分销渠道管理概要

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,学习重点：,掌握分销渠道管理的基本内涵及主要方法，并在此基础上，根据具体情况灵活地采用不同程度的控制模式，通过不同的方式来,提高渠道控制力,。,第四章 分销渠道管理概要,引导案例,“,一拖,”的分销渠道管理,第一拖拉机厂（简称“一拖”）由于重视运用市场营销组合策略，特别是合理选择中间商，加强对经销商的支持和管理，使销售收入由,1991,年的,16,亿元增加到,2002,年的,81,亿元，产品品种也增加到,30,多个。他们的成功经验主要有：,“一拖”派出几路人马到全国各地广泛征求意见，选择了资金雄厚、地理位置优越、经营管理好的,15,个,农机公司作为其经销商。以后又陆续在全国各地选择了,140,多个,经销商，建立起自己的分销渠道。,“一拖”每年召开,春、秋两季,经销商座谈会，征求意见，签订购销合同。,鼓励并支持经销商积极宣传“一拖”的产品。,明确“一拖”对经销商的,责任,，包括,1.,保证供货；,2.,进行财力上的支持；,3.,联合做广告；,4.,经销商享受季节差价；,5.,每两年征求意见，共同制定营销策略。,“一拖”目前已经与,各种,中间商,170,多家,合作，并在各地与经销商、代理商等建立了,合资联营联销,或,工贸联合,公司。,“一拖”正是通过上述的,有效措施,，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，从而大大增强了经销商的信心和积极性。,问题：,“一拖”在,渠道管理,上的成功经验主要有哪些？,1,、,正确选择中间商，建立自己的分销渠道。,2,、,加强同经销商的联系与合作，建立稳定的供销业务。,3,、,产销联合，进一步拓宽销售渠道。,一、分销渠道管理的内涵,第一节 分销渠道管理及主要内容,渠道管理,是指,制造商,为了实现公司的分销目标而对,现有的渠道,进行管理，以保证渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。（,书,P121,）,一般来说，渠道管理的组织结构体系有,两种,模式：,一是,产销一体化,的销售公司、直属的专卖店、配送中心等，主从关系；,二是“超组织”。分销成员（不同利益主体）承担渠道流程的职能。,二、分销渠道管理的目标,（一）,确保充分发挥分销渠道的作用和功能。,有效渠道管理,的,基本目标,即第一个目标是保证,货畅其流,。,二、分销渠道管理的目标,（二）,管理产品市场价格,有效渠道管理的,第二目标,是维护和确保,合理的价格体系,。,例如：,在销售区域格局中，市场发育不均衡，甲地需求乙地，乙经销商为完成销售定额向甲地倾销商品，造成冲货（窜货）现象，最终会危害生产者的利益。,级差价格体系,一般来讲，多级渠道结构中价格实行,级差价格体系,。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一次、每一环节的经销商都能通过产品,取得相应的利润,。,知识窗,4-1,所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括,总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价,在内的,综合价格体系,。,哇哈哈,渠道控制的枢纽,价差,价差,指的是产品从制造商到消费者手中经过的所有批零通路之间的利益分配。,宗庆后,（,杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理 ，,2010,年,9,月，宗庆后以财富,800,亿元成为,2010,年中国首富,）,以为，商家角逐天下就是一个“,控制,”与“,反控制,”的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面的体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。控制什么？控制,价差、区域、品种,和,节奏,。其中，,价差,是“,重中之重,”，是,宗氏控制论,的“,枢纽,”，因为它关系到分销链的每个环节的利益分配。,宗庆后,娃哈哈现在的销售网络构成是,公司,-,特约一级经销商,-,特约二级经销商,-,二级经销商,-,三级经销商,-,零售终端,。在销售的各个环节上形成严格合理的,价差梯度,，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配。,二、分销渠道管理的目标,（三）有效地促进市场推广,全面有效的渠道管理应当力求通过,恰当的激励措施,和,终端管理,活动，使市场份额最大化。,三、分销渠道管理的内容,（一）对经销商的销售管理,例如：建立客户档案、管理销售人员队伍、管理经销商的销售政策等。,（二）对经销商的供货管理,要保证供货及时，帮助经销商分散销售及库存压力，加快商品流通速度。