绩效管理.人力资源管理师培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,1,108,/ 108,人力资源管理,绩效管理,国家职业资格培训：企业人力资源管理,李海,南开大学 金融系保险专业本科,PICC,、,China Life,工作五年,中国人民大学 管理学硕士、博士,企业战略,组织文化,人力资源,清华大学经管学院 工商管理博士后,组织文化,人力资源,招聘任用,职位管理,HR,规划,企业文化,绩效管理,培训发展,薪酬管理,HRIS,系统,岗员匹配的岗位任用体系,激活员工,提高绩效,人力资源基本框架,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,没有考核，就等于没有管理,SOURCE：,德鲁克,考核的历史沿革,尚书舜典：三载考绩，三考黜陟幽明。,周/三年大比/德行艺,战国/秦/上计,汉/上计/考功课吏法/宗正/十三部刺史,唐/吏部考功司/四善二十七最/德廉公勤/扬清激浊褒贬必当为考司之最,明/考满&考察/三等/赐座&赐宴,当前/德能勤绩。,SOURCE：,焦国洪,经典名言,春秋管仲,成器不课不用，不试不藏,汉王符潜夫论考绩：*,凡南面之大务，莫急于知贤，知贤之近途，莫急于考功。,世主不循考功思天下太平，此为舍规矩而求方圆，无舟辑而欲济水。,*,SOURCE：,焦国洪,过程：,结果：,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,追求,管理追求效率和效果。效率效果绩效,效率,效果,做正确的事,正确地做事,管理追求什么？,愚公移山,蜗牛与黄鹂鸟,什么是绩效？,有效率的效果,绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。,从主观上讲，员工绩效受个人特征和激励因素的影响,从客观上讲，环境因素和机会条件对绩效有重要影响,P349,绩效管理,管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程,是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,SOURCE：,改自雷蒙德,A,诺伊等,P350,绩效管理的作用,人员培训与开发,劳动工资与报酬,工资普调,奖金发放,员工的岗位调配,员工提升与晋级,人力资源管理的专题研究,设计各类人员的招收录用,检验人力资源管理政策的效用,基础管理的健全与完善,P350-352,绩效管理的功能,对企业的功能,诊断功能,监测功能,导向功能,竞争功能,规范功能,对员工的功能,激励功能,发展功能,培训、员工特点、职业生涯发展规划,控制功能,沟通功能,P352-353,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,绩效管理系统的设计,制度设计,程序设计,绩效管理的总流程设计,具体考评程序设计,P347-348,绩效管理制度的设计,绩效管理制度是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。,P347,绩效管理制度的设计（续）,绩效管理制度由总则、主文和附则等构成,绩效管理,制度,的地位、作用、建立原因,绩效管理的组织机构设置、,职责,、工作范围和分工,绩效管理,不同,的参与者,绩效管理的目标、程序和步骤,考评指标体系和标准体系的规定,考评的类别、方法、期限等的规定,对员工申诉的管理办法,考评结果应用的原则、范围及配套措施,绩效管理总结的规定,对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。,P347,绩效管理制度实例（河套酒业）,绩效管理程序设计,绩效管理总流程可设计为五个阶段,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段。,P348,绩效管理与其他子系统的关系,工作需求,绩效考评指标,工作分析,企业发展战略,员工行为表现,绩效管理目标,个体绩效,小组绩效,部门绩效,领导绩效,总体绩效,考评总结应用,绩效分析改进,人事调整,员工薪酬,人才甄选,培训开发,职业生涯规划,绩效考评标准,绩效考评方法,法律法规政策策略,绩效信息采集,面谈反馈调整,P348,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法,问卷调查法,个案研究法,面谈法,经验总结法,头脑风暴法,P354-359,要素图示法,Based on,P354,极为需要,需 要,较为需要,销售额,销售增长率,考勤,客户投诉率,销售费用,计划能力,学习能力,销售经理绩效考评要素图示法示例,问卷调查法,Based on P354-356,销售经理绩效考评要素调查表示例,绩效考核指标,指标内容,对需要程度的判定,销售额,销售额,=,产品销量,销售价格,1, 2 3 4 5 ,销售增长率,（报告期销售额,/,基期销售额）,100%-100%,1, 2 3 4 5 ,考勤率,实际出勤时数,/,应出勤时数,100%,1, 2 3 4 5 ,客户投诉率,投诉件数,/,接待客户总数,100%,1, 2 3 4 5 ,销售费用,产品销售过程中发生的全部费用,1, 2 3 4 5 ,个案研究法,通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。