国际项目经理资质认证-项目的进度控制课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2.项目的的进度控制制,项目计划,的,的执行需,要,要做如下,两,两个方面,的,的工作：,需要多次,反,反复协调,消除与计,划,划不符的,偏,偏差,项目计划,的,的控制就是要时,刻,刻对每项,工,工作进度,进,进行监督,，,，然后，,对,对那些出,现,现“偏差,”,”的工作,采,采取必要,措,措施，以,保,保证项目,按,按照原定,进,进度执行,，,，使预定,目,目标按时,和,和在预算,范,范围内实,现,现,如何做好好项目的进进度控制,明确项目控制,的,的目的,加强来自,各,各方面的综合、协,调,调和督促,要建立项,目,目管理信,息,息制度,项目主管,应,应及时向,领,领导汇报工作,执,执行情况，也应定,期,期向客户,报,报告，并,随,随时向各,职,职能部门,介,介绍整个,项,项目的进,程,程,项目控制,包,包括对未,来,来情况的,预,预测、对,当,当时情况,的,的衡量、,预,预测情况,和,和当时情,况,况的比较,以,以及及时制定实现,目,目标、进,度,度或预算,的,的修正方,案,案,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据,（进度、成本）,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和,协调相关变化,需采取纠正措施吗？,项目控制制的流程,项目控制制手段和工工具,控制手段：,制定并遵守守计划,不断监督,必要时进行行调整,沟通,团队工作,可视化图表表工具：,重要的关系系,里程碑图,甘特图,费用成本曲曲线,资源负荷图图,项目成本记记录,工作绩效图图,项目报告表表,项目进度动动态曲线图图,时间坐坐标网络图图,项目进度动动态曲线图图,甘特图图,项目进度度控制的类类型(1),作业控制,作业控制的的内容就是是采取一定定措施，保证每一项项作业本身身按计划完完成。,作业控制是是以工作分分解结构,WBS,的具体目标标为基础的的，也是针对具具体的工作作环节的。通过对每每项作业的的质量检查查以及对其其进展情况况进行监控控，以期发发现作业正正在按计划划进行还是是存在缺陷陷，然后由由项目管理理部门下达达指令，调调整或重新新安排存在在缺陷的作作业，以保保证其不致致影响整个个项目工作作的进行。,项目进度度控制的类类型(2),进度控制,项目进度控控制是一种种循环的例例行性活动动。其活动分分为四个阶阶段：编制制计划、实实施计划、检查与调调整计划、分析与总总结。,项目进度度控制的类类型(2),进度控制,进度控制就就是采取措措施来保证证项目按计计划的时间间表来完成成工作，经常出现的的实际进度度与计划不不符的情况况是托期,责任心不强强、信息失失实或遗漏漏、协作部部门的失误误等都会影影响到工期期。不过有许许多工期的的拖延都是是可以避免免的，比如如增强员工工信心、完完善信息制制度等。,不同层次的的项目管理理部门对项项目进度控控制的内容容是不同的的。,项目进度度控制的类类型(2),进度控制,按照不同,管,管理层次,对,对进度控,制,制的要求,分,分为三类,：,：,项,目,目,总,总,进,进,度,度,控,控,制,制：,项,项,目,目,经,经,理,理,等,等,高,高,层,层,次,次,管,管,理,理,部,部,门,门,对,对,项,项,目,目,中,中,各,各,里,里,程,程,碑,碑,事,事,件,件,的,的,进,进,度,度,控,控,制,制,项,目,目,主,主,进,进,度,度,控,控,制,制：,主,主,要,要,是,是,项,项,目,目,部,部,门,门,对,对,项,项,目,目,中,中,每,每,一,一,主,主,要,要,事,事,件,件,的,的,进,进,度,度,控,控,制,制,。,。,在,在,多,多,级,级,项,项,目,目,中,中,，,，,这,这,些,些,事,事,件,件,可,可,能,能,就,就,是,是,各,各,个,个,分,分,项,项,目,目,。,。,项,目,目,详,详,细,细,进,进,度,度,控,控,制,制：,主,主,要,要,是,是,各,各,作,作,业,业,部,部,门,门,对,对,各,各,具,具,体,体,作,作,业,业,进,进,度,度,计,计,划,划,的,的,控,控,制,制,，,，,这,这,是,是,进,进,度,度,控,控,制,制,的,的,基,基,础,础,。,。,项,目,目,控,控,制,制,主,主,要,要,解,解,决,决,的,的,问,问,题,题,是,是,克,克,服,服,托,托,期,期,，,，,但,但,实,实,际,际,进,进,度,度,与,与,计,计,划,划,不,不,符,符,的,的,情,情,况,况,还,还,有,有,另,另,外,外,一,一,种,种,，,，,即,即工,作,作,的,的,过,过,早,早,完,完,成,成。,一,一,般,般,来,来,说,说,，,，,这,这,是,是,有,有,益,益,无,无,害,害,的,的,，,，,但,但,在,在,有,有,些,些,特,特,定,定,情,情,况,况,下,下,，,，,某,某,项,项,工,工,作,作,的,的,过,过,早,早,完,完,成,成,会,会,造,造,成,成,资,资,金,金,、,、,资,资,源,源,流,流,向,向,问,问,题,题,，,，,或,或,支,支,付,付,过,过,多,多,的,的,利,利,息,息,。