医院成本分析与管理剖析课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医院成本分析与管理,惠宏医疗企业管理有限公司,顾问 林振坤,医院成本分析与管理惠宏医疗企业管理有限公司,基于相同的会计科目架构财务数据,会计准则与规范,财务会计,经济业务发生会计事项处理,管理会计制度,管理会计,管理会计分摊与调整,对外财务报表,对外会计信息披露,内部管理报表,成本会计,对内绩效评价,医疗机构财务管理,基于相同的会计科目架构财务数据会计准则与规范财务会计经济业务,财务管理,目的,财务管理,内容,安全性,收益性,流动性,理财,投资,管理,财务管理目的与内容,财务管理目的财务管理内容安全性收益性流动性理财投资管理 财,专业性质,医院规模,所用设备之形态,举债经营,流动性状况,决策,医院价值,风险性,获利性,影响医院评价之决策与行动,专业性质决策医院价值风险性获利性 影响医院评价之决策与行动,Collaboration,财务报表,会计假设,会计主体,持续经营,会计分期,货币计量,可比性,客观性,一贯性,相关性,及时性,明晰性,谨慎性,重要性,实质重于形式,权责发生制,配比原则,实际成本原则,会计原则,Collaboration财务报表会计假设会计主体持续经营会,损益表,财务报表,是问问题的工具,而不是得到答案的工具,权益变动表,资产负债表,现金流量表,魔鬼藏在细节里,损益表财务报表权益变动表资产负债表现金流量表 魔鬼藏在细节,OO,医院,XX,年,XX,月,经营损益报告,单位,：,千元,OO医院 XX年XX月经营损益报告单位：千元,统一财务成本归集口径、成立成本管理制度,成本预算,计划与预算：,灵活的成本中心架构定义,成本中心定义,成本预算编制,成本预算调整,成本预算录入,公共成本分摊标准,成本分析：,成本项目执行情况,责任中心成本执行情况,利润分析,经营分析,成本控制：,物资请购控制,物资采购控制,费用报销控制,成本核算：,成本归集,细化业务数据、避免手工数据采集,HIS,接口,公共成本、间接成本分摊,分摊依据,多层级分摊方法,成本核算,成本绩效分析,医院成本管理,统一财务成本归集口径、成立成本管理制度成本预算计划与预算：成,成本控制,经营角度,成本层次,服务量关系,标准成本 目标成本,估计成本 实际成本,采购成本 用人成本,设备成本 管理费用,单位成本 部门成本,总成本,变动成本 固定成本,半变动成本,可追溯性,直接成本,间接成本,经营决策,机会成本,边际成本,成本责任,可控制成本,不可控制成本,成本分摊,-,成本分类,成本控制经营角度成本层次服务量关系标准成本 目标成本采购成,医院成本核算,医院成本核算,多个院区,各分院,社区卫生服务中心,医院财务管理,-,会计核算架构,二级医院,临床科室,医技科室,护理部,行政管理,利润,成本,管理费用,财务管理,成本核算,绩效考核,营运资金管理,资材管理,HIS,系统,EIS,HR,系统,应收应付,HRP,系统,多个院区各分院 社区卫生服务中心医院财务管理-会计核算架构,各单位不独立,成本分摊方法困难,间接分摊,成本很多,固定成本很高,作业种类多,复杂度很高,用人成本很高,医疗机构成本,医院成本特性,各单位不独立间接分摊固定成本很高作业种类多用人成本很高医疗机,提供衡量资产及收益之信息,合理成本之衡量或成本之求偿,评估绩效及激励功能,拟定医疗资源分配,及投资效益分析的经济决策,医院成本分摊目的,提供衡量资产及收益之信息合理成本之衡量或成本之求偿评估绩效及,医院成本分摊,医院成本分摊,利润中心,成本中心,是否产生收入,O,X,是否产生成本,O,O,是否需要对利润创造负责,O,X,是否需要对投资效果负责,O,X,是否需要对成本控制负责,O,O,明确利润中心与成本中心,利润中心成本中心 是否产生收入OX 是否产生成本OO,医院总成本归集与分配,公共成本,管理部门,护理部,辅助科室,临床科室,直接计入成本,分摊计入成本,医院成本核算,-,成本归集,医院总成本归集与分配公共成本管理部门护理部辅助科室临床科室直,Cost-Benefit Relationship,Relevance,Materiality,成本分摊,成本效益关系,相关,性,重要性,成本分摊决策处理原则,Cost-Benefit RelationshipRelev,决定分摊基准,多重分配,基于管理的需求重分,(,如住院以床日重分摊,),成本,直接摊入收益中心,直接成本,按各成本中心累积,阶梯分摊,次序的冲击,1,2,3,成本分摊三阶段,决定分摊基准多重分配成本直接成本阶梯分摊123 成本分摊三,成本分摊基础,成本分摊基础,分摊基准,可从现有数据应用与取得,理想的分摊基准应是简单易懂,与部门得产出有直接之关系,须符合成本效益降低成本,具代表性及重要性高因果关系,能达成预期的管理效益,成本分摊,-,选定分摊的基准,分摊基准可从现有数据应用与取得理想的分摊基准应是简单易懂与部,分析的需求,急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊,分科的重分配,如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等,会记帐务的直接分摊,如放射科的电费、洗缝课的水费等,损益帐务的直接分摊,如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等,固定费用的分摊,依分摊的基准，如水电、空调等,成本分摊,-,选定分摊的基准,分析的需求分科的重分配会记帐务的直接分摊损益帐务的直接分摊固,成本分摊,-,选定分摊的基准,成本分摊-选定分摊的基准,成本核算,-,损益表,成本核算-损益表,4,主治医师薪资,变动成本,药品成本,医疗材料费,社会救济辅助费,教育训练费,水电费,燃料、气体费,小计,项 