项目范围管理-带注解

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Click to edit Master title style,项目范围管理,二一四年十一月,一,、项目范围管理,概述,二,、,项目范围概念开发,三,、项目,范围,说明,四、工作分解结构,五、项目范围工作授权,六,、项目,范围报告,七、项目,范围系统控制,八、课程小结,九、课后练习,目 录,一、项目范围管理,概述,一、项目范围管理,概述,布拉德利战车,一、项目范围管理,概述,运输车,运送一个步兵班的能力,最快的速度，保证与其他装甲车并驾齐驱,坚固的外侧装甲，保护车内人员的安全,越水,能力，水陆两用,最小,的火力,步兵战车,只能装载,6,人,外侧装甲非常脆弱,在跨越河流时会下沉,装载有沉重的整套机枪设备、大炮以及反坦克弹道导弹,一、项目范围管理,概述,陆军内部最开始没有对布拉德利战车在现代战场上的作用达成明确的共识,陆军对布拉德利战车基本任务的认识不清导致了它各个方面都不合格，同时延长了开发周期。,反复修改和重新审计使得预算大大超支，同时开发期大幅延长，以至于在此期间美国更换了五任总统,失败,那么问题来了，,一、项目范围管理,概述,什么是项目,范围,管理,一、项目范围管理,概述,范围包括项目的,目标,、,约束,和,局限,项目范围,是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项目产品而必须开展的项目工作范围。,所有要执行的活动,耗费的资源,最终的产品,产品的质量标准,一、项目范围管理,概述,范围,管理,就是指根据项目目标对项目产品范围和项目工作范围的全面计划、确认和控制等方面的项目管理工作。,范围管理的六大主要活动：,概念开发,范围说明,工作授权,范围报告,系统控制,项目收尾,项目范围管理的,作用,从,宏观角度分析，项目范围管理是,项目管理十大,知识领域中最重要的一个管理领域。,从,微观角度分析，确定了项目范围也就界定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果,。,项目范围管理的目标,通过对计划或系统进行非常完善的定义和执行，从而使效率最大化。,二、项目范围概念开发,概念开发,就是通过寻找最好的方式来实现项目目标的过程。,概念,开发的几个关键步骤如下所示：,问题或需求说明,信息收集,可选方案分析,约束,二、项目范围概念开发,项目目标,工作说明书（,Statement Of Work,，,SOW,）,二、项目范围概念开发,工作说明书是概念开发的重要组成部分，因为它识别了企业内部的需求或来自外部资源的机会，如商业市场。,有效的工作说明包括以下内容：,描述和,背景,项目的技术,描述,时间线和,里程碑,期望,问题,工作,工作说明书（,Statement Of Work,，,SOW,）,二、项目范围概念开发,公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目，公司决定于,11,月,17,日切换零售门店订单上传的通道，由原先的,SCM,改为,6M,，对此进行工作说明书制作。,1.,背景,2.,任务,3,.,目标,4.,方法,5.,资源,零售端现行的,SCM,下,单系统已经不能满足日渐增长的业务需求，系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显,用户,培训、数据对接、历史单据导入,顺利完成系统切换过程中的各个环节，做到无缝对接,用户,培训：分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训；,数据对接：系统暂停下单,2,天，完成老系统订单的处理，新系统订单号的初始化；,历史单据导入：利用,2,周时间导入原系统内历史订单数据，供新系统使用。,制定针对门店下单培训效果的绩效计划，求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核，订单接单人员周六日加班处理老系统订单等,工作说明书（,Statement Of Work,，,SOW,）,二、项目范围概念开发,公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目，公司决定于,11,月,17,日切换零售门店订单上传的通道，由原先的,SCM,改为,6M,，对此进行工作说明书制作。