银保渠道业务规划

,*,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,2011,年银保渠道业务规划,银行保险事业部,2010-11,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年的银保渠道里程碑,4,2011,年银保渠道业务规划,2,2011,年中英银保战略,3,中英人寿五年战略,加强渠道掌控度，发挥各销售渠道特性，以差异化的产品和服务提升客户渗透度,外部经营环境分析,银监会,2010(90),号文要求：,不允许保险公司人员驻点销售；,网点合作由一对多转为一对三,股本合作趋势明显,：,-,工行控股太平、金盛,-,中行控股恒安标准、百年人寿,-,交行控股交银康联,对保险公司提高要价,银行尚未建立起足够的销售能力,中英银保的三大主力合作银行已,通过多种方式控股了保险公司,，中英将面,临在这三大主力渠道被边缘化的风险,在网点争夺中，中英面临大公司以激进产品、高额手续费及充裕的财务资源交换的严重挑战，网点面临流失的风险,为保住渠道，银保经营成本成本将被迫被提高,苦心经营起来的,OTC,期缴销售能力将迅速下降，从而导致分公司原本的以期缴补趸缴费用的方法无法再续，趸缴产费用情况将进一步恶化，趸缴规模也将面临大幅下滑的风险,同业纷纷推出规模庞大的策略性产品,费用充足的中资公司为获得银行认可，争相提高银行手续费和推动费,用,描述,对中英产生的冲击,环境因素,监管,银行,同业,2011,年中英银保战略,学习成长,战略和目标,内部管理,使命,战略,通过开发产品，创新模式，完善服务，以提高渠道掌控度和客户渗透率,渠道：发展中工交三大渠道业绩占比达,80%,，突破外资渠道,客户：通过多种模式拓展客户范围，提升高端富裕客户占比,服务,产品,完善,产品线,配合市场开发、推广产品,以,养老,为主题，进行产品包装,模式,稳固,OTC,业务平台，大力发展,IA,、外资行和,MRTA,业务,使命,目标,公司规模的主要贡献者并,持续,提升利润贡献,银保通推广,开发外资行需求,服务,平台,行销辅助支持,标准架构,整合总分公司人力做好对业务支持,搭建标准化支撑架构,合规管理,检查分公司销售话术和销售工具,稽核分公司财务账目,监督分公司执行费用管理办法,人员管理,OT,C,/IA/MRTA,基本法的修订,荣誉激励体系的推进,品质管理办法的实施,培训支持,增加督训人力配置,培养服务部银保经理、督训和团队经理,整合内外培训资源，支持三条业务线,通过开发产品，创新模式，完善服务，以提高渠道掌控度和客户渗透率。,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年银保渠道的里程碑,4,2011,年银保渠道业务规划,6,2011,年中英银保战略,公司战略导向下的银保核心竞争力,针对银行各类客户需求，开发、组合及包装产品的能力,全面支持银行各类销售途径提升销售效率的能力,公司新五年战略中的渠道战略：,加强渠道掌控度，发挥各销售渠道特性，以差异化的产品和服务提升客户渗透度,银保渠道核心竞争力：,8,下一步的发展计划,核心竞争力,(,长期,),行动计划,针对银行各类客户需求，开发、组合及包装产品的能力,实施,产品开发建议管理及奖励办法,，整合总分公司资源进行银行客户需求分析和研究,了解银行个人业务，分析客户潜在需求，寻找与银行其他产品进行捆绑销售的机会,每季度撰写产品分析报告，提出产品发展方向,通过,MRTA,产品开发，初步建立与银行联合开发产品并进行捆绑销售的能力,开展季度主题营销,按照人生阶段的保险需求对现有产品进行重新包装,开展,WP,家庭财富保障计划的策划和推广,全面支持银行各类销售途径提升销售效率的能力,从为银行提供培训支持的角度出发，检视修定银保渠道总、分公司督训的定位和要求，确定优秀的督训人员应具备的能力素质模型,修订督训管理办法，整合总分公司培训资源,检视目前督训队伍的发展状况，并修订对督训的初级培训课程重新整理下发,增强培训执行情况的督导，具体掌控每个分公司培训运作情况,修订,银行网点服务手册,并在合作网点推广使用,解决银行柜员销售及服务过程中可能遇到的主要问题，从而提升中英的服务形象,通过季度主题营销，将产品与人生阶段的保险需求相结合，进行行销辅助品的再开发，增强产品的吸引力，降低销售难度,通过家庭财富保障