瑞明公司绩效管理方案

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,低价转让,:,超低价转让,3800,元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系,.,mail: mengyingmy2001,qq,: 282148179,“咨询全案资料完整版”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告,PPT,文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同,!,此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司,2000,年至,2004,年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料”列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过,email,或,QQ,传给您，方便您进行,资料品质的校验。,绩效管理不是单纯的考核,绩效管理的着眼点不在于,事后的业绩检查和结果确认,，绩效管理作为,一个连续的过程,，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升,3,目前的绩效水平,绩效改善的潜力或目标,改善措施,时间效率,质量,成本,绩效考核：特别注重精确衡量现状与目标之间的差距,绩效管理：特别注重如何进行有效的绩效改善和提升,4,实施绩效管理对公司及个人意义重大,明确公司对自身的期望,清楚地了解如何提高实现目标所需的能力,获得绩效辅导与反馈的机会,获得合理回报和发展提高的机会,是公司战略实施的载体,是构建和强化公司文化的工具,是公司内价值分配的基础,是提升管理水平的有效手段,提高各级管理者的管理水平,暴露公司存在的问题,对公司的意义,对个人的意义,5,从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系,瑞明战略,指标设定,制度制定,考核实施,结果沟通,考核应用,体系调整,瑞明战略目标分解,部门、岗位指标匹配,部门、岗位目标设定,主体内容是相关的考核办法,由人力资源部牵头，组织员工绩效考核的实施,考核结束后，上级主管及时将考核结果与员工沟通,给予员工一定的反馈与申诉的时间,考核结果紧密的与员工的薪酬、晋升、轮岗以及职业发展联系在一起,年度考核结束后，由人力资源部牵头，听取各部门对绩效管理体系的意见，对公司考核体系进行评估与调整,绩效管理大流程,本方案将从三大方面建立瑞明公司的绩效管理体系,6,本绩效管理方案的总体特点,科学地制订公司、部门和员工的考核指标；,将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合；,自上而下分层考核；,通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的,激励因素,；,通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个促进员工不断自我发展和提升的过程,7,目 录,一、,瑞明公司绩效考核,KPI,指标体系,二、瑞明公司绩效考核办法,三、绩效考核的实施与后续工作,8,公司需要通过对关键业绩指标（,KPI,）的控制来实现战略目标,公司战略目标,战略路径,战略举措,中国中高档门窗行业第一品牌,差异化竞争,策略性开拓,区域市场,财务指标（略）,新产品开发数,专利申请数,新产品销售率,市场研究报告质量,客户投诉处理及时率,布点计划完成率,品牌策划方案质量,客户服务满意度,产品质量稳定率,及时交货率,应收款回收率,招聘成功率,关键岗位人才流失率,整合经营模式,低成本竞争,加强研发,加强营销,加强品牌推广,提高产能，改善生产管理,加强财务管理,加强,HR,管理和企业文化建设,KPI,9,KPI,是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的,考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但,不是所有考核指标都是有效或有价值的,，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的,而,KPI,的显著特点是,突出重点,：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）,可控,：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）,有较大改善潜力：,或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大,通常，,KPI,数量应控制在,7-12,个之间,10,KPI,体系的建立必须关注三个问题,数据必须是易得且易懂的,理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入,过高的权重易导致该员工“抓大,放小,”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注,同时,会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的薪酬会受很大影响；,权重,太低,将使员工放弃对相关工作的重视,权重设置一般在,5,30,之间,计算方法必须是直接的,使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果,易于