,典型人物研究,典型资料研究,P358,面谈法,通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员，通过对他们的访问收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。,个别面谈法,座谈讨论法,P358,经验总结法,根据特定时期的用人政策以及本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业其他单位的人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定考评的要素。,P358-359,头脑风暴法,最负盛名的促进创造力的技法之一，由亚历克,奥斯本提出,目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法,基本原则,任何时候都不批评别人的想法,思想越激进越开放越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法。,P359,绩效考评指标体系的设计程序,工作分析,理论验证,运用绩效原理论证考评指标,进行指标调查，确定指标体系,进行必要的修改和调整。,P359-360,绩效考评指标体系的内容,适用不同对象范围的考评体系,组织绩效考评指标体系,生产性、技术性、管理性、服务性组织,个人绩效考评指标体系,生产、技术、管理、服务岗位,不同性质指标构成的考评体系,品质特征型,行为过程型,工作结果型,P360-362,明茨伯格五字组织结构,北师大 李海, 2005,战略高层,工作核心层,技,术,专,家,层,辅,助,人,员,直线中层,SOURCE: Mintzberg, H. The Structuring of Organizations, Eaglewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1979: 20.,个人特征,工作行为,工作结果,组织,环境,绩效管理模型,SOURCE：,改自雷蒙德,A,诺伊等,工作能力工作态度=工作业绩,含,义,能力包括,知识和技能,，是承担工作职责、产生工作业绩的基础。,态度是,能力的放大器,，在能力相近时，工作态度好的职工可产生更大业绩。,业绩方程式,不同性质指标构成的考评体系,品质特征型的绩效考评指标体系,行为过程型的绩效考评指标体系,工作结果型的绩效考评指标体系,P361-362,绩效考评指标体系实例（武汉土地）,绩效考评指标体系的设计原则,针对性,科学性,明确性,P362,绩效考评标准的种类,综合等级标准,将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征,进行综合,，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。,分解提问标准,将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征,独立并列,，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，,考评者,可以根据提问的内容做出具体的判断。,P363-364,综合等级标准实例（武汉土地旧）,分解提问标准实例（武汉土地新）,绩效考评标准的评分方法,单一要素的计分方法,自然数法,每个等级设定一个自然数,每个等级设定,多个,自然数（百分制,/,非百分制）,系数法,/,相乘法,函数法：,A,（,1.00.8,）,常数法：,a,多种要素综合计分法,简单相加法,系数相乘法,连乘积法（,X,1,X,2,X,3, ,X,n,）,百分比系数法（总体结构,要素,指标，两个百分比）,P364-365,绩效考评量表的设计,名称量表,/,类别量表,只有类别，没有次序,男、女,等级量表,只有次序，不能加减,优良中差,等距量表,可以加减，没有绝对零点，不能乘除,温度,比率量表,有绝对零点，可以乘除,销售额,P365-366,绩效考评标准的设计原则,定量准确,考评标准的起止水平是合理确定的,评分尽可能采用等距式量表,选择的等级数要合理，不宜过多或过少（,39,级）,先进合理,先进：反映实际，适当超前（不能过宽、过严）,合理：少数员工超，大部