目,医务成本,固定成本,直接人工,间接人工,折旧,维护费,税捐,杂项购置,百分比,(%),18.3,12.3,11.4,2.3,3.4,2.0,0.5,50.3,29.2,4.9,5.3,1.9,0.6,0.6,医院各项成本结构明细表,4主治医师薪资药品成本医疗材料费社会救济辅助费教育训练费水电,医院全成本归集与分配,公共成本,管理部门,护理部,辅助科室,临床科室,医院成本核算,-,成本归集,直接计入成本,分摊计入成本,医院全成本归集与分配公共成本管理部门护理部辅助科室临床科室医,成本分析,STEP,3,优化结构,提高使用率,降低购进价,作业改善,STEP,2,人员负荷,设备,使用率与占床率,药材变化,其他变动变化,STEP,1,人事成本,固定,成本,变动成本,成本分析STEP3STEP2STEP1,管理循环的运作模式,正常,同儕比較,作業改善,人為因素,修訂標準,制度因素,電腦化,工作合理化,顧客滿意,標準,執行,差異,分析,異常,檢討原因,水準提升,管理循环的运作模式正常同儕比較作業改善人為因素修訂標準制度因,成本管理内容,成本要因分析,探讨问题之根源,拟定改善方案,改善之执行及成果评估,设定作业规范建立目标成本,实际与目标成本比较,绩效差异分析,异常追踪改善,成本管理内容成本要因分析,成本要因分析,透过下列方式发掘现状营运之问题点，并进行要因分析，追查异常发生原因：,由现场实地观察分析,实际资料与理论数据比较,实际资料与同业数据比较,实际资料与同性质作业比较,实际资料与其他可用数据比较分析,进行要因分析，务必了解各项目构成之细项至其最细之组成单元，针对这些单元尽其所能深入检讨。,注意事项：,需要详列要因分析之项目，以显现异常原因进而影响程度大者优先检讨。,若问题点的发生是由于突发性的异常现象，于了解其原因后应予剔除。,成本要因分析透过下列方式发掘现状营运之问题点，并进行要因分析,医院成本分析与改善程序,結案報告,表單,作業流程,成本分析,改善對策,逾期跟催,改善結果記錄,設訂作業規範,設訂目標成本,交辦改善,實際成本分析,異常,目標成本變更通知,医院成本分析与改善程序結案報告表單作業流程成本分析改善對策逾,降低医疗成本之途径,高服务量、质优、低消耗,医疗服务成本水平之高低在于各服务单项成本而非总成本。,降低单位成本，一方面是降低消耗，另一方面则是提高服务量。,降低成本之方法包括以工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，及改善临床照护流程、降低医疗照护使用率、以降低变动成本等。,降低医疗成本之途径 ,利用成本,资讯,作管理决策,增加某一项服务的需要性,提供此项服务时，确保损益平衡之服务量。,提供此项服务之收费标准，需要多少才可达成利润目标。,自行提供此项服务或以外包方式较可行。,更换仪器设备之重要性。,为提供经营管理者决策之参考，常用之分析工具包括 成本 数量利润分析与损益两平分析。,利用成本资讯作管理决策增加某一项服务的需要性,神经内科损益比较表,-,人事成本,比较,11,201007,201106,201107,与上月差异,同期差异,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,1,192,633,100.00,2,297,915,100.00,2,559,707,100.00,261,792,11.39,1,367,074,114.63,用人成本,主诊医师人事成本,47,743,4.00,131,309,5.71,100,515,3.93,(30,794),(23.45),52,772,110.53,主治医师人事成本,42,725,3.58,71,801,3.12,80,731,3.15,8,931,12.44,38,006,88.96,住院医师人事成本,39,803,3.34,48,602,2.12,54,282,2.12,5,680,11.69,14,479,36.38,专科护理人员人事成本,5,726,0.48,6,528,0.28,6,586,0.26,58,0.89,860,15.02,技师人员人事成本,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,行政人员人事成本,453,0.04,209,0.01,228,0.01,19,9.01,(225),(49.68),其他护理人事成本,87,601,7.35,167,860,7.30,185,494,7.25,17,634,10.51,97,893,111.75,医事行政费,17,937,1.50,29,182,1.27,33,132,1.29,3,950,13.53,15,195,84.71,辅助科室人事成本,60,464,5.07,113,126,4.92,81,433,3.18,(31,694),(28.02),20,969,34.68,外院支援人事成本,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,支援其他科室