得到数据,简单并可量化,权重设置适当,11,KPI,不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标,取得好的结果要从好的过程入手,过程性,KPI,结果性,KPI,过程和原因,目标和结果,新产品开发数,客户投诉处理及时率,及时交货率,关键岗位人才流失率,销售收入,净利润,投资回报率,组织与员工的学习与成长,内部运作效率,市场竞争力与地位,财务业绩,12,对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置,对公司来说,要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整,对部门来说,比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些,职能部门,KPI,的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：,时间：职能部门完成主要工作是否及时？,质量：职能部门各主要工作的质量如何？,成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？,职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算,/,费用的控制,职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向,13,瑞明公司整体,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标值,考核标准,考核信息来源,考核周期,1,总产值,10,总产值,7500,万元,10,A/7500,财务部,年度,2,中高档门窗产值,5,中高档门窗产值,5,A/T,财务部,年度,3,销售收入,5,销售收入,7500,万元,5,A/7500,财务部,年度,4,新签合同金额,10,新签合同金额,10,A/T,财务部,年度,5,资金回笼率,10,资金实际回笼额,/,资金应回笼额,95,在,95,（含）以上，得标准分；在,95,以下，每少,1,，扣,2,分，扣完为止（不足,1,按,1,计）,财务部,年度,6,出口创汇,5,出口创汇,150,万美元,5,A/150,财务部,年度,7,经销商销售额,10,对经销商的销售额,2500,万元,10,A/2500,财务部,年度,8,净利润,5,净利润,600,万元,5,A/600,财务部,年度,9,财务费用,5,财务费用,A/T,在,98-102,之内时得标准分，在,98,以下，每少,1,加,1,分；在,102,以上，每多,1,扣,1,分，扣完为止（不足,1,按,1,计）,财务部,年度,T,：目标（计划）值,A,：实际值,14,瑞明公司整体,KPI,（续）,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,考核周期,10,制造费用,5,制造费用,同上,财务部,年度,11,管理费用,5,管理费用,同上,财务部,年度,12,销售费用,5,销售费用,同上,财务部,年度,13,生产成本,5,生产成本,同上,财务部,年度,14,专利申请达成率,5,实际专利申请数目,/,计划专利申请数目,100,5,A/T,办公室,年度,15,关键员工流失率,5,关键员工流失数目,/,关键员工当年总数,1,在,1,之内，得标准分；在,1,之外，每多流失,1,人，扣,1.5,分，扣完为止,人力资源部,年度,16,培训计划达成率,5,实际培训时数,/,计划培训时数,100,5,A/T,，以标准分为上限,人力资源部,年度,合计,100%,总分,（得分,权重）,15,工程部（安装公司）,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,评分标准,考核信息来源,考核周期,1,安装任务完成率,20,实际安装平方数,/,需要安装的平方数,100,每少,3,之内，扣,2,分，扣完为止,安装公司,项目部,月度,2,非门窗业务销售额,15,非门窗业务销售额,15,A/,目标值,安装公司,会计,月度,3,净利润,15,净利润,15,A/,目标值,瑞明公司,财务部,半年度,4,工程回款率,15,实际工程回款数目,/,工程应回款数目,95,大于,95,，每增加,5,之内，加,2,分；小于,95,，每减少,5,之内，扣,2,分,瑞明公司,财务部,月度,5,工程巡检不合格次数,10,质检部进行工程巡检时发现安装质量不合格的次数,2,每减少,1,次，加,2,分；每增加,1,次，扣,3,分，扣完为止,瑞明公司,质检部,月度,6,工程安全事故次数,5,在安装中由于己方原因造成的人身安全事故次数,0,出现一次，本项分数扣完,安装公司,项目部,月度,7,采购成本达成率,5,非门窗业务产值确定后，实际采购成本,/,计划采购成本,95,105,在,5,之内上下浮动，得标准分；在,95,以下，每降低,1,之内，加,1,分；在,105,以上，每增加,1,之内，扣,1,分，扣完为止,安装公司,会计,月度,8,工程安装投诉次数,5,由于安装质量、服务或其他原因造成的客户投诉的次数,2,每减少,1,次，加,1,分；每增加,1,次，扣,1.5,分，扣完为止,安装公司,项目部,月度,9,客户投诉处理满意度,10,客户对安装公司处理投诉的满意度,85,分,向投诉客户发放调查问卷，以问卷统计平均分为准；每增减,5,分之内，相应增减,2,分。