渠道管理与谈判

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级h,*,渠道管理与谈判,学员手册,1,主要内容,1.,设计最有销售生产力的渠道,2.,选定和评估渠道成员,3.,支援与激励,4.,管理冲突与合作,5.,强化谈判能力,6.,对渠道管理与控制的再认识,2,1.,设计最有销售生产力的渠道,渠道与公司营销策略,(4P),的关系,渠道的基本原理,渠道的设计过程,形成有效的渠道策略,3,渠道与公司营销策略(4P)的关系,企业战略,营销战略,_(4P),_,_,4,市场营销策略的,4,个基本要素,(,4P),PRICE,价格,PRODUCT,产品,PROMOTION,促销,PLACE,地点,其中,“_”,要素就是研究如何通过有效的,_,将其它的,3,个,P,，以更快的速度，更优化的方法，更经济的手段，覆盖更多的地方，从而最大限度地实现,_,_,。,5,渠道的基本原理,分销渠道,就是促使产品和服务从,_,商手中顺利传至消费者手中所经过的，由各,_,联结起来的通道。,分销渠道策略,就是企业为了生存和发展而选择和制定适当的分销渠道计划，以指导企业的分销管理工作。,6,直接销售：,_,次接触,渠道销售：,_,次接触,厂商,零售商,/,用户,厂商,零售商,/,用户,7,渠道存在的原因,大量分销与企业实力的局限,大量分销的需要与技术局限,供需之间的匹配,:,_,提供品种较少而每一品种数量很大的产品,_,需要品种较多而每一品种数量较少的产品,8,分销渠道的主要功能,_,：分类解包，集合,_,高效率,_,_,_,9,分销渠道的流程,制造商,零售商,最 终 消 费 者 及 用 户,批发商,实物流,所有权流,资金流,风险流,订货流,付款流,促销流,市场信息流,谈判流,10,分销渠道的长度,(,渠道的层级,),M,M,M,M,W,W,J,R,R,R,C,C,C,C,零级渠道,一级渠道,二级渠道,三级渠道,M-,制造商,/ Manufacturer C-,消费者,/ Consumer R-,零售商,/Retailer W-,批发商,/ Wholesaler J-,中盘商,/,专业经销商,/Jobber,11,分销渠道的宽度,是指渠道中的,_,层次中使用同类型中间商数目。,共分为三个级别：,_,分销,禁止经销竞争对手的产品,通过价格,品牌,技术支持,服务支持补偿经销商,从而形成伙伴关系,_,分销,从众多的分销商中选择适合自己,便于控制,可以产生高于平均水平的运营效率,_,分销,当顾客需要大量,方便购买时,需要大量经销商,.,但是随着经销商数目的增加,企业投入大,难于控制,关系松散,.,12,分销渠道的宽度,主要由三方面因素决定：,1 -,渠道的投资水平,2 -,目标消费者的购买行为,(,如需要将产品推销到广大地区和众多消费者手中，则渠道必须较宽,),3 -,市场中的商家数目,(,如只通过很少专业批发商推销，甚至某一地区只授权一家经销，则这类渠道就较窄,),13,渠道长度和市场、产品、消费者以及中间商因素的关系,_,_,市场因素：,顾客数量,地理分散度,顾客密度,销售耗用时间,顾客的层次,平均订货量,产品因素：,体积,保存,单位价值,产品标准化程度,技术特性,毛利,少,低,高,长,高,大,大,难,高,低,高,低,多,高,低,短,低,小,小,易,低,高,低,高,14,渠道长度和市场、产品、消费者以及中间商因素的关系,_,制造商因素：,财务能力,对控制的愿望,管理能力,顾客了解程度,经销商因素：,存在性,成本,服务,高,高,高,高,低,高,低,低,低,低,低,高,低,高,_,15,短渠道和长渠道的比较,(1),短渠道,优点,:,对零售价格的控制,对顾客服务的质量水,平较高,提供产品的范围较广,对渠道的控制力较强,长渠道,优点,:,能面对大量、分散的消费者，广泛的