绩效考核管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,招聘配置,招聘准备,招聘实施,素质模型,识人技术,风险管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,招聘配置,招聘准备,招聘实施,素质模型,识人技术,风险管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘配置,招聘准备,招聘实施,素质模型,识人技术,风险管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第,*,页,绩效管理,绩 效 考 核,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,绩效考核管理,绩效管理目的,战略贯彻,业绩发展,行政管理,绩效管理：,是团队,在,目标,共识和目标达成过程中，,上下级之间沟通、,反馈、,指导和支持,的,持续,活动,。,其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、,沟通,、,激励,和发展等。,核心,目的,是,不断,提升,个人和,组织,绩,效,，实现员工与企业共同发展的长期目标。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,绩效考核,VS,绩效管理,*,出现于,70,年代；,*被称为“结果趋向的评估”；,*它混入对目标的协定和对,指向目标结果的评估；,*评估被用于整体绩效并且,与个体目标相关；,*考核将有助于雇员改进绩效，,通过确认能力和不足，来,确定他们的能力如何最有效,地在组织内使用，和如何改,进缺点。,*,是将组织的和个人的目标联系,或整合以获得组织效率的一种,过程；,*是对所要达到的目标建立共同,理解的过程，也是管理和开发,人的过程，以增加实现短期和,工期目标的可能性。,绩效管理目前的挑战,与其他重要的商业发展计划毫无关系,它令所有的经理和员工感到敬畏,没有任何有意义的回馈,没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异,每年只有一两天或数小时是关注的焦点,非常成功的公司具有以下特点：,五年的销售增长,= 17.5%,（每年）,五年的利润增长,= 10.8%,（每年）,Annual equity growth = 16.7%,（每年）,五年的股息增长,= 13.4%,（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,从员工个体看,，,其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。,从企业看,，,其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。,绩效管理的意义,保证实现企业目标,明确企业战略和使命,实现企业利益公正分享的基础,长远发展的人力资源保证,建立企业文化,公正衡量员工个人绩效,明确个人对企业贡献,满足员工成就感,通过个人发展计划与绩效,辅导，帮助员工职业发展，,影响员工行为,员工,企业,(1),计划,岗位职责更新,目标,、标准,(2),绩效辅导,观察与记录,指导与反馈,(4),绩效改进,确定发展方向,个人发展计划,业绩改进计划,(3),评估,年度业绩评估,业绩评估,面谈,加薪,绩效管理系统中,HR,与,LM,的角色分工,人力资源经理,开发绩效管理系统,为评估者及被评估者提供培训指导,监督和评价该系统的实施,参与规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,绩效反馈,面谈与评估,绩效改善、规划员工发展,针对绩效考核系统向,HR,提供反馈,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统,组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训,组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估,及时收集各种考评信息，并进行整理和分析,根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议,负责所有绩效档案的管理,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性,负责实施所属员工的绩效评估工作,审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责,协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案,向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见,为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进,根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,直线管理层的职责,目标管理（,MBO,）,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。,”,是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。,MBO,不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,MBO,的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致,实用且费用低,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好的开发人力资源,减少工作中的冲突和紊乱,容易找工作不足,促进人才的发展和提高,使工作任务和人员安排一致,关键业绩指标（,KPI,）的定义和特定,KPI,基于对公司战略,目标的分解,是对业绩结果中可影响,部分的衡量,是对关键重点经营活动的反映，而,不是对所有操作过程的反映,是由上层领导决定并考核者认同的，在,组织横向和纵向上保持一致性,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化,指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。,-,Key Performance Index,关键业绩指标：,是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。