,安装公司,项目部,月度,合计,总分,（得分,权重）,16,建材公司,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,评分标准,考核信息来源,考核周期,1,产值,20%,加工木料的产值,20A/T,建材公司,财务部,月度,2,对外销售额,8%,加工木料的对外年销售额,8A/T,建材公司,财务部,月度,3,利润,15%,全年净利润,15A/T,建材公司,财务部,半年度,4,木料采购成本达成率,7%,木料实际平均采购成本,/,木料计划平均采购成本,不大于,105,小于,100,，每减少,5,之内，加,2,分；大于,105,，每增加,5,之内，扣,3,分,建材公司,财务部,月度,5,管理费用达成率,10%,实际管理费用支出,/,计划管理费用支出,95,105,在正负,5,之内，得标准分；在正负,5,之外，每,5,之内扣,1,分，扣完为止,建材公司,财务部,月度,6,市场研究工作进展,5%,加工木料对外销售市场研究报告,的质量,瑞明公司总经理根据评估研究报告的相关指标（另见）对研究报告作出评分,建材公司,总经理,季度,7,出材率,10%,加工的木料成品方数,/,买进木料的总方数,1,在,1,之内，得标准分；在,1,之外，每增加,1,以内，扣,2,分，扣完为止,建材公司,生产部,月度,8,生产安全事故次数,5%,生产中出现的较重大人身安全事故次数,0,出现一次，本项分数扣完,建材公司,生产部,月度,9,交货延迟次数,10%,向瑞明公司供应加工木料的延迟次数,1,在,1,次之内，得标准分；在,1,次之外，每多,1,次，扣,5,分，扣完为止,瑞明公司,生产部,月度,10,内部退货次数,10%,被瑞明公司退回加工木料的次数,1,在,2,次之内，得标准分；在,2,以上，每多,1,次，扣,5,分，扣完为止,瑞明公司,生产部,季度,合计,100%,总分,（得分,权重）,17,财务部,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,部门工作计划完成率,15%,已完成的工作项数,/,计划的工作总项数,100%,100-200*,（,100%-A,）,90%A100%,100-300*,（,100%-A,）,80% A90%,工作计划完成量在,90%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在,80%,到,90%,之间，总分减去与之对应分值的三倍；在,80%,以下此项为,0,分,财务行政副总,2,融资计划完成率,10%,实际融资额,/,计划融资额,100%,100-100*,（,100%-A,）,90%A100%,100-200*,（,100%-A,）,80% A90%,工作计划完成量在,80%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值；在,70%,到,80%,之间，总分减去与之对应分值的两倍；在,70%,以下此项为,0,分,财务行政副总,3,融资成本,10%,融资利息,/,融资额,2%,（参考值）,100-1000*,（,A-20,）*,10 20,A30,100-1000*,（,A-20,）*,20 A20,此处,A,的单位为,融资成本每超过目标值,1,扣十分；每低于目标值,1,加,20,分；融资成本高于,3%,，此项为,0,分,财务行政副总,4,年度预算的制定,15%,总经理对年度预算的准确性和及时性的评价,100,分,通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性 、表格设计的实用性和易于操作性 、表格汇总收集整理的及时性以及表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表,1,）,总经理,5,对公司各部门预算的执行情况的监督力度,10%,未超预算部门数,/,做预算部门总数,100%,100-100*,（,100%-A,）,80%A100%,100-200*,（,100%-A,）,60% A80%,预算未超出部门在,80%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值；在,60%,到,80%,之间，总分减去与之对应分值的两倍；在,60%,以下此项为,0,分,财务行政副总,6,财务分析报告的质量和及时性,10%,总经理对其财务报告质量与及时性的评价,以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执行和相关分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准见,附表,2,总经理,18,财务部,KPI(,续,),序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,7,财务管理制度和流程的执行情况,10%,违反财务制度与流程的次数,三次,100,（,A,3,）*,15,“,A,”,单位记为一般性错误,一次一般性错误扣除,15,分，重大差错相当于,5,次一般性差错，特大差错此项为,0,分。,特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等；重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为；一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。