分努力后可达到，极少数可能达不到,突出特点,针对性,考勤对于销售员,简洁扼要,P365-366,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,考评者应具备的条件,作风正派，办事公道,有事业心和责任感,有主见，善于独立思考,坚持原则，大公无私,具有实际工作经验，熟悉被考评者情况,P368,绩效管理的培训策略和方法,绩效考评人员的培训，分为,专职工作人员,一般考评人员,中层干部,考评者与被考评者,以业余培训班为主，由绩效管理专家或企业专职的绩效管理人员组织,P368,绩效面谈的方式,单向劝导式面谈,双向倾听式面谈,解决问题式面谈,综合式绩效面谈,P369-370,改进工作绩效的策略,预防性策略与制止性策略,正向激励策略与负向激励策略,激励原则,及时性,同一性,预告性,开发性,组织变革策略与人事调整策略,劳动组织的调整（场地、条件、环境）,岗位人员的调动,非常措施（解雇、除名）,P371-372,绩效管理中的矛盾冲突,员工自我矛盾,客观与特别关照,主管自我矛盾,严格与宽松,组织目标矛盾,组织目标与个人目标,P373,解决方法,通过绩效面谈与下属沟通,区分近期绩效考评目标与远期开发目标,适当下放权限，鼓励下属参与,P374,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,绩效考评方法的选择,考虑以下几个方面的要求,针对性,经济性,正确性（效度与信度）,精确性（详细程度）,适应性,可操作性,P374-376,绩效考评中可能出现的偏误,分布误差,宽松,/,宽厚误差,苛严,/,严格,/,偏紧误差,集中,/,居中趋势,可应用强迫分布法解决,晕轮误差,因被考评者某一人格特征掩盖了其他人格特征,个人偏见,考评者个人偏见,P376-378,绩效考评中可能出现的偏误（续）,优先和近期效应,根据,最初,的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出总体评价，以,前期,的部分信息代替了全期的全部信息,最近、近期,自我中心效应,对比偏差,表现一般的员工，与考评者认为“差”的员工对比时，可能被评为“突出”；与考评者认为“突出”的员工对比时，可能被评为“差”,相似偏差,后继效应,上一考评期的结果影响本期,评价标准对考评结果的影响,P376-378,绩效考评偏误的防止,以工作分析为基础，制定考评指标与标准,根据企业实际选择考评工具与方法，并不断完善,考评的重点应放在绩效行为与产出结果上,采用,360,考评，减少个人偏见,重视对考评人员的培训,重视考评过程中各个环节的管理。,P378-379,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,绩效管理的难点,80%以上的员工都对本公司的绩效考核制度不满*,绩效考核是困扰北美主管人员最大的问题之一（,Deming）*,SOURCE：,张德，加里,P,莱瑟姆等,绩效管理的难点,员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇,管理人员出于人情，或不愿得罪人的心理，很难进行严格的考核,即使在一个组织范围内，也很难对不同工作岗位的员工的业绩进行比较,在考核过程中，很难进行面对面的沟通和结果反馈。,绩效管理的困惑,定性/定量,长期/短期,严格/宽松,复杂/简单,全面/重点,直接上司/360度,多样性/可比性,人情/原则。,晏子治东阿,晏子治东阿，三年，景公召而数之曰：吾以子为可，而使子治东阿，今子治而乱，子退而自察也，寡人将加大诛于子,晏子对曰：臣请改道易行而治东阿，三年不治，臣请死之景公许于是明年上计，景公迎而贺之曰：甚善矣！子之治东阿也,SOURCE：,晏子春秋,晏子治东阿（续）,晏子对曰：前臣之治东阿也，属託不行，货赂不至，陂池之鱼，以利贫民当此之时，民无饥，君反以罪臣今臣後之东阿也，属託行，货赂至，并重赋敛，仓库少内，便事左右，陂池之鱼，入于权宗当此之时，饥者过半矣，君迺反迎而贺臣愚不能复治东阿，愿乞骸骨，避贤者之路再拜，便僻,景公迺下席而谢之曰：子彊复治东阿，东阿者，子之东阿也，寡人无复与焉,SOURCE：,晏子春秋,黄霸能上能下,原为二百石卒史，因“簿书正，以廉称”，“持法平”而连续提拔为河东均输长、河南太守丞、廷尉正、丞相长史（,+4,）,因未举劾夏候胜非议诏书之“大不敬”，入狱三年（,-,n,）,出狱后任扬州刺史、颖川太守（,+2,）,因“外宽内明，得吏民心，户口岁增，治为天下第一”，提升为京兆尹（,+1,）,因驰道和军务之过，降职降薪，颖川太守八百石，原为二千石（,-1,）,任内八年，颖川大治，赐爵关内侯，征为太子太傅，迁御史大夫，最后为丞相，封建成侯（,+5,）。,SOURCE：,焦国洪,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,“上计”制度,韩非子主道：符契之所合，赏罚之所生也。