地理覆盖,制造商资金压力较小,不需大量人力资源,仓储、运输、信用及促销推广得以分解,渠道成员可承担各自适合的任务,16,短渠道和长渠道的比较,(2),短渠道,不足：,资金、实力要求高,大量存货,仓储及零售设施,具备足够的专业知识和专业人,力资源,适用于：,产品生命周期的早期,产品的专业或技术支持要求较高,客户分布密度高,需要复杂的安装调试的工业类产品,长渠道,不足：,制造商对价格控制力较弱,对产品流程和运输控制较少,服务水平参差不齐,较多的协调和管理,适用于：,产品生命周期的成长和成熟期,地域大客户分散,技术支持要求较少的标准化产品,17,渠道的设计过程,2.,建立渠道目标和限制,1.,分析顾客需求的渠道服务要求水平,3.,识别主要的渠道选择方案,4.,预估主要的渠道方案,选定与评估渠道经销商,修正渠道设计,18,首先分析顾客的购买行为,:,为什么购买,何时购买,决策过程和心理,如何购买。,顾客对渠道服务产出的需求主要为,:,批量大小,市场分散程度,(,就近便利,),，等候时间,品种选择组合,服务后盾,(,产品展示,安装,送货，维修,),，良好的关系,低价格,对终端环境的要求,金融信贷支持等,(1),顾客需求的,_,19,然后根据顾客的需求不同，以及客户重要性的不同来设计渠道,:,即，运用渠道组合提供他们需要的渠道服务产出,(,续,),20,(2)_,目标和限制因素,渠道的目标应表述清楚预期服务的产出水平,费用最小化,.,以及经销商的任务,限制因素有,:,法律法规,费用情况,经销商能力,竞争对手情况,21,(3) _,主要的渠道选择方案,(,案例分析,),类型,：,直销？,/,经销商？,/,代理商？,每一层次的经销商数目,宽度：专营？,/,选择？,/,密集？,每个渠道成员的条件及其相互的责任,价格政策,销售条件,分销商的地区权力,22,(4) _,主要的渠道方案,(,案例分析,),畅通、高效、经济性,覆盖适度性,稳定可控性,协调适应性,整体优势组合,23,形成有效的,_,各种策略的运用具有相当的弹性,且可混合使用。,渠道策略必须与整个市场战略相统一。,渠道建立和管理需要一定的时间,故有可能成为一种较稳定的竞争优势,也可能因错误而造成不能即刻改变的竞争劣势。,在,4P,中,渠道关系往往是竞争者最难以仿效的,因此渠道成员的素质和忠诚度份额是厂商的一种独特的长期资产,其策略尤为重要。,24,影响分销渠道策略的因素,_,特性,_,特性,_,特性,_,特性,_,特性,_,特性,渠道策略,25,成功的开始,-,-,-,-,-,-,-,公司,-,-,-,-,-,零售商,/,客户,竞争对手,谁是我的主要,的竞争对手,他的优势,/,劣势,销售策略,我们应采取什么,样的竞争策略？,26,SWOT,模式：了解自己和环境,问问自己,:,1),怎样扬长避短以扩大我们的销售？,2),怎样利用外部环境提供的机遇来创造销售机会？,自身条件,外部环境,W(,劣势,),T(,威胁,),O(,机会,),S(,优势,),27,新经济对渠道策略的影响,减少渠道,_,贴近顾客,倾听顾客,收集顾客信息,增加渠道,_,满足越来越多的顾客需求和市场细分,扩大渠道,_,在同一渠道中增加产品种类,提高渠道的效率,加强渠道,_,减少摩擦,快速反应,国际市场趋同促使营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化。