,总经理,8,出入库记帐及时性,5%,仓管员办理出入库手续后，当日要记好台帐，会计要于第二日前全部记入财务帐,0,次,次是,100,分，发现未及时入帐一次，扣,20,分，扣完为止,生产部,9,物资入库差错次数,5%,仓管员办理入库手续时，人为出错次数,0,次,次是,100,分，发现差错一次，扣,20,分，扣完为止,生产部,10,仓库报表、台帐差错次数,5%,检查发现报表、台帐记录有误的次数,0,次,次是,100,分，发现差错一次，扣,20,分，扣完为止,财务主管,11,部门预算达成率,5%,实际费用发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,19,人力资源部,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,部门工作计划完成率,10%,已完成的工作项数,/,计划的工作总项数,100%,100-200*,（,100%-A,）,90%A100%,100-300*,（,100%-A,）,80% A90%,工作计划完成量在,90%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在,80%,到,90%,之间，总分减去与之对应分值的三倍；在,80%,以下此项为,0,分,2,人力资源规划的科学性与及时性,10%,总经理对其年度人力资源规划的评价,100,分,从人力资源规划的战略起始点分析、规划的科学性、可行性、提交规划的及时性等方面做出评价,总经理,3,招聘计划达成率,20%,实际引进人才数量,/,计划招聘人才数量,100%,100-3*100*,（,100%-A,）,80%A100%,实际招聘达成率每低于目标一个百分点扣,3,分；达成率,80%,一下此项为,0,分,人力资源部,4,培训计划完成率,20%,实际培训时数,/,计划培训时数,100%,100-2*100*,（,100%-A,）,70%A100%,培训计划完成率每低于目标一个百分点扣,2,分；达成率,70%,一下此项为,0,分,人力资源部,20,人力资源部,KPI,（续）,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,5,考核工作完成的及时性和有效性,15%,总经理对公司绩效考核完成的及时性和有效性评价,100,分,从绩效考核的技术性、公正性、准确性、特殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方面做出评价,总经理,6,人力资源服务满意度,10%,各部门对其提供的人力资源服务的评价,90,分,100-100*,（,90%-A,）,50% A90%,100-200*,（,90%-A,）,A 90%,内部满意度评价中满意度低于,50%,，此项为,0,分,各部门,7,公司关键员工流失率,10%,关键岗位流失人员,/,公司关键岗位总员工数,10%,100-100*,（,A-10%,）*,10 10% A20%,关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、生产技术人员、公司中层干部以及职能部门的骨干员工,流失率高于目标值一个百分点扣除,10,分；流失率高于,15%,此项为,0,分,人力资源部,8,部门预算达成率,5%,实际费用发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,21,总经办,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,部门工作计划完成率,10%,已完成的工作项数,/,计划的工作总项数,100%,100-200*,（,100%-A,）,90%A100%,100-300*,（,100%-A,）,80% A90%,工作计划完成量在,90%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在,80%,到,90%,之间，总分减去与之对应分值的三倍；在,80%,以下此项为,0,分,总经理,2,公司战略方案的有效性和及时性,15%,总经理对其制定的年度战略方案的评价,100,分,通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分性等方面进行评价（附表,1,）,总经理,3,年度经营计划的执行监督情况,10%,未完成年度经营计划的部门数,/,公司所有部门数,100%,100-100*,（,100%-A,）,80%A100%,100-200*,（,100%-A,）,60% A80%,未完成年度经营计划部门在,80%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值；在,60%,到,80%,之间，总分减去与之对应分值的两倍；在,60%,以下此项为,0,分,总经理,4,公司制度流程建设的情况,15%,总经理对,公司整体制度平台的建设和维护的评价,100,分,通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分性等方面进行评价（附表,1,）,总经理,5,公司制度流程的执行监督情况,10%,总经理对其监督各部门制度执行情况的评价,100,分,从员工虽流程制度的了解情况、违犯流程规定的次数、处理结果、流程改进意见的数量和质量来评价,总经理,6,投资回报率,15%,有总经办负责的对外投资项目的实际回报,/,总投资,20%,（参考数据）,100-4*100*,（,20%-A,）,10%A20%,100-5*100*,（,20%-A,）,20%A,A,为实际开发数，相对目标值低一个百分点减,4,分；相对目标值高一个百分点加,5,分；,A,小于,10%,个此项为,0,总经理,7,相关部门满意度,15%,满意度调查中满意人数,/,调查总人数,80%,100-100*,（,80%-A,）,依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的差，减少或增加相应的分值,人力资源部,8,部门预算达成率,10%,实际发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,22,生产部,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,生产计划达成次数,15,实际按时完成生产计划的次数,100,分,满分,100,分，未完成一次生产计划，扣,20,分，扣完为止。