,。,项项目目执执行行信信息息的的收收集集,在,整,整,个,个,报,报,告,告,期,期,内,内,，,，需,要,要,收,收,集,集,两,两,种,种,数,数,据,据,或,或,信,信,息,息：,实,际,际,执,执,行,行,的,的,数,数,据,据，,包,包,括,括,活,活,动,动,开,开,始,始,或,或,结,结,束,束,的,的,实,实,际,际,时,时,间,间,；,；,使,使,用,用,或,或,投,投,入,入,的,的,实,实,际,际,资,资,源,源,和,和,成,成,本,本,等,等,；,；,有,关,关,项,项,目,目,范,范,围,围,、,、,进,进,度,度,计,计,划,划,和,和,预,预,算,算变,更,更,的,的,信,信,息,息。,信息息数数据据收收集集的的,五,种方法,发生概率统,计,计法：即对某一,事,事件发生的,次,次数进行记,录,录的信息收,集,集方法，主,要,要用于：延,误,误报告次数,、,、无事故天,数,数、运行故,障,障次数等。,原始数据记,录,录法：这是对项,目,目中实际资,源,源投入量和,项,项目产出技,术,术指标进行,统,统计。,经验法：这类指标的,定,定量或定级,来,来源于人的,主,主观意志。,指标法：对一些较,难,难或者甚至,无,无法直接获,得,得的对象的,有,有关信息，,寻,寻找一种间,接,接的度量或,指,指标。,口头测定方,式,式：这种方式,常,常用于测定,队,队员的合作,质,质量、队员,士,士气高低、,项,项目主和业,主,主间合作程,度,度等。,项目进展报报告的内容,项目进展简,介,介：列出有关,重,重要事项。,对,对每一个事,项,项，叙述近,期,期的成绩、,完,完成的里程,碑,碑以及其它,一,一些对项目,有,有重大影响,的,的事件（如,采,采购、人事,、,、业主等）,。,。,项目近期趋,势,势：叙述从现,在,在到下次报,告,告期间将要,发,发生的事件,。,。对每个将,要,要发生的事,件,件进行简单,说,说明。并提,供,供一份下一,期,期的里程碑,图,图表。,预算情况：一般以清,晰,晰、直观的,图,图表反映项,目,目近期的预,算,算情况，并,对,对重大的偏,差,差做出解释,。,。,困难与危机:困难是指,你,你力所不能,及,及的事情，,危,危机是指对,项,项目造成重,大,大险情的事,同时可提,出,出高层管理,人,人员支持的,要,要求。,人、事表扬,项目进展报报告的形式,日常报告：日常报告,是,是为报告有,规,规律的信息,，,，按里程碑,时,时间安排报,告,告时间，有,时,时根据资源,利,利用期限发,出,出日常报告,，,，也有时每,周,周甚至每日,提,提供报告；,例外报告：此种报告,的,的方式用在,为,为项目管理,决,决策提供信,息,息报告；,特别分析报,告,告：常用于宣,传,传项目特别,研,研究成果或,是,是对项目实,施,施中发生一,些,些问题进行,特,特别评述。,各种项目进进度控制报表表项目关键点检检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见： 签名： 日期,项目执行状态态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名： 日期,任务完成报告告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,重大突发性事事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,项目变更申请请,报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,项目进度报告告(IBM),项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是,否,对跟踪项目的解释：,下一周任务计划：,问题和办法：,完成人：,日期：,评审人/日期：,项目管理报告告(IBM),项目管理报告:,项目号:,项目名称:,报告日期:,项目经理:,项目报告数:,是,否,状态总结,1实际进度超过10%吗？,2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？,3完成任务的数量超计划的10%吗？,4提交物能满足性能要求吗？,5项目能按时交货吗？,6满足用户的要求吗？,7与用户的关系被接受了吗？,8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？,人员配备状况:,技术状况:,任务完成估测:,附上的用户进度报告:,编号:,审批,项目经理: 日期:,管理人: 日期:,项目进度控制制总结,工具与技术,进度变更控制系统,进展度量,补充计划,项目进展报告,项目管理软件,依 据,项目时间表,进展报告,变更请求,进度管理计划,结 果,项目时间表更新,补救的行动,经验教训,四、项项目的的费用用管理理,项目的的费用用管理理主要要是在批准准的预预算条条件下下确保保项目目的保保质按按期完完成，其主主要包包括：,资源,计,计划,费用,估,估计,费用,安,安排,费用,控,控制,1.资资源计计划,资源计计划涉涉及到到决定定什么样样的资资源（人、设备备、材材料）以及及多少资资源将用于于项目目的每每一工工作的的执行行过程程之中中，因因此它它必然然是与与费用用估计计相对对应起起来的的。