,增加渠道的,_,提高效率,减少成本,渠道从为制造商服务转向为,_,服务,从水平渠道链向星状链发展,(,非传统化,),28,2.,选定和评估渠道成员,选择的过程,-8,步法,厂、商各自的相互期望,寻找理想的渠道成员,评估,改进与创新,29,分销商的选择过程,-8,步法,1._,理,想中的,经销商,2._,其,现状,4.,直接,_,3._,合,作文件,6.,经销协,议,_,5.,经销商销售,_,8._,其业务,7._,30,选择过程,(,简,),初期筛选,访谈,签定协议,综合分析,接受并启动,拒 绝,OK,OK,OK,NO,NO,NO,NO,OK,Why?,31,我 对经销商的期望,1,2,3,4,5,6,7,8,-,1,2,3,4,5,6,7,8,9,-,经销商对 我 的期望,32,寻找理想的客户,(,渠道成员,),我们公司满足客户需求的能力,高,高,低,低,目标客户对我的吸引力,_,客户,_,客户,_,客户,_,客户,33,评估渠道成员,-,评估是为了选定、改进与发展,评估标准清单,分析和评估客户的战略重要等级,ABC,矩阵与帕雷托,20/80,理论,34,中间商评估清单,各项得分,(1-7,分,),向制造商提供足够的生产信息,业务人员素质,帮助零售商推销制造商产品的意愿,购买制造商整个产品线的意愿,充分的地域覆盖能力,各地域中的生产份额,维持足够库存的资金能力,市场中的信誉和道德,对产品进行服务和推荐的能力,维护制造商价格政策的意愿,我们的产品和竞争者的产品对他的重要性,充分的仓储设施及能力,对获取增长的投资能力,综合财务能力,35,评分标准,: 7,分制,7,为最高分,4,是平均分,1,表示不令人满意,评分结果评估,:,80-100,分,:,应予最高重视,抢在竞争者前面与其签订协议,60-80,分,:,如果你有较好的管理组织能力,会把他们的潜力发挥出来,50-60,分,:,检查他们的增长计划,或许可以帮助改进,50,分以下,:,仔细考虑,慎重选择以免影响今后的业务,36,目标客户现销售我产品的阶梯状况,1 -,偏爱：,90%,2 -,喜爱：,50%,3 -,接受：,10%,4 -,知道：不用,5 -,不知道：不用,我的相应目标策略？,分析, ,37,ABC,矩阵,与,帕雷托,20/80,理论,38,客户数,销,量,帕雷托,20/80,理论,20%,39,如何管理目标客户？,(1),目标客户的,_,状况,高,高,低,低,目标客户的现有,_,能力,A1,B1,A3,A2,B3,C3,B2,C1,C2, ,起点，,40,如何管理目标客户？,(2),目标客户的,_,高,高,低,低,目标客户的现有,_,销量,A1,B1,A3,A2,B3,C3,B2,C1,C2, ,控制过程，到达终点,!,41,渠道中每一层次上的类型,-,-,-,-,-,42,渠道成员的改进与创新,目的是为了保持,_,从经营方面看，可能涉及,_,的增加或减少,从特定的市场来看，可能涉及增加或剔除某些分销通路,从企业系统规划来看，可能涉及在所有市场采取新的经营方法和手段,43,3.,支援与激励,支援的目的,具体方法,您的角色转换,动机与激励,44,“支援”是对经销商及其下层分销商提供的各类支持：如,_,、,_,、,_,、,_,、,_,、,_,及其它销售所需的事项予以指导和协助。,支援的目的是：,-,-,-,45,例一：促销活动安排,决定促销方针,展开以经销商为对象的公关活动,实施广告宣传活动,货款回收活动,对上述活动相应的指导和支援,例二：经营管理指导与支援,针对经销商特点的管理实务指导,经营组织和计划的指导和支援,有关业务流程的指导和贯彻,有关财务、预算控制的指导和支持,46,例三：经销商管理系统的建立,建立必要的业务程序和报告制度,调整信用额度,建立对经营状况的诊断制度,投入资本及选派董、监事,支援的其他具体方法有,集中式的培训和教育,现场随访指导,提供各类活动、资料、装饰、广告招牌等等,代办某些业务，以减轻经销商负担,47,分销商业务代表的作用,传播公司的,_,和,_,实施公司的,_,制定联合销售和市场推广,_,帮助实现销售,_,48,业务代表的角色转换,获取订单,压进库存,收钱,建立个人间关系,站在自己立场上考虑问题,争取更多机会,-,-,-,-,过去,现在,49,动机与激励,我们很难赋予动机,但是可以激励动机,50,激励理论的几种模型,需要层次理论,激励,-,保健因素理论,期望模型理论,动因理论,51,创造性,/,个人发展,成就,被承认,团体,爱情,爱护,保护,命令,稳定,饥饿,渴,人类需要,金字塔,马斯洛,.,美国 