,（三）对经销商的广告、促销的支持,（四）对经销商负责,在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持，例如处理销售中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等。,三、分销渠道管理的内容,（五）对经销商的订货处理和订货结算管理,强化建设渠道的,管理信息系统,（,MIS,），减少订货处理环节中的失误；,规避,结算的风险保证制造商的利益。,（六）其他管理工作,例如对经销商进行培训，增强经销商对制造商理念、价值观的认同挤兑产品知识 的认识等。,三、分销渠道管理的内容,宝洁,和,沃尔玛,：对手,变,盟友,案 例,4-1,一份,战略联盟协议,让沃尔玛和宝洁,化干戈为玉帛,，成为供应链中的,合作伙伴,，从而结束了二者长期敌对的局面。,宝洁是,消费型产品,的,全球领导者,，,零售巨擘,沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪,80,年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。,VS,这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。,于是，宝洁下决心要,化敌为友,，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的,橄榄枝,。,第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队 。,双方举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。,充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。这个战略实施非常成功，于是被推而广之，宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。,为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。,宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“,天天平价,”策略了。,沃尔玛和宝洁合作后，双方成立一个协作团队，共同控制商品的质量。双方通过结盟的方式，通过计算机实现信息数据共享。宝洁公司借助数据库，除迅速知道沃尔玛物流中心自己所需的商品情况外，还能及时了解自己商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量和价格等。,这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存做到连续补货，沃尔玛只需要决定商品的进货数量就可以了。反过来，沃尔玛向宝洁反馈市场和消费信息，直接指导宝洁调整产品结构，改进产品质量。双方是一种,双赢,的合作联盟。,通过此案例你得到什么,启示,？,案例讨论：,对中国企业的启示,现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道,控制权,的,争夺,，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。,对中国企业的启示,连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。,“,宝洁,沃尔玛模式,”告诉我们，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到,对供应链,的,再造,和,价值的增值,上来。,供应链,的,再造,是指供应商、生产商、中间商及顾客之间,关系,的,重新塑造,，它体现了一种规划、传递,最大效率,和,最优过程,的最有效模式，通过重塑关系实现供应链上下游企业间实现,共同计划,和,信息共享,，从而提高效率，从而达到,根本性,的企业经营战略的改进。,第二节 分销渠道管理的方法,一、管理控制,（一）高度控制,高度控制,也称绝对控制，它是指制造商能够,选择,负责其产品销售的中间商类型、数目和地理分布，并且,能够支配,这些中间商的销售政策和价格政策，这样的控制力度称为高度控制,。,(,二,),低度控制,低度控制,是指如果制造商,无力,或,不需要,对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持服务来影响整个分销渠道流程，,大多数企业,的控制都属于这种方式。低度控制的表现如下：,1,、,向中间商派驻代表。,例如：,设专柜,2,、,与中间商多方合作。,知识窗,4-2,制造商对渠道控制的五力模型,物理学中所指的“力”是物体间的相互作用。同理，渠道控制“力”，是指,制造商,与,中间商,之间的,相互作用,。具体地讲，是指制造商,控制或影响,某一中间商行为的,能力,。,注：书,103 9.1,渠道力,渠道控制力的来源有五种,(,通称“五力模型”,),。