,资源源计划划所依依赖的的数据据,工作分分解结结构,WBS,项目工工作进进度计计划,历史信信息：历史史信息息纪录录了先先前类类似工工作使使用资资源的的需求求情况况，这这些资资料一一般是是可以以获得得的。,范围陈陈述：范围围陈述述包括括了项项目工工作的的说明明和项项目目目标，这些些应该该在项项目资资源计计划的的编制制过程程中应应特别别考虑虑。,资源安安排描描述：什么么资源源是可可能获获得的的是项项目资资源计计划所所必须须掌握握的，特别别的数数量描描述和和资源源水平平对于于资源源安排排描述述是特特别重重要的的。,组织策策略：在资资源计计划的的过程程中还还必须须考虑虑人事事组织织、所所提供供设备备的租租赁和和购买买策略略。,资源源计划划的方方法,专家,判,判断：专,家,家判,断,断对,于,于资,源,源计,划,划的,制,制定,是,是最,为,为常,用,用的,，,，专,家,家可,以,以是,任,任何,具,具有,特,特殊,知,知识,或,或经,过,过特,别,别培,训,训的,组,组织,和,和个,人,人，,主,主要,包,包括,：,：,在,在履,行,行组,织,织的,其,其他,单,单元,；,；,顾,顾问,；,；,职,职业,或,或技,术,术协,会,会；,工,工业,组,组织,。,。,选择,确,确认：通,过,过制,定,定多,种,种资,源,源安,排,排计,划,划由,专,专家,选,选择,，,，最,常,常用,的,的是,头,头脑,风,风暴,法,法。,数学,模,模型：像,网,网络,计,计划,中,中的,资,资源,分,分配,模,模型,和,和资,源,源均,衡,衡模,型,型等,。,。,资源源计划划的工工具资源源矩阵阵,资源数数据表表,时间,(周),注,:资资源数数据表表中的的数值值是指指工作作的人人周.,资源甘甘特图图,方法学家,明确需要,设计课程,评价设计,测试课程,课程专家,明确需要,定义要求,设计课程,评价设计,开发科学课课程,开发数学课课程,测试课程,印刷分销销,评估员,评价设计,测试课程,科学专家,设计课程,开发科学课课程,数学专家,设计课程,开发数学课课程,印刷设备,印刷分销销,计算机主机机,测试课程,12345678910111213141516171819202122232425,时间,(周),人力资源负负荷图(计计划),人力资源负负荷图(实实际分配),资源负荷图图(实际与与计划),5,10,15,20,25,30,计划的,当天,实际的,人员负荷,人力资源负负荷图,(偏差变化化),资源计划划的结果,资源的需求计划,各种资源需需求及需求计划的描述,具体工作的的资源的需求安排,以上结果主主要用各种种形式的表表格予以反反映,资源计划总总结,工具与技术,专家判断,选择确认,数学模型,依 据,工作分解结构,历史资料,范围说明书,备用资源说明,组织方针,结 果,资源需求,各种图表,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,案例讨论,人数/周,资源负荷曲曲线,2.,费用估计,费用估计指的是预估估完成项目目各工作所所需资源（人、材料料、设备等等）的费用用的近似值值,当项目在一一定的约束束条件下实实施时价格的估计计是一项重要要的因素,费用估计应应该与工作质量的结果相联联系。,费用估计过过程中，亦亦应该考虑虑各种形式式的费用交换，比如：在在多数情况况下，延长长工作的延延续时间通通常是与减减少工作的的直接费用用相联系在在一起的，相反，追追加费用将将缩短项目目工作的延延续时间。因此，在在费用估计计的过程之之中必须考考虑附加的的工作对工工程期望工工期缩短的的影响。,费用估计的的主要依赖赖的资料,工作分解结结构,WBS,资源需求计计划：即资源计计划安排结结果,资源价格：为了计算算项目各工工作费用必必须知道各各种资源的的单位价格格，包括工工时费、单单位体积材材料的费用用等。如果果某种资源源的实际价价格不知道道，就应该该给它的价价格作出估估计。,工作的延续续时间：工作的延延续时间将将直接影响响到项目工工作经费的的估算，因因为它将直直接影响分分配给它的的资源数量量。,历史信息：同类项目目的历史资资料始终是是项目执行行过程中可可以参考的的最有价值值的资料，包括项目目文件、共共用的项目目费用估计计数据库及及项目工作作组的知识识等。,会计表格：会计表格格说明了各各种费用信信息项的代代码结构，这对项目目费用的估估计应与正正确的会计计目录相对对应很有帮帮助。,费用估计的的工具和方方法,类比估计法法：通常是与与原有的类似似已执行项项目进行类比以以估计当期期项目的费费用,参数模型法法：将项目的的特征参数作为预测项项目费用数数学模型的的基本参数数。如果模模型是依赖赖于历史信信息、模型型参数容易易数量化，且模型应应用仅是项项目范围的的大小，则则它通常是是可靠的。,从下向上的的估计法：这种技术术通常首先先估计各个个独立工作的的费用，然后再汇汇总从下往往上估计出出整个项目目的总费用用。,从上往下估估计法：同上述方方法相反是是从上往下下逐步估计计的，多在在有类似项目已已,完成,的情况下应应用。,计算工具的的辅助：项目管理理软件及电电子表格软软件辅助项项目费用的的估计。