心理学家,1943,“”,52,需求,自我实现,被尊重,社会需要,安全感,本能需要,(,职业生活质量,),激励手段,挑战性任务,自主权,承担责任,授权,头衔,荣誉,提高身价,积极肯定,惯例,集体生活,价值认同,共同成功,标准,程序,游戏规则,分工明确,信息,培训,合同,工作工具,酬劳,工作条件,形成一体,53,激励经销商的原因和激励点,产品质量,适时导入产品,准时交货,吸引人的产品组合,委托人有良好的形象,有竞争力的价格和折扣,产品享有知名度,良好的双边沟通,联合策划,诚恳接受申诉,良好的伙伴关系,长期的业务关系承诺,及时报价和提供信息,提供销售培训,优良的售后服务,广告宣传的支持,良好的个人关系,宽松的信用条件,提供管理培训,提供调查信息,54,经销商的主要不满意会发生在,脱期交货,离奇的高价,抛开我们销售,同一领域的其他经销商,被限制卖有竞争力产品,缺乏对计划、目标的沟通,现场销售支持不力,不良售后服务,重要雇员不合作,多点联系界面,努力的结果未或赞赏,不重视分销商的问题,被迫提高库存,过低的利润,脱期交货,过少的广告支持,过分的管理协助需求,过度的市场研究压力,不兑现承诺,55,保护,提高,节约,减少,我公司能帮助经销商实现什么目标？,增加,56,X - Y,理论,X,理论,Y,理论,天性不喜欢工作，偷懒，,逃避工作,/,责任,因此必须强制措施或惩罚,迫使他们实现组织目标,员工一有可能就会逃避责任，,安于现状,喜欢安逸，安于现状,视工作如休息，娱乐一般自然,如果一旦对某项工作作出承诺，,就会进行自我指导和自我控制，,以完成任务,每个人不仅能够承担责任，,而且会主动寻求承担责任,绝大多数人都具备正确决策能力，,而不仅仅是管理者才具备此能力,假设：较低层次,(1,2,3),的需要支配个人行动,假设高层次的需求支配个人行为，,则：,Y,比,X,更,有效,所以，让员工参与决策，提供富有,挑战性的责任心工作，建立良好的,群体沟通关系,57,期望模型理论,1 =,自身努力与绩效的关系,2 =,绩效与奖赏的关系,3 =,奖赏与自身目标的关系,总体激励力,= 1 x 2 x 3,_,_,_,_,_,_,1,2,3,58,动因理论,_,_,_,_,1.,导致,2.,达到,4.,决定,3 .,引导,59,4.,管理冲突与合作,渠道的影响力,-,谁控制谁？,冲突的管理和解决,伙伴营销与交易营销,60,渠道的影响力,-,谁控制谁？,61,渠道影响力：,分销渠道中一个渠道成员控制或影响另一个渠道成员营销策略的能力。,62,_,力：,如果我不同意供应商的建议，他可能会对我制造麻烦,我的供应商向我暗示他将采取一定行动，降低我的利润,我的供应商威胁要取消我或不在续签合同,我感到我的供应商将取消某些服务,_,力：,奖赏力,如果我与该供应商合作的话，我将在其它一些方面得到好处,追随力,我确实非常崇拜他们做生意的方法，我愿意接受他们的领导,专家力,我相信我的供应商对市场的判断力,说服力,合法力,信息力,63,谁控制了谁？