,KPI,举例,每周,/,月,服务客户多少,受到的投诉数,质量：差错率，重复测试百分比,时间：错过最后期限百分比,完成任务所需天数,空耗时间,成本,内部环境,人员流失率,交货期,单位销售费用,存货周转率,绩效驱动因素,新产品投放数量,生产周期,客户满意度,交叉销售率,外部环境,市场占有率,客户满意率,客户保有率,经营领域,结果,销售收入,单位销售费用,净利润,指标举例,财务指标,税后利润,单位销售费用,每股收益,短期指标,人均销售收入,库存周转率,净收益增长率,人员利用率,非财务指标,员工流动率,客户满意度,新客户增长率,及时交货率,长期指标,员工满意度,次品率,生产率提高程度,新产品投放数量,关键业绩指标分为以下三大类,效益类关键,业绩指标,效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果,，衡量公司创造股东价值的能力。,营运类关键,业绩指标,营运类关键业绩指标衡量为实现公司,价值增长的重要营运操作控制活动的,效果，是紧密结合不同岗位特色，体,现其直接工作效果的指标，也是对公,司利用各种营运活动推动整体战略目,标实现能力的直接考察。,组织类关键,业绩指标,用来评估员工管理、员工激励与职业发展等,保持公司长期稳定发展的能力。,描述,投资资本回报率,息税前利润,分营业务部门收益,行政管理费用,大客户投诉次数,员工人数控制,员工满意度,员工平均年龄,实例,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,财政方面,我们怎样满足股东，利润或者净资产回报,顾客方面,顾客如何看我们？,顾客想什么？,我们以何种形象展现给客户,内部流程方面,我们是否有效、高产？,我们必须擅长什么,? “,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,创新,&,学习方面,员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”,Balanced Scorecard,学 习 与 发 展 指 标 ：,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户,/,市 场 指 标 ：,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标：,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标,投 资 回 报 率,资 产 回 报 率,创 利 能 力,增 收,节 支,资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),過,程,導,向,( + ),正面影響,( + ),( + ),( + ),平衡记分卡,的,因果关联,平衡记分卡平衡什么,财务,流程,学习成长,内部,财务,流程,学习成长,外部,利润,市场占有率,应收账款,员工提案的次数,成果,新产品开发投资,员工训练 信息,员工士气,顾客满意度,动因,利润,员工流动率,顾客抱怨次数,定量,顾客满意度,员工满意度,定性,利润,营业收入,短期目标,顾客满意度,员工训练的成本与次数,长期目标,案例：,XX,公司平衡积分卡实例,战略计划：,大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率,2%,和利润增长,5,个百分点的目标,目标 评估手段 指标 行动计划,可获利润增长率,超过市场增长率,多级关系,最多保留老客户,/,开发地区市场,找到有利可图的新市场,培养促销技能,建立客户资料库,利润增长率,销售额增长率,客户调查,同目标赞助商接触,盈利,/,亏损比例,/,销售管道的潜在收入,先来的潜在客户,惊讶,可用的战略性技,能百分比,了解重要情况的,客户百分比,比市场增长率高,2%,3,年内利润增长,5,个百分点,达到,75%,目标领域超过,60%,提高,30%,两年内实现翻一番,两年内减少,50%,两年内提高,100%,两年内提高,80%,重点小组计划,会计渗透计划,重要机会的销售支持,才靠销售计划,促销和形象计划,目标促销计划,销售技能计划,客户资料库,销售学习制度,可获利率,利润增长率,销售增长率,价格适当,关系,销售管道收入,盈利,/,亏损比例,惊讶,先来者,客户资料,促销技能,财务,客户,内部,学习,业绩考核内容的主要组成部分,关键业绩指标,(KPI:,Key,Performance Indicator),工作目标设定,(GS :Goal Setting),激励的能力,下属乐意选择其为导师并视其为角色模范,能从长远的角度指导下属，并有连续性,能管理和激励来自不同文化背景下的雇员,所有的员工都有书面的绩效标准。,和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的如何,所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。,所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。,存在一个绩效促进计划。,存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这个系统。,按照绩效差别进行工资浮动。,激励下属,行为,能力,每月一次经理会，会前准备资料,大会后,10,天召开生产部会,收到公司的生产计划变化，一月内下达下属,熟练使用英语和本地语言,能成功地与本地有关政府部门、机构进行沟通,能使合作伙伴对建议书产生信任,沟通能力,行为,能力,惩罚员工的工具,报复员工的手段,对绩效低下者的处罚行为,一年一度烦人的填表,联合利华对人员素质的考评包括,11,方面：,1,目的清晰性,2,客观分析能力,3,实际创造性,4,企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等,5,团队合作精神,6,影响他人的能力,7,领导他人的能力,8,发展他人的能力,9,市场导向性,10,自信诚实,11.,从经验中学习的能力,员工评价表范例,员工评价表范例,绩效管理：目标设定,Objective Setting,*,部门工程经理（管理目标）,Ongoing,加班减少,30%,业务目标,100%,完成,有能力从事其他工作,近早布置任务,双月进行目标检查,安排特殊任务，以试潜力,提高下属工作效率,1/2/2001,每月,15/12/2001,员工参与程度高（,90%,参与）,员工反映良好,政员工意见调查,”,有关数据提高,10%,让员工参与部门目标设定,员工轮流组织每月例会,不定期寻求反馈,共享团队成果,加强团队建设,10/3/2001,10/9/2001,Target Time,人事部专员反映良好,新员工半年内稳定,试用期工作合格,Measurement,熟悉公司招聘程序及标准,参加面试技巧培训,与人事部专员一起面试,Action Plan,招聘三位系统工程师,Objectives,绩效管理：目标设定,Objective Setting,市场调研专员,1/12/2001,Ongoing,全勤参加内部培训，向主管汇报,参加？