,总经办,2,生产成品检验合格率,10%,合格成品数量,/,成品总数量,100%,100-100*,（,100%-A,）*,10 95%A100%,成品合格率低于目标值一个百分点扣除,10,分；成品合格率在,95%,以下此项为,0,分,质检部,3,生产安全及设备故障事故发生次数,10%,车间生产过程中发生的安全事故和设备故障次数,0,次,满分,100,分，每出现一安全事故扣除,50,分，扣完为止。,总经办,4,劳动生产率,5%,产量,/,生产部生产车间全体员工数,N,平方米,（,N-A,）,/N*100*5,N=,标准值,A=,实际值,实际人均生产量比标准值低一个百分点扣除五分；低于,15%,此项为,0,分,总经办,5,生产工具使用定额控制率,5%,实际使用数量,/,定额量,100%,100-100*,（,A-100%,）*,10,领料实际数量超过定额一个百分点扣,10,分,财务部,6,采购成本控制情况,10%,工程的采购成本总额控制在合同额的,65%,之内，经销商的采购成本单价控制在预算之内,100,分,满分,100,分，超出抽制额度一次扣,20,分，扣完为止,财务部,7,发货及时性和准确性,10%,生产部要按合同订单的发货时间及时发货，并且要合理安排装运，控制运输成本,100,分,满分,100,分，未及时或未合理发货一次扣,20,分，扣完为止。,市场部,23,生产部,KPI(,续,),序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,8,成品、玻璃台帐的及时性和准确性,5%,成品、玻璃的出入库未及时准确登记台帐的次数,100,分,满分,100,分，发现一次扣,20,分，扣完为止,财务部,9,供应商信息管理情况,10%,供应商、外协商信息管理中漏失和信息错误的次数,0,次,满分,100,分，发现一次扣,20,分，扣完为止,生产部,10,设备维护、检修及大修计划完成率,5%,设备维护、检修及大修计划完成情况,100,分,根据计划完成设备维修计划总分,60,分；依据设备检修的效果评分，总分为,40,分（根据每次维修的工作评价表）,生产部,11,设备故障响应时间,5%,设备故障响应时间,1,小时,有一次响应时间长于目标值扣,10,分；超出目标值,2,小时扣,30,分；超出,4,小时此项为,0,分；如平均响应时间超出目标值，在上述评分基础上扣,20,分,生产部,12,部门关键员工流失率,5%,关键岗位流失人员,/,生产部关键岗位总员工数,10%,100-100*,（,A-10%,）*,10,10,% A20%,关键岗位是指生产技术人员、部门基层干部以及职能部门的骨干员工,流失率高于目标值一个百分点扣除,10,分；流失率高于,15%,此项为,0,分,人力资源部,13,部门预算达成率,5%,实际费用发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,24,办公室,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,办公用品采购成本降低目标完成率,15%,当期实际采购支出/（采购数量*标准价格）,降低,5%,100-20*100*,（,5%-A) A5%,100-30*100*,（,5%-A,）,A5%,A,为实际降低率，相对目标值低一个百分点减,20,分；相对目标值高一个百分点加,30,分,财务部,2,项目申报成功率,15%,成功申报项目数,/,计划申报数,3,项,100-20*,（,3-A,）,A,为申报项目数，相对目标值减少一个减,20,分；相对目标值增加一个加,30,分,财务行政副总,3,信息系统运行安全,15%,信息系统发生故障次数,1,次,100-20*,（,A-1,）,事故影响一个部门以上工作的为一次,相关部门,4,法律事务和对外公共关系危机处理成功率,10%,危机情况处理成功案例数,/,危机情况案例总数,80%,100-100*,（,80%-A,）,A80%,100-200*,（,80%-A,）,A 80%,财务行政副总,5,档案管理出错次数,10%,档案漏归、错归、丢失、泄密的次数,0,次,100-20*A,出现重要文件泄密情况，此项为,0,分并追究法律责任,财务行政副总,25,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,6,相关部门满意度,10%,满意度调查中满意人数,/,调查总人数,80%,100-100*,（,80%-A,）,依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的的差，减少或增加相应的分值,内部满意度调查,7,非生产类固定资产登记、盘点准确性,10%,查出台帐错登、漏登的次数,0,次,100-30*A,财务部,8,车辆管理的规范性,10%,因车辆调度不利而耽误用车次数,0,次,100-20*A,因车辆调度问题，导致其他部门工作延误，并提出书面投诉报告为一次。