计划的策划，对银行的中高端客户以家庭为单位进行保险需求的分析和解决方案的设计,通过工行非实时核保系统的推广使用、交行非实时核保系的开发上线，解决复杂产品进入银行系统问题的问题，提高银行对期缴、复杂产品的销售热情,不断加大银保通系统的铺设，提高银保通的出单率,内部学习、传承,CIS,系统的使用，解快内部队伍的数据统计需求,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年银保渠道里程碑,4,2011,银保渠道业务规划,9,2011,年中英银保战略,2011-2015,年渠道的里程碑,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,2015,年,关键,KPI,APE,8,亿,IA0.6,亿,MRTA0.2,亿,品质指标达标,高端富裕客户,5.5,万,APE 10.6,亿,IA 1,亿,MRTA: 0.24,亿,品质指标达标,高端富裕客户,6. 8,万,APE14.3,亿,IA,1.5,亿,MRTA0.28,亿,品质指标达标,高端富裕客户,8.5,万,APE,17.9,亿,IA,2.2,亿,MRTA0.35,亿,品质指标达标,高端富裕客户,10.6,万,APE,22.4,亿,IA,3,亿,MRTA0.42,亿,品质指标达标,高端富裕客户,13.2,万,里程碑,事件,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,3.2,亿,IA,与交行合作区域扩展到合作的所有省会城市,IA,从交行拓展到工行,尝试与工行合作,MRTA,与汇丰银行开展合作，使其成为第二条外资主力渠道,非实时核保系统在工、交行上线,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,4.8,亿,形成相对成熟的,IA,管理制度和运作模式,尝试对,MRTA,客户进行二次开发,搭建起顺畅的总分督导体系,非实时核保系统扩展到中行,推动股东对目标银行进行高层入股洽谈,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,6.4,亿,IA,与工行合作区域扩展到合作的所有省会城市,IA,尝试与中行合作,寻找第三条外资主力渠道,非实时核保系统扩展到外资行,完成股东对目标银行的入股，形成战略联盟,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，推动期缴规模到,8,亿,IA,与中行合作区域扩展到合作的所有省会城市,在,MRTA,客户二次开发上，形成相对成熟的运作模式,与战略联盟银行尝试费用管理新模式,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,10,亿,与第四条外资主力渠道行合作,与战略联盟银行共同开展,OTC,客户的二次开发,与战略联盟银行尝试产品利益新模式,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年银保渠道里程碑,4,2011,银保渠道业务规划,11,2011,年中英银保战略,2011,年中英银保战略,学习成长,战略和目标,内部管理,使命,战略,通过开发产品，创新模式，完善服务，以提高渠道掌控度和客户渗透率,渠道：发展中工交三大渠道业绩占比达,80%,，突破外资渠道,客户：通过多种模式拓展客户范围，提升高端富裕客户占比,服务,产品,完善,产品线,配合市场开发、推广产品,以,养老,为主题，进行产品包装,模式,稳固,OTC,业务平台，大力发展,IA,、外资行和,MRTA,业务,使命,目标,公司规模的主要贡献者并,持续,提升利润贡献,银保通推广,开发外资行需求,服务,平台,行销辅助支持,标准架构,整合总分公司人力做好对业务支持,搭建标准化支撑架构,合规管理,检查分公司销售话术和销售工具,稽核分公司财务账目,监督分公司执行费用管理办法,人员管理,OT,C,/IA/MRTA,基本法的修订,荣誉激励体系的推进,品质管理办法的实施,培训支持,增加督训人力配置,培养服务部银保经理、督训和团队经理,整合内外培训资源，支持三条业务线,2011,年目标分解分公司,单位：,APE/,万元,说明：,1,、,2010,年实际达成数据截止到,2010,年,11,月,