故群臣陈其言，君以其言授其事，事以责其功。功当其事，事当其言则赏；功不当其事，事不当其言，则诛。,上计/木券/岁终,SOURCE：,焦国洪,MBO的有效条件,MBO,强调的是目标和反馈,目标的,SMART,标准,员工与管理者共同确定目标,在整个评价期间内及时提供反馈。,MBO可能存在的缺陷,员工倾向于制定容易实现的目标，同时却加以粉饰使其看起来很难实现,损害长期目标,制定合理的目标,以,KPI,为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。,目标必须,SMART。,Specific,具体的,Measurable,可衡量,Attainable,可达到,Relative,相关的,Time-based,时限性,结果,行为,高层,中层,基层,设定考核目标的基本模式,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,目标的类别,过程目标与结果目标,定性目标与定量目标,定量目标示例,数量：产品、销售额、利润、客户、报表、文件、电话等,质量：合格率、差错率、投诉数量等,成本：费用率、费用预算达成率等,时限：目标完成率等,关键绩效指标KPI,KPI,（,Key Performance Indication,）,是目标设定的一种思路与方法。,20/80法则,KPI与组织战略,以战略为导向的,KPI,指标体系。,KPI,的核心思想在于抓住重点而不是面面俱到。,比如考核司机，就是安全记录、工作量和服务态度。,如果考核打字员，就是打字速度、准确性和服务态度。,KPI指标的设定,组织未来的发展方向和战略,影响战略能否实现的关键成功要素,成功要素的关键业务重点及相关的业绩标准,KPI,指标,。,KPI设定：X电信设备公司,IT,技术,技术创新,公司,战略,目标,制造优良,市场领先,所选市场,产品多元化,与市场战略一致,核心技术,领导地位,客户服务,利润与增长,人员,KPI,设定：,X,药业公司,关键成功要素,问题与挑战,绩效措施,关键成功要素,总部,办事处,营销员工,商业客户,终端,消费者,医院,制造：交货时间、质量、数量,物流：交货时间、数量,市场：市场调查,&,分析、营销策划,&,管理,问题与挑战,总部,办事处,营销员工,商业客户,终端,消费者,医院,生产计划水平较低，实际产量与计划差距较大,办事处需要的产品不能及时发运,市场职能薄弱，市场调研,&,分析、营销策划,&,管理等许多重要的基础工作没有做好,绩效措施,总部,办事处,营销员工,商业客户,终端,消费者,医院,考核生产计划准时完成率，提高计划与执行水平,考核发货及时率，完善发货流程,从职位、职责、考核、培训等几方面入手，强化总部的市场职能,KPI指标-市场部,部门,指标名称,市场部,1、市场占有率,2、品牌认知度,3、新市场份额,4、市场调研计划完成率,KPI指标-销售部,部门,指标名称,销售部,1、销售回款目标达成率,2、销售增长率,3、销售费用率,4、应收帐款比率,5、库存周转率,6、发货及时率,平衡记分卡,1992年，美国哈佛商学院卡普兰和诺顿提出,。,根据,Gartner Group,的调查，到2000年，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡系统。,SOURCE：,Stephen M. Barkley,财务指标,营业利润率,资本报酬率,经济附加值,EVA,现金流量,内部流程指标,新产品设计能力,周转时间,质量&成本,返工率,学习与成长,培训支出,员工满意度,信息传递反馈时间,员工激励程度,客户指标,客户满意度,市场占有率,客户创利能力,退货次数,企业战略,平衡记分卡常用考核指标,客户满意与开发,客户盈利率,客户满意度,客户增加数,客户流失率,企业战略,平衡记分卡应用示例,综合竞争能力,市场研发能力,业务创新能力,客户开发能力,风险管理能力,员工学习与成长,学习计划及完成率,员工能力提升,员工业绩改善,员工满意度,企业成长,业务收入,市场份额,市场影响,提纲,绩效与绩效管理,绩效管理系统设计,绩效考评指标和标准体系设计,绩效管理系统的有效运行,绩效考评方法的选择与应用,绩效考核的难点与困惑,三种绩效管理工具,KRIF,绩效考核模式,提纲,什么是,KRIF,为什么是,KRIF,KRIF,应用案例,KRIF绩效考核模式,关键绩效指标,（,K,PI,，,Key Performance Indicator,）,日常绩效评价,（,R,PA,，,Routine Performance Appraisal,）,例外绩效事件,（,I,PI,，,Irregular Performance Incident,）,突出贡献,&,重大错误,未来绩效潜力,（,F,PP,，,Future Performance Potential,）,KRIF,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标是部门或员工最重要的工作产出或结果，如销售公司的销售回款额、财务部的资金周转率、战略发展部的投资回报率等。