一次扣除,20,分,其他部门,9,部门预算达成率,5%,实际费用发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,办公室,KPI,（续）,26,开发部,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,新产品开发完成率,30%,完成新产品开发的数量,/,计划新产品开发数量,100%,完成,100%,为,100,分；,80%-100%,以上为,90,分；,60%-80%,为,60,分；,50%-60%,为,50,分；,50%,一下为,0,分,总经理,2,新产品开发周期,10%,新产品平均开发天数,50,个工作日,100-10*,（,A-50,）,平均开发天数高于目标值一天，减少,10,分；平均开发天数低于目标值一天，增加,10,分,总经理,3,技术改进方案正式投产率,20%,正式投产的技术改进数量,/,技术改进项目总数,80%,100-100*,（,80%-A,）,50% A80%,100-200*,（,80%-A,）,A 80%,技术改进方案正式投产率低于,50%,，此项分数为,0,质检部,/,生产部,4,产品技术数据库的准确性,10%,生产过程中发现数据库错误的次数,1,次,100-20*,（,A-1,）,在考核期内允许出现一次错误，超过一次的情况每次扣,20,分,总经理,5,技术服务满意度,10%,各部门对技术部门的技术方面服务的满意情况,90%,满意,100-100*,（,90%-A,）,50% A90%,100-200*,（,90%-A,）,A 90%,内部满意度评价中满意度低于,50%,，此项为,0,分,内部满意度调查,6,工程配合设计及时性和准确性,10%,相关部门对设计方案的及时性和准确性评价,100,分,从方案的准确性、方案的可行性、方案的及时性方面做出评价,市场部,7,部门预算达成率,10%,实际费用发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,27,市场部,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,铝合金门窗销售目标完成率,15%,实际完成销售额,/,目标销售额,100%,100-100*,（,100%-A,）,80%A100%,100-200*,（,100%-A,）,60% A80%,销售完成量在,80%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值；在,60%,到,80%,之间，总分减去与之对应分值的两倍；在,60%,一下此项为,0,分,营销副总,2,高档门窗销售目标完成率,10%,高档门窗实际销售额,/,计划销售额,100%,100-100*,（,100%-A,）,80%A100%,100-150*,（,100%-A,）,50% A80%,100-200*,（,100%-A,）,100%A,销售完成量在,80%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值；在,50%,到,80%,之间，总分减去与之对应分值的,1.5,倍；在,50%,一下此项为,0,分；超额完成总分增加对应值得,2,倍,营销副总,3,新签合同目标完成率,15,实际签订合同标标的,/,目标数,100%,100-100*,（,100%-A,）,80%A100%,100-200*,（,100%-A,）,60% A80%,目标完成量量在,80%,到,100%,之间，总分减去与之对应的分值；在,60%,到,80%,之间，总分减去与之对应分值的两倍；在,60%,一下此项为,0,分,营销副总,4,新客户增长率,10%,当期增加的新客户,/,上期客户总数,增长,20%,100-5*100*,（,20%-A,）,A,为实际增长率，相对目标值低一个百分点减,5,分；相对目标值高一个百分点加,5,分,营销副总,5,经销商开发目标完成率,10%,经销商开发数量,/,计划经销商开发数量,20,个,100-10*,（,20-A,）,10 A,A,为实际开发数，相对目标值低一个减,10,分；相对目标值高一个加,10,分；,A,小于,10,个此项为,0,营销副总,28,市场部,KPI,（续）,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,6,经销商流失个数,5%,经销商违约或未续签的个数,0,个,100-20*A,营销副总,7,开单错误次数,10%,外贸、跟单组因设计或其他原因造成的开单错误次数,0,次,100-20*A,开单出现一次错误，扣,20,分,营销副总,8,工程回款率,10%,当期实际回款额,/,合同规定的应回款额,100%,100-100*,（,100%-A,）,50%A100%,工程回款率低于,50%,，此项为,0,分,财务部,9,客户跟单投诉处理及时性,5%,判断投诉原因，并及时反映到质检部,100,分,质检部从投诉处理的时间性和有效性进行评价,质检部,10,营销成本控制率,10%,营销费用,/,销售总额（营销费用包括：广告费、展销会费用、销售差旅费等）,3%,（示例，以实际预算为准）,100-40*100*,（,A-3%,）,销售成本高于目标值一个百分点，总分减少,40,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,29,质检部,KPI,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,1,原料漏检次数,15%,入库后或生产中发现的原料质量问题的次数,0,次,100-20*A,在考核周期内，每发现一次原料漏检情况扣,20,分,生产部,2,质量检验差错次数,15%,因质量原因发生的退货或换货的次数,0,100-10*A,市场部,3,安装工程完工投诉次数,15%,安装工程完工后，甲方或监理查处的工程质量问题，要求返工的次数,0,100-20*A,在考核周期内，每出现一次因质量原因出现的工程返工情况扣,20,分,工程部,4,检验质量标准的完备性和准确性,10%,公司质量检验标准的完整和准确情况,100,分,从质量标准的准确性、合理性、可行性、完备性方面做出评价,总经办,5,质量管理体系的有效性维护（,ISO9000,和,ISO14000,）,10%,质量管理体系运作和维护情况,100,分,1.ISO,工作内部协调、督导和培训；,2.,文件的及时修改与更新；,3.ISO,协会的评价（质量、效率）,总经办,6,外协工厂产品合格率,10%,合格产品数,/,产品总数,98%,100-25*100*,（,98%-A,）,合格率低于目标值一个百分点扣,25,分；高于目标值一个百分点加,25,分,总经理,30,质检部,KPI,（续）,序号,KPI,指标,权重,指标定义,/,公式,目标,考核标准,考核信息来源,7,内部客户满意度,5%,满意数,/,调查总数,90%,100-100*,（,90%-A,）,50%A90%,100-200*,（,90%-A,）,A 