,考,考核体,系,系采用5分制,评,评分法,，,，必须,有,有四个,分,分值，,而,而各单,位,位目标,仅,仅有1,个,个或2,个,个目标,值,值，这,不,不矛盾,，,，但要,向,向左右,延,延伸，,延,延伸的,分,分值与,主,主考评,人,人达成,即,即可，,并,并不影,响,响单位,目,目标的,下,下达。,理解,05年,开,开发的,主,主要问,题,题和对,策,策,对和平,衡,衡记分,卡,卡理解,不,不深，,其,其表现,为,为:,为了简,单,单地完,成,成公司,布,布置的,考,考核工,作,作,指,标,标的设,定,定既没,有,有体现,岗,岗位的,价,价值,也,也没有,提,提炼出,年,年度的,重,重点工,作,作,更,无,无法支,撑,撑团队,的,的;,仅仅为,了,了满足,平,平衡记,分,分卡的,四,四个维,度,度的要,求,求,将,指,指标在,四,四个维,度,度平均,分,分配,并,并没有,理,理解平,衡,衡记分,卡,卡的内,含,含。,主要问,题,题,进一步,加,加强培,训,训。前,期,期完成,了,了对高,管,管人员,的,的培训,、,、对系,统,统的培,训,训、对,总,总部机,关,关全体,员,员工的,培,培训,还,还将,对,对绩效,管,管理工,作,作小组,培,培训,而,而且应,更,更侧重,于,于操作,实,实务。,加强宣,传,传，转,变,变观念,。,。不要,将,将考核,作,作为一,种,种形式,或,或负担,，,，科学,地,地分解,团,团队才,能,能支撑,单,单位目,标,标的达,成,成，而,且,且，通,过,过绩效,考,考核以,及,及评估,过,过程中,的,的沟通,、,、指导,不,不仅能,客,客观反,映,映个人,业,业绩的,好,好坏，,更,更可以,推,推进单,位,位整体,绩,绩效的,提,提升。,对策,05年,开,开发过,程,程中其,它,它常见,问,问题及,要,要求,序号,常见问题,要求,一,仅仅为了完成公司要求而填写岗位分解表，有些指标无法衡量。,05年是初始年，对于没有评价基础的指标或衡量成本较高的指标暂不考核。,二,仅仅是主要岗位职责的提炼，没有突出某项岗位职责当年重点工作。,举例说明:公司办公室的主要职责是参谋助手、督促检查、综合协调、服务支持，但并不是这四项职责就是，在参谋助手方面设定的是全年安排四次调研和两会工作报告的起草；在督促检查职能上设定的是全年刊发东风动态40期、20期、2篇；而综合协调和服务支持则以指标“内部服务满意度”来衡量。,三,简单承接团队，权重高达50，弱化了岗位的价值和个人贡献，也造成不同岗位不同的任职者年终评价结果基本一致。,取消岗位简单承接公司、团队的方式，强调与本岗位直接相关的指标。,四,管理职责不清，造成指标体系不明确，有些单位不同岗位的完全一致，年终绩效评估将无法拉开差距。,五、高,管,管人员,年,年度业,绩,绩考评,考评构,成,成,考评内,容,容,设计岗,位,位业绩,考,考评表,，,，包括,岗,岗位职,责,责履行,情,情况、,完,完成情,况,况汇总,表,表、个,人,人职业,生,生涯和,培,培训需,求,求。,量表,主考评,人,人评估,。,。,考评方,式,式,岗位业,绩,绩,以德、,能,能、勤,、,、廉、,贡,贡献度,为,为内容,，,，重点,从,从公道,正,正派、,忠,忠诚企,业,业、团,结,结协作,、,、高效,务,务实、,岗,岗位尽,职,职、开,拓,拓创新,、,、廉洁,自,自律七,个,个方面,进,进行打,分,分评价,。,。,量表,由直接,上,上级、,业,业务上,级,级、平,级,级、直,接,接下级,进,进行360度,评,评价,考评方,式,式,行为评,价,价,绩效考,核,核的周,期,期,年度正,式,式评估,，,，考评,、,、反馈,、,、面谈,等,等方式,。,。改进,计,计划（,包,包括培,训,训、职,业,业发展,等,等）在5月底,之,之前完,成,成,年度绩,效,效管理,评,评估周,期,期（1,月,月1日,至,至12,月,月31,日,日）,全年持续反,馈,馈和指导,半年度非正,式,式评估，绩,效,效指标调整,。,。