,1.,背景,2.,任务,3,.,目标,4.,方法,5.,资源,零售端现行的,SCM,下,单系统已经不能满足日渐增长的业务需求，系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显,用户,培训、数据对接、历史单据导入,顺利完成系统切换过程中的各个环节，做到无缝对接,用户,培训：分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训；,数据对接：系统暂停下单,2,天，完成老系统订单的处理，新系统订单号的初始化；,历史单据导入：利用,2,周时间导入原系统内历史订单数据，供新系统使用。,制定针对门店下单培训效果的绩效计划，求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核，订单接单人员周六日加班处理老系统订单等,简要介绍了这个工作的情况,这些明确的任务通常是整个项目的一部分，它们识别了必须完成的各种要素,项目每个任务的目标或目的,描述任务目标如何实现、所需的技术资源以及此过程中所有预先确定的步骤的一般性指导,识别完成项目所需要的人力资源、物力资源及配套的政策,工作说明书（,Statement Of Work,，,SOW,）,二、项目范围概念开发,1.,背景,2.,任务,3,.,目标,4.,方法,5.,资源,a.,建筑项目,b.,新产品开发项目,c.,事件管理项目,比如一个颁奖典礼，比如一个重要的会议,比如开发一个高档小区,d.,软件开发项目,比如一套针对库存管理的软件,比如一套新颖的橱柜,工作说明书（,Statement Of Work,，,SOW,）,二、项目范围概念开发,工作说明书还应该包含更加详细的说明元素,描述和范围,方法,资源需求,风险和利害关系,接受标准,估计时间和成本,突出的问题,a.,工作概述,b.,背景,c.,主要组成部分的描述（可交付成果）,d.,期望收益,e.,范围未涉及条款,f.,项目中各部分的优先级顺序,a.,预测的主要里程碑,b.,观察到的特殊标准方法,c.,对现有系统或项目的影响,d.,项目的关键假设,e.,状态报告信息提供的计划,f.,范围或工作努力的变更流程,a.,资源需求的详细计划,/,根本原因,b.,其他资源需求（硬件、软件等）,c,.,期望来自其他部门的支持,d,.,与人员计划相关的事件或可选方案,a.,环境风险,b,.,客户预期风险,c.,竞争风险,d,.,项目开发中的风险,e,.,项目限制,f,.,整体风险评估,g.,风险减轻或者缓解的策略,a.,详细的接受过程和标准,b.,测试,/,资格认证方法,c,.,项目终止,a.,估计完成项目工作所需时间,b.,估计完成项目工作所需成本,c,.,预期的不断变化的成本,a.,临时发生的问题,三、项目范围说明,三、项目范围说明,范围说明,是范围管理的核心，体现了项目团队在开发阶段之前对所有重要项目参数的文档和方法所作的最大努力。,建立,项目目标标准,建立项目管理计划,建立工作分解结构（,WBS,）,建立范围基准计划,概念开发,1.,问题说明,2.,信息收集,3.,约束,4.,备选方案,5.,项目目标,6.,工作说明,范围说明,1.,目标标准,2.,管理计划,3.,工作分解结构,4.,范围基准计划,5.,活动任务矩阵,工作授权,1.,合同需求,2.,有效性考虑,3.,合同内容,范围报告,1.,成本、进度、,技术绩效状态,2. S,曲线,3.,挣值,4.,偏差或异常,报告,控制系统,1.,配置控制,2.,设计控制,3.,趋势监控,4.,文档控制,5.,获得物控制,6.,规格控制,项目收尾,1.,历史记录,2.,以往项目分析,3.,财务收尾,四、工作分解结构,四、工作分解结构,项目工作分解结构（,Work Breakdown Structure,，,WBS,）,针对可交付成果对项目要素的分组，它归纳和定义了整个项目范围，每下降一层代表对项目工作更详细的定义，这些工作可能是产品或者是服务。,例子：,一个学生团队要准备大学短期培训班的期末论文并做最后的陈述。