这五力可被视为渠道中,个人与个人间,的相互作用，,也,可被视为,组织与组织之间,的相互作用。,强制力,报酬力,专业知识,合法权力,参照力,图： 渠道控制的五力模型,1,、报酬力,报酬力,是指某渠道成员服从制造商的控制时，制造商回报渠道成员的能力。回报自然是以很实际的经济收益形式出现。也就是制造商必须要,让渠道成员赚钱,，并且赚一个满意的价钱。,2,、强制力,强制力,也可说是惩罚的权力，与报酬力相反，是指制造商可以在中间商不服从自己时对其进行,制裁的能力,。,制造商的强制力在渠道关系中相当普遍，,比如,，畅销产品必须搭配非畅销产品；不准销售竞争品牌产品；只能把,4O,以下的资金用于其他产品；不能把制造商提供的软硬件支持用于其他品牌,3,、合法权力,大多数,渠道成员由中间商,独立,的公司组成，他们与制造商之间,不存在,上下级关系，没有明显的权力界限和命令等级，制造商,实际,并不存在合法权力,。 然而制造商难免要处心积虑、大费周章地去施加影响，企图增强合法权力。比如组建,管理式,的渠道结构；或者干脆自己开连锁店，把渠道商变为加盟性或合营性的内部成员（,公司式,），从而享有绝对的合法权。,链接,4,、专业知识力,渠道中的专业知识力极其普遍，很多制造商帮助零售商进行,各项经营管理,。,比如,宝洁公司“节约库存的多品种销售计划”，帮助零售商在保持最小剩余库存的同时，销售宝洁公司的多种产品，以满足不同市场、不同顾客的需求。中间商出于对制造商专业知识的信服，往往接受其建议并做出改变。还有很多制造商对经销商或加盟商的业务开展,培训,，移植有效的管理模块，帮助他们提升经营绩效，这些都表现为专业知识力。,5,、参照力,参照力更多的是源于渠道成员的,个人魅力,。比如某些经销商或加盟商，甚至零售采购员，就是特别服气某个厂家销售经理。而后者的,魅力,来自于其个人经历、性格和举止，这就形成他的参照力，有时甚至是某种类似于,偶像,的力量 对于组织，参照力的概念很难用言语表达清楚 比如。有的零售商或批发商想突出其“领导地位”、“品质可靠”及“良好声誉”，就会相应选择“门当户对”的制造商产品作为参照，意在与其树立的形象相符合。自然，那些被选中的制造商就具有了参照力。,二、提高渠道控制力的基本方法,(,一,),品牌竞争力,案例,4-2,：,红罐王老吉,品牌定位战略,链接,(,二,),战略目标管理,企业（,制造商,）必须有自己的,战略目标,，在行业中确立自己的优势与地位，从而加强对渠道的控制。,二、提高渠道控制力的基本方法,实施,战略目标管理,具体做法如下：,1,、,让企业高层直接与分销商进行沟通和交流，传达企业的发展理念及发展远景。,2,、,定期刊登企业领导讲话及各地市场状况，最好开办分销商专栏，并定期把刊物发到分销商手中。,3,、,定期召开分销商会议，对业绩好的进行表扬和激励。,(,三,),提高制造商服务价值,例如,，提供管理、营销、人力资源等方面的的指导。,二、提高渠道控制力的基本方法,(,四,),共同分享利益,具体办法有以下几种：,二、提高渠道控制力的基本方法,1,、增加产品的,品牌优势,2,、经常进行,促销,活动，以增加产品销量。,3,、增大自己的,返利,和,折扣,，使自己给分销商的,单位利润加大,。,(,五,),销售终端,1,、做好零售商资料收集和管理。,2,、对终端人员的控制。,3,、把促销活动落实到终端。,4,、建立稳定的零售店会员体系。,二、提高渠道控制力的基本方法,多米诺骨牌,的最后一块,丝宝集团（,舒蕾,）终端促销,案 例,4-3,在市场链中，终端促销就像多米诺骨牌的最后一块，这一块倒下以后，就完成了产品推广的全部。,在中国，类似可口可乐、宝洁、联合利华等国际大公司的终端促销让人大开眼界，许多优秀之处确实值得众多国内企业借鉴。,丝宝集团,是香港实业家梁亮胜先生在香港注册的国际性集团公司，在中国、日本、加拿大、法国、意大利等国家拥有多家分支机构。丝宝集团中国总部位于湖北省武汉市,梁亮胜,武汉,丝宝集团,主打品牌“,舒蕾,”的终端促销非常成功，“舒蕾” 的促销方式和品牌推广方式已被许多商家关注，其对于常规促销、中型促销、大型促销活动都有一套既定模式 ，并对终端出现的一些实际问题也总结了一些非常有效的对策。,一、特卖的三个忌讳和四个经验,（一）特卖活动最,忌讳,的三个方面,品牌不成熟开展特卖。,特卖只用价格战。,特卖缺乏创新。,（二）特卖活动的四个经验,确定最佳卖场。,区域销售要先发制人。,终端宣传要气势宏大。,管理服务人员专业化。,二、对抗性促销,市场经济的一个特点就是竞争机制，在现代营销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。舒蕾在品牌竞争中，明令,禁止,在促销活动中,诋毁,其他商家的行为。但这并不妨碍舒蕾与竞争品牌进行对抗性促销活动，在武汉（丝宝集团总部所在地）为例，舒蕾的对抗性促销就非常有代表性。,游动拦截。,提示赠送。,细诉功能。,商家支持。,坚持到底。,二、对抗性促销,出现就打击。,集中火力。,多场出击。,宣传突出。,把守关口。