23,日,广东,北京,四川,山东,福建,湖南,河北,江苏,辽宁,湖北,河南,黑龙江,合计,2011,预算,7400,14890,8270,8140,4670,7770,6450,7500,4380,5590,3440,1500,80000,2010,年实际,3769,9511,5910,5961,3136,5237,3781,4337,2115,3435,/,/,47193,增幅,96%,56%,39%,37%,49%,48%,71%,73%,71%,69%,/,/,70%,80000,交行,中行,工行,主渠道,农行,建行,渣打,民生,兴业,法兴,其他,非主力合计,合计,2011,预算,22000,22000,22000,66000,3000,7500,1600,500,500,400,500,14000,80000,2010,年实际,11617,13676,7531,32824,3407,9033,462,569,360,3,538,14372,47193,增幅,89%,61%,192%,101%,-12%,-17%,246%,-12%,39%,/,-7%,70%,单位：,APE/,万元,说明：,2010,年实际达成数据截止到,2010,年,11,月,23,日,2011,年目标分解渠道,80000,14,2011,年业务目标分解,按产品,单位：百万元,Single,Category,FYP,APE,APE,%,Single,PAR LIFE,1,600,160,20%,NONPAR LIFE,Unit-Linked,UL,2,850,285,36%,Long Term Health,Short Term Health,PA,Sub-Total,4450,445,56%,Regular,PAR LIFE,300,300,38%,NONPAR LIFE,30,30,4%,Unit-Linked,UL,3,3,0%,Long Term Health,20,20,3%,Short Term Health,1,1,0%,PA,1,1,0%,Sub-Total,355,355,44%,Bank-Total,4,805,800,100%,渠道目标,稳固三大主力渠道（中工交），强力突破外资渠道,渠道,APE,占比,2010 YTD,2011,目标,稳固发展主力渠道中工交占比达,80%,APE6.6,亿,应对行动,完善产品线，增加养老年金。,改善投连险售后服务,针对外资行高端客户需求改善后援流程。,争取股东财务支援，并在三大行进行资源整合分配,加强总对总竞赛方案的推动力度，总对总联席督导,在工行、中行拓展,IA,、,MRTA,创新业务模式,借助公司品牌活动加强渠道高层互动。,加强外资银行合作，建立新渠道关系,APE0.2,亿,客户目标,拓宽目标客户范围,从 储蓄客户 拓展成,储蓄,&,信贷客户,从 柜面客户 拓展成,柜面,&,理财区客户,储蓄客户,信贷客户,中产客户,富裕高端客户,柜面客户,理财区客户,客户目标,提升高端富裕客户总量,高端富裕客户量逐年增长,2010,年各阶客户占比,2011,年各阶客户占比,单位：人,年复合增长率,20%,2010,年数据来源于截止,11,月底的报表系统,模式创新,以培训营销稳定提升,OTC,业务,大力发展,IA,、外资行和,MRTA,业务,OTC,模式,克服,BOS,撤出网点的挑战，将,OTC,平台从亿提升至到,7,亿,补充总、分公司培训及督训人力；,总部开发训练营、产说会操作手册，下发给分公司执行；,总对总制定训练营、产说会推动方案,模式目标,应对行动,IA达到0.6亿APE,增加至少一家大行开展IA模式，将IA网点从个扩张到个,和交总行配合尽快调整队伍的用工方式，使之符合监管的要求；,各分公司扩展当地交行,IA,项目的合作,与中行、工行商议开展模式,MRTA,MRTA达到0.2亿APE,保证MRTA在市场上的领先地位,与中行、工行商议开展合作，至少进入其中一家,与交行商议快速将,MRTA,的销售从现有的,5,个机构扩张到所有的合作地域,总结售楼处批量销售的经验并进行复制,IA,模式,产品策略,通过改版现有产品，推出策略性产品，以适应市场变化,政策导向,对银保产品影响,中英银保产品策略,货币政策收紧,加息,预期依然强烈,CPI,同比增长持续高企,银监会,90,号文,禁止“驻点”销售,趸缴规模类产品中；分红险销售难度加大，万能险将更受青睐,期缴依然以,分红险,为主；简单、短年期期缴将有更大的提升空间,趸缴：一季度重新推出金利多以稳定网点、抢占市场；二至四季度维持分红为主、万能为辅的规模导向,期缴：加大在简单期缴上的推动力度,;,逐步将复杂的期缴产品转给,IA,销售,服务平台,改善服务平台和对银行销售的支持,系统,流程,培训,银保通：针对,90,号文的要求，持续铺设银保通。