,任务,1,：确定主题,任务,2,：分配图书馆查阅资料的任务,任务,3,：为论文和演讲建立最助的提纲,任务,4,：指派团队成员集中陈述内容,任务,5,：起草论文,任务,6,：确定课堂的陈述内容,任务,7,：完成论文并进行课堂陈述,项目工作分解结构（,Work Breakdown Structure,，,WBS,）,不仅需要不同的被分解的行动步骤，还要对这些步骤进行重新评价，估算完成这些行动所需要的时间，还需建立一系列的检查点。,A.,不使用工作,分解结构设定的,目标,设定,项目开始,项目,结束,?,B.,使用工作分解结构设定的目标,设定,项目开始,项目,结束,A,B,C,目标,1,目标,2,目标,3,四、工作分解结构,工作分解结构的作用,反映项目目标,项目的组织结构图,建立成本、进度及绩效标准,用来提供项目的状态信息,用,开改善项目的信息交流,说,明了项目将会被如何控制,四、工作分解结构,工作包的概念？,可以分配给子任务来计划和执行的工作分解的一个组成部分,工作分解结构,四、工作分解结构,工作分解结构,四、工作分解结构,1.4,1.0,1.1,1.2,1.3,组织分解结构,建立,WBS,过程的一个好处在于各项工作能够在分配给组织中各工作,单元,的成本控制账户内执行，该过程的一个输出就是,组织分解结构（,Organization Breakdown Structure,，,OBS,）,。,组织分解结构（,OBS,）,就是企业定义要完成的工作以及负责各工作任务的部门。而这些活动的预算就直接划拨到负责该活动的部门账户中,四、工作分解结构,四、工作分解结构,信息系统安装,提案准备,雇佣顾问,寻找成员,寻找,委员会,开发标准,选择顾问,组织分解结构,项目,可交付成果,工作包,采购,IT,HR,总计,0,500,0,500,500,0,1500,1000,500,0,500,500,1000,500,四、工作分解结构,责任分配矩阵,是用来确定各项任务的责任人，也涵盖了各项任务的工作流程,可交付成果,责任人,A,B,C,D,E,F,任务,1,1.1,1.2,任务,2,2.1,2.2,2.3,任务,3,3.1,负责,支持,通知,批准,五、项目范围工作授权,五、项目范围工作授权,项目范围工作授权,是指范围已经定义好，计划文档、管理计划以及其他合同文档都已经准备好后且通过批准后，项目继续进行的步骤。,对所有项目计划的核定,对项目可交付成果的细节定义,对外：合同义务,对内：检查跟踪系统,合同义务,合同要求,有效性考虑,合同条款,关键点在于如何在项目范围设定阶段考虑好后期推进过程中遇到的种种风险，用法律的手段来有效控制项目范围。,六、项目范围报告,项目范围报告,即项目阶段性,总结。项目报告中最通用的信息大致有以下几种：,成本状态：对预算效率的更新,六、项目范围报告,S,曲线：与项目进度对应的成本图线,挣值：同时考虑时间和成本的项目状态报告,偏差或异常报告：文档化与计划标准相比在时间、绩效或者成本上的变动,进度状态：对进度信息的更新,技术效率状态：对技术问题和解决方案信息的更新,六、项目范围报告,项目范围报告,沟通,向谁汇报？,不需要知道！,项目,经理需要考虑谁将从经常性的信息沟通中获益，从而制定合适的项目报告结构。,七、项目范围系统控制,七、项目,范围控制系统,项目范围控制系统,是对于保证项目基准计划的任何变动都能以系统而精确的方式进行是至关重要的。项目经理需掌握一些列不同类型的项目控制系统来跟踪项目的状态：,配置控制包括对项目范围相对基准计划变动的监控,设计控制与监控设计阶段项目的范围、进度以及成本的系统有关,趋势监控是跟踪估算的成本、进度以及所需资源与计划值相比的过程,文档控制确保重要的文档被及时有序地编制和传播,获得物控制,范围控制,七、项目范围系统控制,监控项目范围变动流程的系统，它要求对基准计划的任何变动都要获得管理层批准并文档化,基准计划：在指定的某个时间点所规定的项目,范围,只是对项目初始内容以及最后产品的概括性描述,项目范围控制系统的配置管理,步骤,行动,1,、配置识别,1,、建立详细到必要层次的项目分解,2,、识别该分解结构和整个项目的组成部分所要遵循的规范,2,、配置重审,获得所有项目干系人对现有项目定义的一直认可,3,、配置控制,1,、如果达成一致，重复前三步，建立更详细的分解结构和规范说明，直到整个项目被定义,2,、如果没有达成一直，则选择以下步骤继续,1,）,.,回到之前的配置重审阶段，重新对配置进行审查，然后重复步骤,1,、,2,、,3,，直到达成一致为止，或者,2,）,.,修改上一次由过程变更控制所认可的规范说明，直到满足现在所有干系人对她的要求,4,、状态记录,目前和以往的配置记录都应该保存下来，这样一旦在某些时刻无法获得干系人一致认可时，项目团队就可以回到上一配置并重新开始。