,从下向上的的估计法(示意图),工作包,从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计费用,从上往下估估计法(示示意图),从上向下估计法：,工作范围,进度目标,费用目标,费用估计示示例,费用估计的的基本结果果,项目的费用用估计：描述完成成项目所需需的各种资源的费用用，包括：劳劳动力、原原材料、库库存及各种种特殊的费费用项如折折扣、费用用储备等的的影响,其其结果通常常用劳动工工时、工日日、材料消消耗量等表表示。,详细的说明明：费用估计计的详细说说明应该包包括：,工作估估计范围描描述，通常常是依赖于于,WBS,作为参考,对于估估计的基本本说明，比比如费用估估计是如何何实施的,各种所所作假设的的说明,指出估估计结果的的有效范围围,费用估计总总结,工具与技术,类比估计,参数建模,自下向上估计,自上向下估计,计算机化工具,依 据,工作分解结构,资源需求,资源单价,活动时间估计值,历史资料,费用科目表,结 果,费用估计值,辅助的详细资料,费用管理计划,3.费用预预算,费用预算包包括给每一一独立工作作分配全部部费用，以以获得度量量项目执行行的费用基线(图示),费用预算可可以分为以以下三部分分：,直接人工费用预算,辅助服务费用预算,采购物品费用预算,累积费用曲曲线,总的计划支支出,当日实际支支出与计划划,支出之间的的差异,费用支出,时间,(今天,),实际支出,计划支出,费用预算,费用预算依依赖的主要要数据包括,费用估估计,工作分分解结构,项目进进度：费用用的分配和和安排应该该是与进度度计划相适适应的。,费用预算的的技术和方方法：类同于费费用的估计计。,费用预算的的结果：费用预算算的主要结结果是获得得费用线，费用线将将作为度量量和监控项项目实施过过程中费用用,支出,的依据，通通常的费用用曲线随时时间的关系系是一个S型曲线。,费用预算表表,A,B,C,D,E,F,月计,累计,费用负荷曲曲线,费用累积负负荷曲线(预算基准准线),费用预算总总结,工具与技术,费用估计的工具与技术,依 据,费用估计值,工作分解结构,项目时间表,结 果,费用基准,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,单位时间费费用支出,案例讨论：绘制费用负负荷及累积积曲线,费用负荷曲曲线,费用累积曲曲线,4.费用控控制,费用管理不不能脱离技技术管理和和进度管理理独立存在在，相反要要在成本、技术、进进度三者之之间作综合平衡。及时、准准确的成本本、进度和和技术跟踪踪报告，是是项目经费费管理和费费用控制的的依据。,费用控制就就是要保证证各项工作作要在它们们各自的预算范围内进行。费费用控制的的基础是事事先就对项项目进行的的费用预算算。,费用控制的的基本方法法是规定各各部门定期期上报其费费用报告，再由控制制部门对其其进行费用用审核，以以保证各种种支出的合合法性，然然后再将已经发发生的费费用与预预算相比比较，分析其其是否超超支，并并采取相相应的措措施加以以弥补。,费用控制制的内容容,费用控制制主要关关心的是是影响改改变费用用线的各各种因素素、确定定费用线线是否改改变以及及管理和和调整实实际的改改变。费费用控制制包括：,监控控费用执执行情况况以确定定与计划划的偏差差,确使使所有发发生的变变化被准准确记录录在费用用线上,避免免不正确确的、不不合适的的或者无无效的变变更反映映在费用用线上,股东东权益改改变的各各种信息息,费用控制制还应包包括寻找费用用向正反反两方面面变化的的原因，同时还还必须考考虑与其其它控制制过程（范围控控制、进进度控制制、质量量控制等等）相协协调，比比如不合合适的费费用变更更可能导导致质量量、进度度方面的的问题或或者导致致不可接接受的项项目风险险。,费用控制制的依据据,费用线,实施执行行报告：这是费费用控制制的基础础，实施施执行报报告通常常包括了了项目各各工作的的所有费费用支出出，同时时也是发发现问题题的最基基本依据据。,改变的请请求：改变的的请求可可能是口口头的也也可能是是书面的的、可能能是直接接的也可可能是非非直接的的、可能能是正式式的也可可能是非非正式的的，改变变可能是是请求增增加预算算，也可可能是减减少预算算。,费用控制制的方法法与技术术,费用控制制改变系系统：通常是是说明费费用线被被改变的的基本步步骤，这这包括文文书工作作、跟踪踪系统及及调整系系统，费费用的改改变应该该与其它它控制系系统相协协调。,实施的度度量：主要帮帮助分析析各种变变化产生生的原因因，,挣得值分分析法,是一种最最为常用用的分析析方法。费用控控制的一一个重要要工作是是确定导导致误差差的原因因以及如如何弥补补、纠正正所出现现的误差差。,附加的计计划：很少有有项目能能够准确确的按照照期望的的计划执执行，不不可预见见的各种种情况要要求在项项目实施施过程中中重新对对项目的的费用作作出新的的估计和和修改。,计算工具具：通常是是借助相相关的项项目管理理软件和和电子制制表软件件来跟踪踪计划费费用、实实际费用用和预测测费用改改变的影影响。,项目的费费用控制制图解,实际的,计划的,实际的,计划的,确定需要,当天,需求,设计,开发,系统测试,案例,A,确定需要,需求,设计,开发,系统测试,当天,案例B,实际的,计划的,计划的,实际的,累积费用曲线,累积费用曲线,人员负荷,人员负荷,计算机机时,(小时),计算机机时,(小时),实际的,计划的,挣得值方方法,挣得值方方法是对项目进进度和费费用进行行综合控控制的一种有有效方法法。