,三、卖场不允许促销的解决办法,毕竟商场不是自己的地方，但是舒蕾的销售却是在全国开展的，在营销实战中，一些区域经理遇到的最实际问题就是：卖场不让搞促销怎么办？通过多年的体会，舒蕾总结了一套实战经验。,三、卖场不允许促销的解决办法,不允许在卖场内设置促销人员怎么办？,解决办法：,1,产品赠品捆绑式销售，扩大产品排面；,2,在卖场外摆台促销；,3,与洗化区主管充分沟通，解决人员促销问题；,4,选择交际能力强的促销人员对卖场主管进行“,攻心战,”。,三、卖场不允许促销的解决办法,不允许在卖场内设置发放赠品怎么办？,解决办法：,1,在超市门口设赠品发放处，顾客凭购物小票领取赠品；,2,通过超市广播，大屏幕显示器等超市自身宣传工具播放公司的促销政策；,3,尽量节假日或周六、周日在卖场外做声势浩大的大型促销活动。,三、卖场不允许促销的解决办法,不允许在卖场内做任何形式的促销活动怎么办？,解决办法：,1,积极参与商场（超市）组织的与消费者沟通的各种活动；（作为协办单位或提供赠品作为奖品）,2,采取悬吊式的电视机，,vcd,机循环播放广告吸引顾客；,3,尽量做特价堆码销售；,不允许在卖场内做任何形式的促销活动怎么办？,解决办法：,4,加强卖场导购人员的业务素质及敬业精神，充分发挥导购人员的专业水平，提高销售 ；,5,分析该卖场附近消费者居住的分布情况，在周边社区开展各种活动，如美容美发知识讲座 、社区促销派送等等,三、卖场不允许促销的解决办法,第三节 分销渠道管理制度,一、分销渠道管理制度的概念及特点,分销渠道管理制度,就是渠道各成员在商品分销活动中须共同遵守的规定和准则的总称。,一般说来具有以下,3,方面特征。,(,一,),规范性,(,二,),适应性,(,三,),创新性,二、分销渠道管理制度示例,第四节 分销渠道的政策管理,一、分销渠道政策管理的含义,分销渠道政策管理,是企业为了促进产品的销售，提高渠道流程的效率和效益，确保,渠道目标实现,，对渠道成员制定和实施的,一套系统,的渠道操作规程和管理制度的活动过程。,二、分销渠道政策的主要内容,(,一,),渠道政策的具体内容,(,二,),制定和实施分销渠道政策应注意的问题,1,、考虑政策力度所能达到的报酬力。,2,、研究参与政策执行人员的承载能力。,3,、,洞悉,竞争对手的动向。,4,、政策调整的及时性。,三、分销渠道的政策体系,（一）渠道价格政策,1,、渠道价格政策的重要性,1,）企业选择的渠道定价方法是其制定渠道价格政策的重要基础。,2,）价格政策体现了一个渠道成员对另一个或一些渠道成员在产品销售价格方面的要求。,（一）渠道价格政策,2,、分销渠道定价策略,1,）加成定价法,即经测算确定单位产品的成本，在此基础上加上一定的比例利润后定出产品售价的方法。,三、分销渠道的政策体系,家乐福,的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率。其商品的一般毛利率，食品、饮料、日用品类为,3-5%,，鲜活类为,17%,，服装类为,30%,，玩具类为,20%,，家具类为,20-30%,，家电类为,7%,，文化用品为,20%,。 这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对手的相互对抗。,案 例,4-4,2,）倒挤定价法,倒挤定价法，又称反向定价法，是指企业根据产品的市场需求状况，通过价格预测和试销、评估，,先确定,消费者可以接受和理解的零售价格，然后倒推批发价格和出厂价格的定价方法。这种定价方法的依据不是产品的成本，而是,市场的需求定价,，力求使价格为消费者所接受。分销渠道中的批发商和零售商多采取这种定价方法。,(,二,),渠道销售政策,1,、销售权及专营权政策,销售权及专营权政策,也叫,经销商政策,是为了更好的划分渠道各个经销商的责、权、利，保证渠道职能的专业化和规模化。,可从以下几方面来作规定：,（,1,）区域划定,（,2,）授权期限,（,3,）分销规模,（,4,）违约处置,(,二,),渠道销售政策,2,、奖励政策,奖励政策,主要指,返利政策,。可分为一次性折扣返利和累计返利两种。,(,三,),渠道信用管理政策,1,、事前控制,在这个阶段信用管理政策的目标是,选择客户,，,确定信用条件,。,信用条件主要包括,3,方面的内容：,（,1,）,信用期限长短,规定顾客最长的付款期限。,（,2,）,现金折扣,企业为了鼓励顾客提前付款或付现金而给予的价格折扣。,（,3,）,信用额度,企业对顾客授信的最高金额限度。（赊销款限额）,(,三,),渠道信用管理政策,2,、事中控制,发货控制与跟踪阶段。,在这个阶段信用管理政策控制的目标是要严格,按合同规定,在,付款期限内,敦促顾客,及时付款,；定期与顾客,对账,，敦促其,履约,，以减少日后经济纠纷。,(,三,),渠道信用管理政策,3,、事后控制,规避资金风险的重要阶段。,在这个阶段信用管理政策控制的目标是确保,资金安全,的同时，要设法,加速资金周转,。,另外，还要,加强欠款催收的信用管理，制定,拖欠款的,预警制度,和,危机处理,制度，着重分析哪些拖欠款顾客的,情况,，追究他们没有及时付款的,原因,，及时采取,解决措施,。,谢谢,