90%,内部满意度评价中满意度低于,50%,，此项为,0,分,各相关部门,8,工程巡检计划完成率,10%,实际巡检次数,/,计划巡检次数,0,次,100-100*,（,100%-A,）*,5,巡检计划实际完成数低于,85,，总分减去与之对应分值的两倍；在,60%,一下此项为,0,分,生产部,9,客户投诉处理的及时性和客户投诉档案的完备性,5%,综合评价投诉管理的工作情况,100,分,从投诉事件处理的过程和投诉处理完成后的后续工作两个方面进行评价（附表）,总经办,10,部门预算达成率,5%,实际费用发生额,/,预算总额,100%,100,100*,（,A-1,）*,10 A100%,100,100*,（,A-1,）*,5 A100%,实际费用发生额超出预算一个百分点扣除,5,分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加,10,分,财务部,合计,100%,总分,（得分,权重）,31,目 录,一、,瑞明公司绩效考核,KPI,指标体系,二、瑞明公司绩效考核办法,三、绩效考核的实施与后续工作,32,瑞明公司绩效考核框架结构,瑞明公司年度业绩考核,子公司总经理半年度业绩考核,公司副总半年业绩考核,部门月度业绩考核,部门经理季度业绩考核,部门员工月度业绩考核,部门员工周计划考核,是整个考核体系承上启下的核心环节：是公司业绩考核、副总、部门经理和员工业绩考核的直接基础和主要依据,是整个考核体系的最基础部分，可以在日常工作中，将考核体系的重要思想和重点落到实处,是整个考核体系最高端，是公司年度经营与管理业绩的综合体现，是公司阶段性战略目标实现情况的直接反映,总经理年度业绩考核,子公司月度业绩考核,子公司周计划考核,部门周计划考核,33,公司年度经营计划目标（示意）,全年实现产值,7500,万，销售收入,7500,万，净利润,600,万，出口创汇,150,万（美元）；新产品销售率,50,；,工程销售额,5000,万，经销商销售额,2500,万；木窗销售额,2500,万，铝合金销售额,5000,万；,获评,“,中国驰名商标,”,；,新增贷款,500,万，全年财务费用,30,万，资产负债率不超过,60,；,开发新产品,10,个，申报专利数目,6,个，完成,3,个新产品鉴定；,新增产线设备投资,100,万,，将产能扩大到,10,万平方米；,新增经销商布点,35,个，其中,100,万以上销售额的不少于,10,个，,80,到,100,万之间销售额的不少于,15,个，,60,万及以下销售额的不超过,10,个；,工程投诉及时处理率,100,；,不合格品出厂率为,0,；,完成一次市场调研，制订一份行业和市场研究报告；,上半年运行新的组织架构,、流程以及绩效和薪酬管理平台并局部调整，下半年正式运行；,完善招聘和培训管理平台，全年招收技术工人,20,个，普通工人,50,个，技术人员,12,个，销售人员,5,个，主管,3,个，部门经理,2,个；培训费用,3,万元，培训时数不少于,100,小时，培训人次不少于,2500,；,公司网站改版，丰富内容，加强宣传,公司与总经理年度业绩考核,公司年度业绩考核的内容,公司年度经营计划考核（占,45,权重）,；,年度,KPI,指标考核（占,55,权重）；,加减分项目的考核（相关分数直接加减在公司年度,KPI,考核,&,经营计划考核分数中）,董事会对总经理年度经营业绩进行考核,对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度业绩考核，对总经理不再进行有关能力态度的软指标考核,总经理业绩考核等级,优,良,合格,欠缺,差,95,分以上,85,95,分,65,85,分,55,65,分,55,分以下,示例,公司年度经营计划考核得分,80,分，年度,KPI,考核得分,85,分，公司年度加减分项目考核得分,3,分，则,公司,&,总经理年度业绩考核得分,8070,8530,3,84.5,分,34,副总经理业绩考核等级,优,良,合格,欠缺,差,95,分以上,85,95,分,65,85,分,55,65,分,55,分以下,副总经理半年度业绩考核,总经理对副总半年度工作业绩进行考核,副总分管部门上半年或下半年的平均分数是总经理对副总考核的基础，占,90,权重；,同时对副总进行有关能力态度的软指标考核，占,10,权重,示例,某副总分管,A,、,B,两部门，部门,A,上半年考核平均分,80,分，部门,B,上半年考核平均分,85,分，副总个人能力态度考核得分,90,分，则,副总半年度考核分数,（,80,85,）,/290,9010,83.3,分,副总经理能力态度考核表,能力,80,合理授权,25,决策,15,战略思考,15,识才育人,25,态度,20,进取性,10,责任感,10,35,部门经理业绩考核等级,优,良,合格,欠缺,差,95,分以上,85,95,分,65,85,分,55,65,分,55,分以下,部门月度考核与部门经理季度考核,总经办负责组织对各部门的月度考核,部门月度考核由部门月度工作计划考核（为,4,周工作计划考核的平均分）