,从经销商视角衡量,-,现实的渠道影响力对比,(,表,4-2),厂商 控制渠道的方法,(,表,4-3),批发商控制渠道的方法,(,表,4-4),零售商控制渠道的方法,(,表,4-5),64,冲突的管理,65,渠道的效率,冲突的水平,高,低,低高,66,冲突的类型,从性质上看,:,良性冲突,-,渠道成员之间的合理竞争,恶性冲突,-,窜货,从渠道类型看,:,垂直渠道冲突,:,处于不同层次的经销商之间的冲突,.,水平渠道冲突,:,处于同一的经销商层次之间的冲突,交互渠道冲突,:,制造商建立的多个不同类型渠道的冲突,67,冲突的原因,角色不一致,观点差异,决策权分歧,期望差异,目标错位,沟通困难,资源稀缺,68,冲突管理和解决的一般方法,-,-,-,69,例：窜货管理,窜货的应对,窜货产生的原因,窜货的定义,70,定义,经销渠道中的成员受利益的驱动,使经销的产品跨越原来协议的销售区域,造成价格混乱,从而令其他经销商对产品失去信心,消费者对品牌失去信心的现象,.,71,窜货的原因,经销商与制造商的目标差异大,经销商的权利和责任不明确,.,地区间需求的差异,经销商唯利是图,制造商对经销商或者业务员压力过大,对经销商物质激励的副作用,渠道长,种类多,价格级差不清晰,经销商的快速发展史的局部市场趋于饱和,制造商的实力不足,渠道发展不均衡,能以控制,.,72,窜货的应对,让经销商明白,:,渠道合作可以产生整体渠道利润高于各自为政的各个渠道成员的利润,制造企业建立健全价格管理体制,加强监督和控制,明确经销商的责任和权力范围,对不同地区的产品,(,特殊供应产品,),采取特殊标示,(,包装颜色,代码等,),七定措施,-,定区,定人,定客户,定价,定覆盖率,定激励,定监督,最根本的方法是通过激励建立共同的目标,形成伙伴关系,73,合理的报酬，公平竞争，,形成让人不想窜货的文化；,严厉的惩罚，公正合理，,形成让人不敢窜货的氛围；,严密的制度，科学的决策，,形成让人不能窜货的环境；,创新的产品，频频推出，,形成让人不必窜货的平台。,74,伙伴营销与交易营销,75,联合促销计划,联合加入合作广告计划,制造商向经销商提供演示产品,联合销售访问活动,制造商将经销商名字放入其广告节目中,在竞争激烈是，作为削价的补偿，制造商提供返利或回扣,制造商基于消费者需要向经销商进行调查活动,专用产品,制造商向不同渠道成员提供不同型号产品，以减少价格竞争,制造商和经销商合作的例示,联合存货管理,联合建立或加入准时生产存货管理系统,制造商对经销商的紧急送货,制造商帮助筹措存货资金，分担存货压力,信息共享,培训,各类联合培训项目,经销商区域保护,制造商应有明确措施防止跨区销售,76,伙伴式的渠道关系,在实际中,我们常用的方法是“胡萝卜,+,大棒子”,.,这种粗糙式的管理式的渠道关系不稳定,.,精明的公司努力与经销商建立长期的合作关系,.,使用的方法有,:,合作计划和分销计划,.,77,交易关系与伙伴关系的区别,性质,_,营销,_,营销,分析角度,单个交易,许多交易,时间角度,短期,长期,满足客户的措施,特定措施,不断发展,营销眼光,一次购买,买者的忠诚度,供应商数目,许多,很少,交易性质,额定交易,精心规划的交易,顾客理解,独立的买者与卖者,独立的买者与卖者,运营成本,低,高,目标性质,单个独立,共享,对顾客的益处,低价格,长期解决问题,增值服务,营销重点,获取新顾客,保持现有顾客,信任,低,高,合作,少,多,交流程度,少,多,78,5.,强化渠道管理中的谈判能力,原则式谈判,谈判的五个黄金准则,处理反对,应对圈套,谈判中容易犯的十大错误,79,不同谈判方法的比较,对手,目标,出发点,手段,态度,立场,做法,协议,方案,坚持,表现,结果,软式谈判、硬式谈判、原则式谈判在下列方面各有不同的理念和表现,:,80,谈判的,6,步法,2.,建立谈判战略,3.,开始谈判,4.,建立理解和信任,5.,讨价还价,6.,结束谈判,1.,准备,81,四种谈判结果,买卖双方都满意,业务伙伴关系可以长久发展,卖方满意，买方不满意,买方有上当受骗或被操纵的感觉，业务关系出现问题,双方都不满意，相互信任不复存在，将来不可能再进入合作关系,买方满意，卖方不满意,卖方感到吃了亏并力求将来扳平，业务关系出现问题,销售人员,客户,Win,Win,Lose,Lose,82,谈判中的第一条准则,记住,:,所有的谈判结果都是妥协,所以,:,83,谈判前先给您