次外训，费用不超过,1500,每月两篇,参加培训,学习优秀的市场调研报告,提高统计分析技能,Ongoing,提供新产品建议书,时间：,1,次,/2,月,通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向,寻求客户意见,调研,“,可能的,”,新品种,30/2/2001,Target Time,报告被使用单位接受（接受率,80%,）,费用不超过,$*,Measurement,确定调查对象,问卷调查,结果分析,Action Plan,进行客房群定位,Objectives,1.,年销售额,2.3,亿元,2.,利润,2400,万元,3.,员工控制在,150,人,4.,扩建,5,个办事处,5.,销售后,4,个月内回款,95%,，,10,个月内,100%,1.,销售、回款指标完成,2.,控制经营费用,3.,开拓销售渠道（办事处）,4.,策划促销活动,5.,员工管理与辅导,6.,大区信息反馈,1.,大区属经济发达地区，,其中有,3,个开发城市,2.,居民对通讯的需求较大，,愿意投资。,3.,有,15,个市级电信局,4.ATM,供应商有,8,家（,4,家国外公司）,5.,同行竞争对手有,8,个,6.,费用预算在,300,万内,大区,经理,工作目标及行动计划？,公司工作目标,职责范围,营业条件,/,环境,关键任务,改进型目标 改良、解决问题,项目型目标 有创造性的目标,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定,Objective Setting,改进型目标,：目标在以改善,情况：,商业、市场、利润、环境、气候,系统：,政策、流程、程序、网络,方法：,技术、信息、制造、工艺,其他组合,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定,Objective Setting,改进型目标,举例：,简化生产计划,缩短入市时间,改善绩效管理系统及方法,减少浪费,改善新员工之融合,提高员工素质,提高财务报告的准确性和及时性,提高销售人员的推销技巧,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定,Objective Setting,项目目标,：目的针对于创作,工具,公司并购、建造工厂、,IPO,系统,实施,ERP,系统、实施新的绩效管理系统,方法,实施新的制造技术,任何组合,项目目标,举例：,发展新的制造方法,引进新生产技术,发展新产品以提高竞争力,引进目标管理方法,开发新市场,建造新厂房,引进国际网络工作,建立财务电算系统,确立目标时注意,：,目标是否配合整体政策,(,将个体目标和组织目标联系起来,),目标是否真实可行,目标是否明确介定,(,目标具体,),目标是否易于衡量,(,如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实,),目标是否只包含单一变数,目标是否具有挑战性,可根据衡量标准来定义目标,应具体明确完成目标的时间,目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更,目标应同时包括达到结果的行动计划,目标应该具有优先性,工作说明书,工作目标,(,短期,/,长期,),工作分析（,job analysis,）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。,工作分析是什么？,规范化,HRM,模式,企业战略规划,职位评价,薪酬管理与人员激励,人力资源培训开发,管理流程设计,职位描述,组织设计,人员甄选与,人员评价,目标管理,绩效管理,企业文化建设,工作分析的结果,Job Description,职位说明书,Job Specification,职务规范,工作分析与职务说明书有什么关系？,观察法,工作日志法,问卷法,访谈法,工作分析有哪些方法？,职位说明书,各要素定义,一、职位名称,二、部门名称,三、分部门,四、直接主管,五、直接主管签字、任职人签字,六、任职时间,七、任职条件,财务总管,财务分析能力,管理控制,谈判技巧,大学毕业注册会计师,710,年相关经验,八、沟通关系,说明在工作中相互影响的网络。,内部,对职位有决定和影响关系的部门,如：同部门的协助者、合作者 机构内其他,部门协作单位,外部,指公司外部的影响对象。,如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位,九、职位设置目的,/,目标,通过,（在,方针,/,条件,/,政策等下）达到,目的（说明限制条件、背景、目标）,十、职责,职责说明可分三部分：,行为动词,制定，建议，检查，确保，表达，联络,目的,-,为谁，什么,最终结果,-,什么结局,第三部分 评估,Appraisal,绩效评估的五个级别,1,无法接受,低劣,Results fall,below the,Objective,2,需要改进,低劣,Need,Improvement,3,满足要求,达到,Achieves,Objectives,Reached,4,超越,Exceeds,Requirements,5,超越成就,突出,Outstanding,Above The,Objective,解雇,/PIP,培训,/,辅导,培训,/,启发,培养,/,升职,升职,/,发展,部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确,利用时间做技术简报,超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析,协助销售进行谈判,达到,5,份建议书中,3,份被接受,2,份经修改后接受，均提前,15,天,提前,15,天为销售小组提供建议书,结果,目标,例三：零售商推销员,1,、上架品种数（报表）*,2,、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*,3,、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*,4,、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*,5,、客户开发（报表）,6,、发货准确性（统计）*,7,、发货及时性（统计）*,8,、零售回款率（统计）*,9,、费用控制（统计）*,10,、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*,11,、客情关系*,12,、退货率（统计）,13,、坏帐风险控制（报表、统计）,14,、工作态度,15,、服从性,16,、创意采纳率（统计）,17,、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例四：区域经理,1,、销售额*,2,、回款率*,3,、市场预测*,4,、合同管理*,5,、市场策划*,6,、业务风险控制*,7,、社会关系维系*,8,、费用控制*,9,、新产品推广*,10,、财务制度执行,11,、人员管理*,12,、重点客户管理*,13,、信息反馈,14,、发送及货物管理,15,、大客户拜访,16,、退货率*,四、绩效评价举例,销售人员,