、月度,KPI,指标考核与加减分项目的考核（相关分数直接加减在部门月度,KPI,考核,&,工作计划考核分数中）构成；,公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核平均分；,周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分；,总经理或副总对各部门经理进行季度考核,部门季度平均分是对部门考核的基础，占,80,权重；,同时对部门经理进行有关能力态度的软指标考核（占,20,权重），其中：总经理对部门经理的评价占,30,权重，分管副总对部门经理的评价占,70,权重,示例,2,某部门季度考核分数,85,分，部门经理个人能力态度考核，总经理评分,80,分，分管副总评分,90,分，则,部门经理季度考核分数,8580,（,9070,8030,）,20,85.4,分,部门经理能力态度考核表,能力,70,推断评估,15,协调沟通,15,组织,20,解决问题,20,态度,30,主动性,5,责任感,15,协作性,10,部门每周工作计划考核表,计划项目,权重,完成情况,考核得分,计划,1,10,分,计划,2,8,分,示例,1,某部门,4,周计划考核平均分（即月度计划考核分）,80,分，月度,KPI,指标考核,85,分，加分,1,分，则,部门月度考核分数,8070,85,30,1,82.5,分,部门季度考核分数,部门连续,3,个月份考核分数平均值,36,部门月度考核中计划考核与,KPI,考核的权重分配,部门,月度计划考核权重,月度,KPI,考核权重,总经办,55,45,人力资源部,55,45,办公室,60,40,财务部,45,55,市场部,40,60,生产部,40,60,工程部,40,60,质检部,50,50,开发部,50,50,建材公司,40,60,37,员工业绩考核等级,优,良,合格,欠缺,差,95,分以上,85,95,分,65,85,分,55,65,分,55,分以下,部门员工考核,员工直接上级对员工进行每周工作计划完成情况的初步考核,部门经理对员工进行月度工作业绩考核,员工,4,周工作计划考核平均分是部门经理对员工进行月度考核的基础，占,70,权重；,同时对员工进行有关能力态度的软指标考核（占,30,权重）；其中：部门经理对员工的评价占,30,权重，直接上级（主管）对员工的评价占,70,权重,以上述两项分数的加权之和乘以员工所在部门的,部门绩效系数,（部门分数,/,部门员工“未调整前”平均分）为员工最终得分，避免,部门内部员工评分过高的倾向,（ “未调整前”是指未用部门绩效系数调整前）,示例,某部门考核分数,80,分，部门所有员工（含经理）未调整前平均分为,82,分，员工,4,周考核平均分,85,分，其个人能力态度考核加权得分,90,分，则,本员工未调整前月度考核分数,8570,9030,86.5,分，而,本员工最终月度考核分数,86.580/82,84.4,分,部门员工能力态度考核表,能力,65,专业技能,15,计划与执行,25,沟通理解,15,学习,10,态度,35,积极性,5,责任感,10,协作性,10,纪律性,10,员工周工作计划考核表,计划项目,权重,完成情况,考核得分,计划,1,计划,2,38,瑞明公司对子公司的考核办法,由于子公司与瑞明公司的业务有非常密切和频繁的联系，因此对子公司的考核应该纳入瑞明公司内部的考核体系,类似于对各部门的考核，对子公司整体进行周计划考核、月度,KPI,考核和加减分项目考核，考核相关程序相同；,子公司内部对部门和人员的考核由子公司自主完成，但应接受瑞明公司相关政策和制度的指导。,39,目 录,一、,瑞明公司绩效考核,KPI,指标体系,二、瑞明公司绩效考核办法,三、绩效考核的实施与后续工作,40,公司绩效考核的组织体系由绩效考核领导小组、总经办和人力资源部以及各部门经理构成,作为绩效考核工作领导机构，成员构成：总经理、副总、总经办主任、人力资源部经理,对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策,绩效考核领导小组与工作小组,总经办、,人力资源部,总经办负责每月考核各部门的当月计划完成情况；,人力资源部负责：,制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；,对部门进行有关考核的培训；,组织进行对各类人员的考核；,收集、整理、汇总各部门,员工,绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析意见，供绩效,考核领导,小组,决策,；,接受、处理,部门,员工有关绩效考核的,申诉,；,建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施；,各部门经理,与下属共同制定合理的工作计划；,关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；,客观公正地评价下属的工作绩效；,41,瑞明公司绩效考核的实施安排,每周：,部门经理考核部门员工本周计划完成情况；,公司例会上对各部门、子公司每周工作计划完成情况进行考核；,每月：,总经办考核各部门、子公司月度,KPI,指标达成情况，并计算部门、子公司月度计划考核得分；,各部门经理对部门员工进行综合考核；,每季度：,总经理、副总经理对各部门经理进行综合考核；,每半年：,总经理对副总、子公司总经理进行综合考核；,每年：,董事会对公司和总经理进行业绩考核。,42,各级管理者应注意事前、事中和事后对下属的绩效辅导,与下属共同制订工作计划，就工作目标和方法达成共识；,在日常工作中注意对下属工作的指导和监督，确保工作计划能如期完成,事前,事中,考核后，积极与下属沟通，指出其优点和值得发扬的好的作法，并一起找出改进的方法，