,日常绩效评价（RPA）,日常绩效评价是对员工的日常工作所进行的考核，考核的依据是职位说明书中所明确的工作项目和工作标准。,例外绩效事件（IPI）,例外绩效事件是关键绩效指标可能无法涵盖，但有可能对员工、部门、公司的绩效产生重大影响的事件，包括突出贡献和严重错误两类,未来绩效潜力（FPP）,未来绩效潜力是部门或员工为提高自身及公司的未来绩效而做出的准备和努力，主要指部门或员工在学习与成长方面的表现，包括学习意愿、学习能力、学习投入、学以致用、学习与工作协调、能力提升、态度改善等内容。,提纲,什么是,KRIF,为什么是,KRIF,KRIF,应用案例,当前流行的考核模式：KPI,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,?,当前流行的考核模式：BSC,财务指标,营业利润率,资本报酬率,经济附加值,EVA,现金流量,内部流程指标,新产品设计能力,周转时间,质量&成本,返工率,学习与成长,培训支出,员工满意度,信息传递反馈时间,员工激励程度,客户指标,客户满意度,市场占有率,客户创利能力,退货次数,企业战略,?,当前流行的考核模式：BSC,?,客户满意与开发,客户盈利率,客户满意度,客户增加数,客户流失率,企业战略,综合竞争能力,市场研发能力,业务创新能力,客户开发能力,风险管理能力,资源整合能力,员工学习与成长,学习计划及完成率,员工能力提升,员工业绩改善,员工满意度,企业成长,业务收入,市场份额,市场影响,当前流行的考核模式：绩效棱柱,?,当前流行考核模式的不足,难以落实到员工层次,不应该考核能力与态度，而应该考核能力的提高、态度的改善,KRIF的特点,系统、全面反映员工绩效,可操作性强,过程与结果的考核相结合,当前绩效与未来绩效潜力相结合。,提纲,什么是,KRIF,为什么是,KRIF,KRIF,应用案例,KRIF案例：河套酒业,河套酒业的行业地位,销售利润率全国第2,利税全国第6,销售收入第9,销量第16,综合实力前10,（2003年销售收入，单位：千元）,绩效考核体系,由,BSC,转向,KRIF,员工分类考核,300,名行政管理人员,分为,12,个类别,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标一般按月、季考核,有些部门和岗位可能没有关键绩效指标,关键绩效指标,考核实行百分加减制,日常绩效评价（RPA）,日常绩效评价由部门负责人按月进行。评价的主要内容和依据是职位说明书中的工作项目和工作标准。,日常绩效评价采用百分扣减制，即以,100,为基准分，根据员工本月未达到工作标准的事实扣分。,日常绩效标准,-,薪资主管,日常绩效评价表,失真连带倍罚,原则,日常绩效评价中执行失真连带倍罚原则。部门负责人须设立绩效考核事实记录台帐，及时记录部门内每个员工未达工作标准、例外绩效事件等事实，并作为绩效考核的依据,每月的日常绩效评价结果将在公司内部网上公布，公司每一个员工都可以就他人的评价结果，向公司人力资源委员会提出异议,如果部门负责人未能如实记录有关事实，或在本部门员工绩效考核中故意忽略绩效事实，一经提出异议并证实后，该员工与部门负责人都将在日常绩效评价中被双倍扣分。,例外绩效事件（IPI）,例外绩效事件的考核在年底进行，员工可以向考核组申报自己的突出贡献或严重错误。考核组也可以根据自己掌握的情况来提出例外绩效事件,考核组依照前述突出贡献和严重错误的标准进行初步认定，上报人力资源委员会进行最终确定,例外绩效事件的考核实行单项加减分制，即没有基准分，有突出贡献的，分为两级，各加,5,、,10,分；有严重错误的，分为两级，各减,5,、,10,分。,未来绩效潜力,未来绩效潜力的考核在年底进行,未来绩效潜力评价表,未来绩效潜力的考核实行百分基准制，在使用六点量表衡量未来绩效潜力后，按其中间值为,100,进行转换。,KRIF要素汇总表,考核内容,包含项目,考核周期,考核人,计分方法,比重,关键绩效指标,KPI,KPI,季,月、年,考核组,部门负责人,百分加减制,60%,日常绩效评价,RPA,职位说明书工作标准,月,部门负责人,百分扣减制,20%,例外绩效事件,IPI,突出贡献,严重错误,年,考核组,单项加减分制,未来绩效潜力,FPP,学习与成长,年,考核组,百分基准制,20%,考核内容比重说明,上表中的比重为年度考核中各项内容的比重。在月度考核中，日常绩效评价占,100%,。,在季度考核中，有关键绩效指标的，占,60%,，日常绩效评价占,40%,；无关键绩效指标的，日常绩效评价占,100%,。,在年度考核中，无关键绩效指标的，日常绩效评价和未来绩效潜力各占,70%,、,30%,。,THE END,