,挣得值方方法的三三个基本本参数,计划工作作量的预预算费用用(BCWS)，即(BudgetedCost forWork Scheduled)。BCWS是指指项目实实施过程程中某阶阶段计划划要求完完成的工工作量所所需的预预算工时时(或费费用)。计算公公式为：BCWS=计计划工作作量预预算定额额。BCWS主主要是反反映进度度计划应应当完成成的工作作量而不不是反映映应消耗耗的工时时(或费费用)。,挣得值方法,(续1),挣得值方法的的三个基本参参数,已完成工作量量的实际费用用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是是指项目实施施过程中某阶阶段实际完成成的工作量所所消耗的工时时(或费用)。ACWP主要是反映映项目执行的的实际消耗指指标。,挣得值方法,(续2),挣得值方法的的三个基本参参数,已完工作量的的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目目实施过程中中某阶段按实实际完成工作作量及按预算算定额计算出出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计计算公式为：=已完工作量量预算定额额。,挣得值方法,(续3),挣得值方法的的四个评价指指标,费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期期间BCWP与ACWP之间的差异异，计算公式式为CV=BCWP-ACWP。当当CV为负值值时表示执行行效果不佳，即实际消费费人工(或费费用)超过预预算值即超支支。反之当CV为正值时时表示实际消消耗人工(或或费用)低于于预算值，表表示有节余或或效率高。,挣得值方法,(续4),挣得值方法的的四个评价指指标,进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是是指检查日期期BCWP与与BCWS之之间的差异。其计算公式式为SV=BCWP-BCWS。当当SV为正值值时表示进度度提前，SV为负值表示示进度延误。,挣得值方法,(续5),挣得值方法的的四个评价指指标,费用执行指标标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费费用与实际费费用值之比(或工时值之之比)。,CPI=BCWPACWP,当 CPI1表示低于于预算,CPI1表表示超出预算算,CPI1表表示实际费用用与预算费用用吻合,挣得值方法,(续6),挣得值方法的的四个评价指指标,进度执行指标标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是是指项目挣得得值与计划值值之比，即SPI=BCWPBCWS,当 SPI1表示进度度提前,SPI1表表示进度延误误,SPI1表表示实际进度度等于计划进进度,BCWS:计计划工程预算算费用或计划划工程投资额额,BCWP:完完成工程预算算费用或实现现工程投资额额,ACWP:,完成工作实际际费用或消耗耗工程投资额额,BCWP-ACWP=费费用偏差CV,BCWP-BCWS=进进度偏差SV,BCWP/ACWP=CPI 费用用业绩指标,BCWP/BCWS=SPI 进度度业绩指标,挣得值方法,(续7),挣得值方法,(续8),费用控制的结结果,修订费用估计计,预算更新,纠正活动,估计EAC：按照完成情情况估计在目目前实施情况况下完成项目目所需的总费费用EAC：,EAC=实际际支出按照照实施情况对对剩余预算所所作的修改，这种方法通通常用于当前前的变化可以以反映未来的的变化时。,EAC=实际际支出对未未来所有剩余余工作的新估估计，这种方法通通常用于当过过去的执行情情况显示了原原有的估计假假设条件基本本失效的情况况下或者由于于条件的改变变原有的假设设不再适用。,EAC=实际际支出剩余余的预算，适用于现在在的变化仅是是一种特殊的的情况，项目目经理认为未未来的实施不不会发生类似似的变化。,经验教训：以案例库的的形式保存下下来，作为以以后的参考,费用分析实例例,BCWS曲曲线,ACWP曲线线,BCWP曲线线,挣得值分析,费用控制,工具与技术,费用变更控制系统,进展度量,补充计划,计算机化工具,依 据,费用基准,进展报告,变更请求,费用管理计划,结 果,修订的费用估计值,预算更新,补救行动,根据完成情况的项目总费用估算,经验教训,20(0,0%),F,25(50,40%),E,15(50,75%),D,20(60,100%),C,20(25,100%),B,10(20,100%),A,01 020304050607 0809 10,工作,图例：,计划费用/周周(实际费用用，完成百分分比),黑线线：实实际际执执行行时时间间,灰线线：计计划划执执行行时时间间,费用用预预算算负负荷荷图图,BCWS/ACWP/BCWP费费用用曲曲线线,ACWP和和BCWP,BCWS=210,ACWP20+25+60+50+50+0=205,BCWP20+20+60+45+40=185,项目目完完工工费费用用估估计计,EAC=实实际际费费用用(总总预预算算成成本本BCWP)(ACWP/BCWP),EAC205+(340185)*205/185=376.75,EAC=总总预预算算成成本本(ACWP/BCWP),EAC=340*205/185=376.75,五、项项目目的的质质量量管管理理,质量量的的定定义义,项目目的的质质量量,质量量计计划划,质量量保保证证,质量量控控制制,1.