三条建议,1,2,3,84,准备进入谈判的方法建议,:,列出谈判的,_,列出,_,列出自己的,_,确定谈判,_,确定初始,_,确定谈判,_,85,谈判中的第二条准则,论证:,是针对客户的购买动机,解释:,是针对自己的观点,86,谈判中的第三条准则,您可以受到尊敬,您可以证明您的起始报价的严肃性,您可以提出您的要求,您可以让客户相信不能过分,87,不要急于“一分为二”,既使要让,也要得到,变客户要求为双方要求,让客户理解真的没有油水,谈判中的第四条准则,88,讨价还价的方法,可退让价格要求对方退让价值,很容易,接受,有条件,接受,不可谈,第一要求,第二要求,第三要求,89,谈判中的第五条准则,技巧：“,关起门来”,1.,原则问题,:,“,处了本条之外,”,2,.,承诺问题,:,“,就是说,”,90,锁定谈判的,2,个关键因素,搞清楚,:,只有这些问题,搞清楚,:,就是对面这个人,.,91,作价格让步指导原则,1.明白自己_,的底线,_,2.实在要作出让步，也必须_退让,3.价格让步的幅度必须_，而不能反向为之,4.自己作出价格让步时，要求客户在某些方面_,_交换,5.强调自己在价格上让步给客户带来的_,6.先阐明你让步的_，再说明让步多少，如何让步,7.必须让客户明白你的让步是_而且_,92,处理客户反对的好习惯,1,，不攻击、批评、争辩和冲突。,2,，倾听、理解、,_,。,3,，有不明之处，应及时礼貌地,_,。,4,，针对怀疑、误解：,_,。,5,，面对真正的缺点：,_,_,。,93,处理客户不同意见的三步曲,第一步,:,第二步,:,第三步,:,94,第二类：压力,(,用以逼迫令你退让,),狮子大,开 口,僵局,分而,克之,威胁,勾结,奇袭,既成,事实,红脸,与,白脸,情,绪,化,诌,媚,欺,骗,显著,退让,化繁,为简,不列入,记录之,讨论,拒绝,谈判,局限,期限,第一类：,囚 笼,(,用以束,缚你令,你动弹,不得,),第一类：,囚 笼,(,用以束,缚你令,你动弹,不得,),谈判,议程,先例,第三类：陷井,(,用以误导你,),95,决定谈判中冲突的因素,观念：,win-lose game,冲突,合作,成果,:,固定，就事论是,主题,:,单一,依存性： 低,所用时间：短,行为： 鲁莽冲动,过多承诺,轻率,幼稚,实力： 悬殊,引用标准：主观，以“我”为中心,96,谈判中容易犯的十大错误,1),在谈判开始前就有先入为主的认识和想法,2),不知道对方谁有决定权,3),不知道对方有什么样的权力及怎样使用权力,4),谈判的目标不具体,5),未能巩固自己的位置和观点,6),对一些看似不重要的东西失去控制，如时间，先后次序,7),未能让对方先发盘,8),忽视了谈判的时间和地点等要素,9),当谈判进入死结时轻易放弃,10),不知道何时该结束谈判,97,巩固关系,衡量谈判成败的最终评价标准,-,-,-,98,6.,对渠道管理与控制的,再认识,99,渠道营销并非始于渠道本身，或制造商本身，而是始于对,_,的认识的程度,最终消费者需求的变化，渠道成员的变化，产品在整个市场生命周期中的变化等等，都会对制造商现有的渠道策略和管理带来变化的要求,渠道成员之间,应该是合作伙伴的关系，但在合作中，又没有绝对的,50/50,的平衡，某一方必须居于领导地位,随着市场覆盖的发展，必会引发渠道的冲突,应适当地,_,冲突,而非,_,冲突,100,零售商的忠诚度是分销商的长期_,它在很大程度上与利益有关，分销商必须表明其产品和服务如何适应零售商/客户的需要，提供增值,渠道的设计和策略必须在产品和市场计划的初期加以考虑，在产品推出前就应开始物色潜在的合作伙伴,对中间商的各种培训和支持是一种长期_，也是一种文化的灌输和对管理的影响，但却往往会被忽视,渠道不是用来创造市场，他们只是完成销售，以满足由制造商创造出的_,商品正常流通,_,101,