通常在7-8月进行,设定年度关,键,键绩效指标,和,和绩效目标,，,，于2月底,之,之前完成,一季度,四季度,三季度,二季度,绩效考核流,程,程,强制分布比,例,例的说明,总评分 ,岗,岗位业绩,综,综合得分, 70, 行为,评,评价,综合得分, 30,个人,等级,A,B,C,D,E,总分值,5X4.5,4.5X4.0,4.0X3.0,3.0X2.0,X2,单,位,等,级,A,20,0,B,15,5,C,10%,10%,D,5%,15%,E,0%,25%,可比范围内,不,不少于10,人,人,个人业绩评,定,定为B类以,上,上的，需同,时,时满足分值,区,区间和分布,比,比例；评定,为,为D类以下,的,的，首先不,得,得少于分布,比,比例，若总,分,分值低于3,分,分以下的超,过,过分布比例,，,，按总分值,确,确定。,强制分布条,件,件,分类等级确,定,定流程,绩效考核的,反,反馈,年度绩效考,评,评,同时进行半,年,年度的非正,式,式评估,半年度的非,正,正式的绩效,评,评估,半年业绩表,现,现沟通,根据需要绩,效,效目标的调,整,整,全年的监控,持续反馈和沟通,指导，培训,年度正式的,绩,绩效评估,年度考评结,果,果反馈,绩效改进计,划,划,下一年度绩,效,效目标,绩效考核结,果,果的运用,绩效考核结,果,果与年度奖,金,金挂钩,依据绩效考,核,核结果，决,定,定下一年度,薪,薪酬调整的,人,人选和幅度,。,。,作为培训需,求,求分析的支,撑,撑，促进高,管,管人员不断,提,提高绩效水,平,平。,作为高管人,员,员职务升降,、,、岗位调整,的,的参考依据,。,。,实际奖金, 基准奖,金,金 ( ),其中：P1,公司业绩,评,评价系数，Q1公司,业,业绩占年度,奖,奖金权重,P2所在,单,单位业绩评,价,价系数，Q2所在单,位,位业绩占年,度,度奖金权重,P3高管,个,个人业绩评,价,价系数，Q3个人业,绩,绩占年度奖,金,金权重,公司业绩评,价,价系数（P1）的确定,分类等级,A,B,C,D,E,P1,1.5,1.2,1.0,0.5,0,直接运用国,资,资委对公司,考,考核的分类,结,结果。,公司业绩,公司业绩评,价,价系数（P1）的取值,如,如下：,单位业绩评,价,价系数（P2）的确定,单位业绩,从平衡记分,卡,卡的四个维,度,度开发单位,，,，依据单位,的,的完成情况,进,进行考评。,分类等级,A,B,C,D,E,P2,1.5,1.2,1.0,0.5,0,所在单位业,绩,绩评价系数,（,（P2）取,值,值如下,个人业绩评,价,价系数（P3）的确定,分类等级,A,B,C,D,E,P3,1.5,1.2,1.0,0.5,0,高管个人业,绩,绩评价系数,（,（P3）取,值,值如下,个人业绩,岗位业绩（,占,占70）,行为评价,（,（占30,）,）,依据岗位完,成,成情况，由,主,主考评人评,估,估。,单位正职的,岗,岗位业绩原,则,则上与所在,单,单位业绩一,致,致，但对单,位,位正职的考,核,核还包括行,为,为评价。,合资子公司,绩,绩效考评办,法,法经公司审,核,核确认后，,可,可以直接运,用,用其内部考,评,评结果。,公司干部主,管,管部门考评,，,，由直接上,级,级、业务上,级,级、平级、,直,直接下级进,行,行360度,评,评价。,行为评价,岗位业绩,权重（,Q,i,）的确定,类别,岗位,权重,备注,公司,业绩（,Q,1,）,子公司二级板块业绩,（,Q,2,）,职能部门三级单位业绩,（,Q,2,）,个人,业绩（,Q,3,）,公司职能部门,部长,50,0,0,50,部门业绩与个人岗位业绩一致，但个人还包括占,30,的行为评价,部长以下,20,0,30,50,合资子公司,关键岗位派驻员,20,40,0,40,其它派驻员,10,40,0,50,直属单位,/,二级板块,党、政正职,40,0,0,60,单位业绩与个人岗位业绩一致，但个人还包括占,30,的行为评价,副职及其它高管,20,40,0,40,三级单位正职,承担公司职能,20,20,0,60,单位业绩与个人岗位业绩一致，但个人还包括占,30,的行为评价,其它单位高管,0,30,0,70,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,