同时，所有的配置原型也应该被保存下来,七、项目范围系统控制,项目收尾,项目经理需要在此阶段考虑自己和客户在项目结束时所需要的记录和报告,在项目开始的时候就同时考虑收尾,历史记录,过去项目的分析结果,财务收尾文档,用来预测确趋势、分析可行性以及强调在同类型项目中的问题领域的项目文档进行保存,在正式完成报告之后准备关于过去项目的分析结果，成本、进度、技术规格执行情况考虑在内,对资金是如何在项目中进行配置的结算分析,八、课程小结,八、课程小结,一、理解范围管理对于项目成功的重要性,二,、为项目建立工作分解结构,WBS,三,、为项目建立责任分配矩阵,四、描述在项目范围评估中变更和配置管理的作用,6,个步骤,：概念设计、范围说明、工作授权、范围报告、控制系统和项目,收尾,6,个作用：反映项目目标、组织结构图、建立成本、进度以及绩效的标准、提供信息状态、改善沟通环境、说明了如何控制项目,4,个变更原因和,4,个配置管理步骤,显著的变更原因：最初技术或人力的计划错误，项目环境的具体情况，不可控指令，客户需求,4,个步骤：配置识别、配置审查、配置控制、状态记录,九、课后练习,1.,进行项目范围分析的主要作用是什么？,2.,为项目建立责任分配矩阵的作用是什么？,3.,配置管理的主要目的是什么？,4.,为什么在项目启动之前需要制定项目收尾计划？,九、课后练习,1996,年，在经历了长期的等待之后，印度大城市加尔各答市的人们终于从地铁项目带来的长期痛苦中解脱出来了。批评家们很早就嘲笑该项目是从未有过的最慢的市政工程项目。这条单通道、由,17,个站组成、全长不超过,10,英里的地铁，从正式批准到投入使用历经了,23,年，最后估计的总成本达到了,50,亿美元。将这些数据和一个类似的项目比较，纽约市的地铁系统主线长,656,英里，连接,468,个站点，同时纽约市的总人口明显少于加尔各答市,1000,万常住人口。可以说，加尔各答市地铁项目是非常典型的因计划不周而导致问题的项目。,项目最初由于缺乏资金而拖延了开发过程。但是在项目计划过程中，许多对项目产生负面影响的限制因素变得越来越明显。比如在,九、课后练习,城市的正中心进行,施工，这一决定就阻碍了项目的进展。该项目的经理没有选择在终端的一个或两个点，而是在城市的中心地带开始动工，后弦乡下挖掘然后同时向两侧开凿隧道。这一决策带来的问题很快就凸显出来，一是大量泥沙的迁移，二是大型设备的运送。除此之外，该项目还存在其他的问题：,1.,不可能对施工地段完全独占。城市的日常生活还要继续。这是大多数大型城市建设中很普遍的附带问题。加尔各答本来就非常拥挤，公路系统也很不发达，在这样的城市进行地铁建设，结果就是在保证交通秩序和为地铁项目提供足够缓冲的意见之间争执了很久。,2.,车辆不能完全从公路绕道。公路系统提供不了足够的支持，因此公路上的堵塞状况非常严重。,九、课后练习,3.,没有勘测公共设施（下水道、煤气总管、电话线、电缆）的布局。该项目最大的失误就是没有对地下公共设施和缆线的布局进行全面了解，因此在施工过程中施工人员经常破坏地下线路，不得不等到修复后再继续，整个工作也是断断续续地进行。,4.,没有考虑施工地段周围的商店。随着项目的进行，当地商店的店主很自然地会担心影响到自己的经济利益，因此他们积极组织起来反对地铁的建设，直到为每个商店都修建了可以通往营业街的小道，问题才得以解决。,另外一个没有预料到的问题来自项目施工过程中的官僚作风。项目组织为雇佣的工人及其家庭提供了诸如住房、教育以及医疗等方面的社会保障。事实上，正如一位批评家指出的，在为工人及其家庭提供这么多好处的情况下，希望他们能快速结束该项目简直是幻想！,九、课后练习,问题：,假设你是加尔各答市的市长，要为该地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进项目的有效执行，并在执行中使用有创造性的方法？,在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好地理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳而引起的？试图说明的观点。,九、课后练习,Thanks!,