质质量量的的概概念念,质量量定定义义：反反映映实实体体满满足足明明确确和和隐隐含含需需要要能能力力的的特特性性综综合合,定义义的的说说明明：,明确确需需要要：指指合合同同中中用用户户明明确确提提出出的的要要求求与与需需要要,隐含含需需要要：指指由由生生产产企企业业通通过过市市场场调调研研进进行行识识别别与与探探明明的的要要求求或或需需要要,特性性：实实体体所所特特有有的的性性质质，反反映映了了实实体体满满足足需需要要的的能能力力,项目目的的质质量量,质量量的的类类型型：,质量量，通通常常指指产产品品的的质质量量，广广义义的的还还包包括括工工作作的的质质量量。产品品质质量量是指指产产品品的的使使用用价价值值及及其其属属性性；,而工作作质质量量则是是产产品品质质量量的的保保证证，它它反反映映了了与与产产品品质质量量直直接接有有关关的的工工作作对对产产品品质质量量的的保保证证程程度度。,项目目的的质质量量,项目目的的质质量量,从项项目目作作为为一一次次性性的的活活动动来来看看，项项目目质质量量体体现现在在由由WBS反反映映出出的的项项目目范范围围内内所所有有的的阶阶段段、子子项项目目、项项目目工工作作单单元元的的质质量量所所构构成成，也也即即项目目的的工工作作质质量量；,从项项目目作作为为一一项项最最终终产产品品来来看看，项项目目质质量量体体现现在在其其性性能能或或者者使使用用价价值值上上，也也即即项目目的的产产品品质质量量。,项目目是是应应业业主主的的要要求求进进行行的的,不不同同的的业业主主有有着着不不同同的的质质量量要要求求，其其意意图图已已反反映映在在项项目目合合同同中中。因因此此，项目目合合同同是是进进行行项项目目质质量量管管理理的的主主要要依依据据。,工作作质质量量项项目目质质量量的的保保证证,工作作质质量量：参参与与项项目目的的实实施施者者，为为了了保保证证项项目目质质量量所所从从事事工工作作的的水水平平和和完完善善程程度度,社会会工工作作质质量量,生产产工工作作质质量量,管理理工工作作质质量量,技术术工工作作质质量量,2.,质量量管管理理文文件件,质量量管管理理文文件件指指在在项项目目实实施施过过程程中中，为为达达到到预预期期的的项项目目质质量量和和工工作作质质量量要要求求，对对与与管管理理有有关关的的重重复复性性事事务务和和概概念念所所做做的的规规定定。包包括括：,质质量量保保证证大大纲纲：,质质量量工工作作计计划划,技技术术文文件件,质质量量成成本本,质质量量保保证证大大纲纲,质,量,量,保,保,证,证,大,大,纲,纲,的,的,目,目,标,标,是,是,：,：,提,提,高,高,项,项,目,目,实,实,施,施,的,的,适,适,用,用,性,性,和,和,任,任,务,务,完,完,成,成,率,率,降,降,低,低,项,项,目,目,对,对,维,维,修,修,和,和,后,后,勤,勤,保,保,障,障,的,的,要,要,求,求,提,提,供,供,基,基,本,本,的,的,质,质,量,量,信,信,息,息,提,提,高,高,工,工,程,程,实,实,施,施,的,的,经,经,济,济,效,效,益,益,质,量,量,保,保,证,证,大,大,纲,纲,的,的,内,内,容,容,是,是,：,：,按,按,项,项,目,目,特,特,点,点,和,和,有,有,关,关,部,部,门,门,的,的,要,要,求,求,，,，,提,提,出,出,明,明,确,确,的,的,质,质,量,量,指,指,标,标,要,要,求,求,明,明,确,确规,定,定工,艺,艺技,术,术、,计,计划,、,、质,量,量和,物,物资,部,部门,的,的质,量,量责,任,任,确,确,定,定各,实,实施,阶,阶段,的,的工,作,作目,标,标,针,针,对,对项,目,目特,点,点和,实,实际,实,实施,能,能力,，,，提,出,出质,量,量控,制,制点,和,和需,要,要进,行,行特,殊,殊控,制,制的,要,要求,、,、措,施,施、,方,方法,及,及相,应,应的,完,完成,标,标识,和,和评,价,价标,准,准,对,对,设,设计,、,、工,艺,艺和,项,项目,质,质量,评,评审,要,要有,明,明确,规,规定,质量量工作作计划划,质量,工,工作,计,计划,是,是对,特,特定,的,的项,目,目、,服,服务,、,、合,同,同规,定,定专,门,门的,质,质量,措,措施,、,、资,源,源和,活,活动,顺,顺序,的,的文,件,件。,质量,工,工作,计,计划,的,的工,作,作内,容,容：,实,实,现,现的,质,质量,目,目标,应,应,承,承担,的,的工,作,作项,目,目、,要,要求,、,、责,任,任以,及,及完,成,成的,时,时间,等,等,在,在,计,计划,期,期内,应,应达,到,到的,质,质量,指,指标,和,和用,户,户质,量,量要,求,求,计划,期,期内,质,质量,发,发展,的,的具,体,体目,标,标、,分,分段,进,进度,、,、实,现,现的,工,工作,内,内容,、,、项,目,目实,施,施准,备,备工,作,作、,重,重大,技,技术,改,改进,措,措施,、,、检,测,测及,技,技术,开,开发,等,等,技术术文件件,技术文文件是是设计计文件件、工工艺文文件、研究究试验验文件件的总总称，是项项目实实施的的依据据和凭凭证。