,非实时核保：完成工行系统上线，开发交行非实时系统。,外资银行服务流程改善：,MRTA,高保额件承保流程问题：免检额度,/,财务核保资料要求,/,承保实效,培训营销的包装和持续的推广,主打产品实现行销手册的开发和制作,培训支持,1,、培训资源的整合,2,、培训体系的完善,3,、督训的培养及管理,4,、一线队伍效能的提升,1.,梳理、开发并更新总公司巡点经营核心课程库。,2.,完善培训体系，开发团队经理系列培养课程。,3.,加强心态建设类培训课程的研发与传承。,4.,应式课程的开发与传承。,1.,颁布实施新版督训管理办法。,2.,开展职级评定与分层级培训。,3.,通过季度沟通会、月度学习会加强技能辅导与督导。,1.,培训专刊,资讯快车,的制作与传播。,2.,全员“银保大讲堂”金牌督训月度巡讲。,3.,团队经理综合能力提升培训。,对内：,1.,了解,OTC,、,IA,、,MRTA,各业务线的培训需求并提供有效支持。,2.,行销主题的培训支持。,3.,分公司培训资源的有效整合。,对外：借助,LOD,等资源充实培训力量。,以督训队伍的培养为核心，加大培训对业务的支持,培训支持,了解各业务线需求，提供培训支持,行销主题培训支持,分公司培训资源整合,借助,LOD,资源充实培训力量,督训培养,一线队伍效能,提升,更新巡点经营课程,开发团队经理系列培养课程,加强心态建设类课程的研发与传承,应试课程的开发与传承,颁布、实施新版督训管理办法,开展职级评定和分层级培训,通过季度沟通会、月度学习会加强技能辅导与督导,资源整合,体系完善,标准架构,设立三个部门，整合培训、企划、行政管理职能,专职设立,MRTA,督训,支持项目发展,C,类营销服务部增加督训一名,整合力量,加大对业务的支持,总公司,分公司,整合力量，加大对业务的支持,银行保险事业部,业务发展部,高端客户及外资银行业务发展部,业务支持部,银行保险职能单元,业务发展部,高端客户及外资银行业务发展部,业务支持组,标准架构,渠道管理,OTC/MRTA,业务督导,IA,业务督导,外资银行业务督导,企划,/,培训,/,行政支持,负责,OTC/MRTA,业务队伍督训,负者,IA/,外资银行业务队伍督训,负责对各条业务线的企划和行政支持,总公司,分公司,该组负责人由业务发展部经理兼职,附件一：产品推动节奏,Q1 ,开门红冲击规模,Q2 Q4 ,主题推广、规模补充,一季度主推产品：,趸缴：金利多、金荔枝,B,二季度主推产品：,趸缴：金荔枝,B,、改版万能险、金苹果,C,期缴：金蜜桔、新产品、优享人生、优越人生,三季度主推产品：,趸缴：金荔枝,B,、改版万能险、金苹果,C,期缴：金蜜桔、新产品、优享人生、优越人生,四季度主推产品：,趸缴：金荔枝,B,、改版万能险、金苹果,C,期缴：金蜜桔、新产品、优享人生、优越人生,11-12,月,高端论坛,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,10,月,9,月,8,月,7,月,6,月,12,月,11,月,1-3,月,95545,推广,7-8,月,教育节,4-6,月,知心你我 关爱全家,活动,6-8,月,2011,年,NBA,中国赛渠道竞赛,4-5,月 ”知心你我 关爱全家”渠道竞赛,1-3,月 渠道开门红竞赛,公司,活动,公司,竞赛,9-10,月 星星,点,灯,10,月,NBA,中国赛,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,10,月,9,月,8,月,7,月,6,月,12,月,11,月,1-12,月 银保荣誉体系（高峰会）、,2012,英伦之旅,中、工、交、外资银行竞赛,中、工、交、外资银行竞赛,9-10,月 产品推动,/,客户细分营销,/,市场竞赛,银保,竞赛,业务推动,品牌及客户关系维护,新客户挖掘及现有客户关系的维护,MRTA,竞赛,营销服务部竞赛,营销服务部竞赛,营销服务部竞赛,银保开门红,27,谢谢！,