,全套技技术文文件应应完整整、准准确、协调调、一一致；实际际文件件与项项目技技术文文件状状态一一致；工艺艺文件件与项项目实实施实实际一一致；研究究试验验文件件与项项目实实际过过程一一致。全套套技术术文件件的完完整性性应根根据项项目和和工作作的性性质、复杂杂程度度、研研制阶阶段区区别对对待。,为保证证每一一项目目和工工作技技术文文件的的完整整性，总设设计师师、总总工程程师、项目目负责责人应应根据据技术术文件件的管管理规规定，在实实施工工作开开始时时，提提出技技术文文件完完整性性的具具体要要求，列出出文件件目录录，并并组织织实施施。,质量量成本本,质量,成,成本,是,是实,施,施单,位,位为,了,了保,证,证和,提,提高,产,产品,质,质量,、,、满,足,足用,户,户需,要,要而,支,支出,的,的费,用,用，,以,以及,因,因未,达,达到,质,质量,标,标准,而,而产,生,生的,一,一切,损,损失,费,费用,的,的总,和,和。,质,质量,费,费用,的,的归,集,集：,承,承制,单,单位,应,应严,格,格遵,守,守质,量,量成,本,本开,支,支范,围,围，,根,根据,审,审核,无,无误,的,的原,始,始凭,证,证，,按,按质,量,量成,本,本核,算,算对,象,象及,质,质量,成,成本,科,科目,，,，分,责,责任,单,单位,正,正确,归,归集,质,质量,费,费用,。,。,质,质量,费,费用,的,的分,配,配：,属,属于,现,现行,项,项目,开,开支,范,范围,内,内的,质,质量,费,费用,，,，应,分,分别,在,在项,目,目和,工,工作,中,中进,行,行核,算,算，,不,不属,于,于现,行,行项,目,目成,本,本开,支,支范,围,围的,质,质量,费,费用,，,，统,计,计归,集,集后,直,直接,或,或分,配,配计,入,入完,工,工项,目,目和,目,目前,实,实施,项,项目,的,的质,量,量成,本,本。,能,能够,分,分清,由,由哪,个,个项,目,目负,担,担的,费,费用,直,直接,计,计入,该,该项,目,目明,细,细帐,或,或成,本,本质,量,量费,用,用统,计,计表,，,，不,能,能分,清,清的,统,统计,后,后，,按,按工,时,时分,配,配计,入,入。,3.,质量计计划,质量计计划的的目的的主要要是确确保项项目的的质量量标准准能够够得以以满意意的实实现，其关关键是是在项项目的的计划划期内内确保保项目目按质质按期期完成成，同同时要要处理理与其其他项项目计计划之之间的的关系系。,质量计计划的的依据据,质量方方针：质量量方针针是对对项目的的质量量目标标和方方向所所作出出的一一个指指导性性文件件，因此此项目目管理理工作作组应应制定定自己己的质质量工工作方方针，同时时项目目的质质量方方针应应与项项目的的投资资者完完全共共享。,范围陈陈述：项目目的范范围陈陈述说说明了了投资资者的的需求求以及及项目目的主主要要要求和和目标标，因因此范范围陈陈述是是项目目质量量计划划确定定的主主要依依据和和基础础。,产品描描述：尽管管产品品描述述的相相关要要素可可能在在范围围描述述中予予以强强调，然而而产品品的描描述通通常包包含更更加详详细的的技术术要求求和其其它的的内容容，它它对于于项目目质量量计划划的制制定非非常有有用。,标准和和规则则：项目目质量量计划划的制制定必必须考考虑到到任何何实际际应用用领域域的特特殊的的标准准和规规则，这些些都将将影响响项目目质量量计划划的制制定。,其它工工作的的输出出：除了了上述述范围围陈述述、产产品描描述之之外，其他他方面面的工工作输输出也也会对对项目目计划划的制制定产产生影影响，比如如说采采购计计划就就要说说明承承包人人的质质量要要求从从而影影响到到项目目质量量管理理的计计划。,质量量计划划制定定的方方法和和技术术,利益/成本本分析析：质量量计划划必须须综合合考虑虑利益益/成成本的的交换换，满满足质质量需需求的的主要要利益益是减减少重重复性性工作作，这这就意意味着着高的的产出出、低低的支支出及及增加加投资资者的的满意意度。满足足质量量要求求的基基本费费用是是辅助助项目目质量量管理理活动动的付付出，其基基本原原则是是利益益与成成本之之比尽尽可能能的大大。,基准：基准准主要要是通通过比比较实实际或或计划划项目目的实实施与与其它它同类类项目目的实实施过过程，为改改进项项目实实施过过程提提供思思路和和提供供一个个实施施的标标准。,流程图图：流程程图是是一个个由任任何箭箭线联联系的的若干干因素素关系系图，流程程图在在质量量管理理中的的应用用主要要包括括如下下几个个方面面：,原原因结结果图图：主主要用用来分分析和和说明明各种种因素素和原原因如如何导导致或或者产产生各各种各各种潜潜在的的问题题和后后果。,系系统流流程图图:主主要用用来说说明系系统各各种要要素之之间存存在的的相互互关系系，通通过流流程图图可以以帮助助项目目组提提出解解决所所遇质质量问问题的的相关关方法法。,试验设设计：试验验设计计对于于分析析辨明明对整整个项项目输输出结结果最最有影影响的的因素素是很很为有有效的的，但但该方方法的的应用用存在在着费费用进进度交交换的的问题题。,原因结结果图图和系系统流流程图图,质量计计划的的结果果,质量管管理计计划：质量量管理理计划划主要要描述述项目目管理理组应应该如如何实实施它它的质质量方方针。,具体操操作说说明：对于于一些些特殊殊条款款需要要附加加的操操作说说明，包括括对他他们的的解释释及在在质量量控制制过程程中如如何度度量的的问题题。比比如说说满足足项目目进度度日期期不能能足以以说是是对项项目管管理质质量的的度量量，项项目管管理组组还必必须指指出每每一项项工作作是否否按时时开始始或者者按时时结束束，各各个独独立的的工作作是否否被度度量或或者仅仅是做做了一一定的的说明明等类类似情情况。,检查表表格：检查查表格格是一一种用用于对对项目目执行行情况况进行行分析析的工工具，其可可能是是简单单的也也可能能是复复杂的的，通通常的的描述述包括括命令令和询询问两两种形形式。许多多组织织已经经形成成了标标准的的确保保频繁繁执行行的工工作顺顺利执执行的的体系系。,其它过过程的的输入入：质量量计划划过程程也有有助于于对其其它领领域工工作的的开展展。,质量计划划总结,工具与技术,成本/效益分析,比较衡量,流程图,实验设计,依 据,质量方针,范围说明书,成果(产品)描述,标准与条例,其它过程的结果,结 果,质量管理计划,操作规范,核对表,为其它过程提供的依据,4.质量量保证,质量保证证是所有有计划和和系统工工作实施施达到质质量计划划要求的的基础，为项目目质量系系统的正正常运转转提供可可靠的保保证，它它应该贯贯穿于项项目实施施的全过过程之中中。在ISO9000系列实实施之前前，质量量保证通通常被描描述在质质量计划划之中。,质量保证证通常是是由质量量保证部部门或者者类似的的组织单单元提供供，但是是不必总总是如此此。质量量保证通通常提供供给项目目管理组组以及实实施组织织（内部部质量保保证）或或者提供供给客户户或项目目工作涉涉及的其其它活动动（外部部质量保保证）。,质量保保证的依依据,质量管理理计划,质量控制制度量的的结果：质量控控制度量量是为了了比较和和分析所所作的质质量控制制测试的的记录和和度量。,操作说明明,质量保保证的工工具和方方法,质量计划划工具和和技术,质量审核核：质量量审核是是确定质质量活动动及其有有关结果果是否符符合计划划安排，以及这这些安排排是否有有效贯彻彻。通过过质量审审核：,保证证项目质质量符合合规定要要求；,保证证设计、实施与与组织过过程符合合规定要要求；,保证证质量体体系有效效运行并并不断完完善，提提高质量量管理水水平。,质量审核核的分类类包括:,质量量体系审审核项目目质量审审核,过程程（工序序）质量量审核监督督审核,内部部质量审审核外部部质量审审核,质量审核核可以是是有计划划的，也也可以是是随机的的，它可可以由专专门的审审计员或或者是第第三方质质量系统统注册组组织审核核。,质量保保证的结结果,质量改进进：质量量改进包包括达到到以下目目的的各各种行动动：增加加项目有有效性和和效率以以提高项项目投资资者的利利益。在在大多数数情况下下，质量量改进将将要求改改变不正正确的行行动以及及克服这这种不正正确行动动的过程程。,质量保证证总结,工具与技术,质量规划的工具与技术,质量稽核,依 据,质量管理计划,质量测控结果,操作规范,结 果,质量改进,5.,项目质量量控制,质量控制制主要是是监督项项目的实实施结果果，将项项目的结结果与事事先制定定的质量量标准进进行比较较，找出出其存在在的差距距，并分分析形成成这一差差距的原原因，质质量控制制同样贯贯穿于项项目实施施的全过过程。项项目的结结果包括括产品结结果（如如交付）以及管管理结果果（如实实施的费费用和进进度）。质量控控制通常常是由质质量控制制部门或或类似的的质量组组织单元元实施，但是也也并非总总是如此此。,项目管理理组应该该具有统统计质量量控制的的工作知知识，特特别是抽抽样检查查和概率率方面的的知识，以便帮帮助他们们评价质质量控制制的输出出。他们们应该清清楚以下下几个方方面的不不同：,预防防和检查查特征征样本和和随机样样本,特殊殊原因和和随机原原因偏差差和控制制线,质量控控制的依依据,工作结果果：包括括实施结结果和产产品结果果,质量管理理计划,操作规范范,检查表格格,质量控控制的方方法和技技术,检查：包包括度量量、考察察和测试试,控制图：控制图图可以用用来监控控任何形形式的输输出变量量，它用用的最为为频繁，可用于于监控进进度和费费用的变变化，范范围变化化的量度度和频率率，项目目说明中中的错误误，以及及其它管管理结果果。(图例),统计样本本：对项项目实际际执行情情况的统统计值是是项目质质量控制制的基础础，统计计样本涉涉及到了了样本选选择的代代表性，合适的的样本通通常可以以减少项项目控制制的费用用。,流图：通通常被用用于项目目质量控控制过程程中，其其主要的的目的是是分析问问题产生生的原因因及要素素间的关关系。,趋势分析析：趋势势分析是是应用数数学的技技术根据据历史的的数据预预测项目目未来的的发展，趋势分分析通常常被用来来监控：,技术术参数：多少错错误或缺缺点已被被识别和和纠正，多少错错误仍然然未被校校正,费用用和进度度参数：多少工工作在规规定的时时间内被被按期完完成,控制图示示例,质量控控制的结结果,质量改进进措施,可接受的的决定：每一项项目都有有接受和和拒绝的的可能，不被接接受的工