第六章绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章绩效管理,*,第六章绩效管理,2024/10/15,第六章绩效管理,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,第六章绩效管理,一、是什么在困扰我们,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？,*为何我们抱怨问题而不去解决问题？,*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？,*为什么他们总是犯同样的错误？,*为什么他们不去思考如何把工作做好？,*为什么我们不能完成更多的工作结果？,*为什么嘴上说做而实际并不兑现？,第六章绩效管理,二、我们期望什么,*如果人们真正努力工作提高业绩；,*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；,*如果管理者真正关心下属的培养；,*如果管理者能够与下属坦诚对话；,*如果员工对自己的提高负起责任；,*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足,如果我们能够解决这些问题的话：？,第六章绩效管理,三、是哪里出现了问题,*,为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？,能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。,*,为何我们抱怨问题而不去解决问题？,抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。,*,为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？,管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。,第六章绩效管理,三、是哪里出现了问题（续）,*,为什么他们总是犯同样的错误？,组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。,*,为什么他们不去思考如何把工作做好？,是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。,第六章绩效管理,三、是哪里出现了问题（续）,*,为什么我们不能完成更多的工作结果？,组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。,*,为什么嘴上说做而实际并不兑现？,有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。,第六章绩效管理,问题,反馈,无反馈或无效反馈,行为标准,不知道什么是期望行为,没标准，员工不清楚,标准，标准不为员工接受,后果,后果不足以鼓励员工,采取期的行动,技巧,员工不知道怎样做,阻碍,身体，精神及感情的局限,无法确定在什么情形,下按期望行为做事,被要求在同一时间完成,相矛盾的工作,缺乏足够的资源来做事,第六章绩效管理,四、对传统考核的批判,1、缺乏目标的导引（心理导向）,2、过程与结果（事后的惩罚）,3、对责任的逃避,4、缺乏改善提升的组织保证,5、对员工职业发展的不负责任,6、心理的负面效应而产生对考核的抵制,第六章绩效管理,五、绩效管理的层面,高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持,人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持,直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做,第六章绩效管理,结论：,组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,第六章绩效管理,主要学习内容,绩效的含义,绩效管理的含义,绩效管理的意义,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,绩效管理的实施阶段以及主要内容,绩效考核中的误区,绩效考核的方法,第9章,绩效管理,第六章绩效管理,引导案例,拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。,德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,第六章绩效管理,“拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。,一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。,这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,第六章绩效管理,人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。,这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。,第六章绩效管理,随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。,社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：,由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释,第六章绩效管理,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。,（海尔OEC管理）,2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。,（工作再设计）,3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。,（从按劳分配到按贡献分配）,4、利用激励手段，正负强化。,（公司奖、希望奖、授予功臣等）,5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,第六章绩效管理,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。,绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。,困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。,第六章绩效管理,一、,绩效认识,所谓,绩效,，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,两种观点：,结果论,行为论,我们的观点：,绩效,=,结果+行为,这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。,第六章绩效管理,通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图下图所示。,，业绩不行，,还需要努力,。,.晋升、加薪，太好了，好好干！,唉，太差了！走吧,价值观没被,认同，不受欢迎,红,专,第六章绩效管理,绩效管理,就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,绩效管理的内容,。绩效管理是由,绩效计划,、,绩效沟通,、,绩效考核,和,绩效反馈,这四个部分组成的一个系统。,二、绩效管理,第六章绩效管理,绩效考核与绩效管理区别,绩效考核,绩效管理,内容,结果,结果与过程,着眼点,监督、控制,激励、发展,重心,考核表格的设计,与战略的关联,上司角色,警察、裁判,教练,流程,一次性的考核,持续评估和沟通,沟通模式,上级主动、单向,上下级都主动,双向/多向,第六章绩效管理,绩效管理的目的,作为薪资或绩效奖金调整的依旧,作为赏罚的依据,作为晋升或降级的依据,作为员工提高竞争意识与危机意识的手段,识别培训的需求,将组织目标与个人目标联系起来,改进员工的绩效,提高员工的工作能力,第六章绩效管理,因此考核要：,确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；,确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；,确认如何改善员工的能力和行为；,确认管理者和管理方法的有效性；,确认和选择更为有效的管理方式和方法；,绩效管理的目的,第六章绩效管理,与工作分析的关系,与人力资源规划的关系,与招聘录用的关系,与培训开发的关系,与薪酬管理的关系,与人员调配的关系,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,绩效管理,培训开发,人力资源规划,员工关系管理,薪酬管理,计划招聘,录用甄选,工 作 分 析 和 工 作 评 价,第六章绩效管理,组织目标分解,KPI与绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效辅导实施,：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理工作流程图,第六章绩效管理,绩效计划,（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好,的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在,绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。,第六章绩效管理,举例：宏正公司绩效目标计划表,受,约,人：,XXX,职,位：,大客户部经理,直接主管：,XXX,绩效期间：,一年,工作目标,主要产出,完成期限,衡量标准,评估来源,所占权重,完善大,客户管理,规范,修订后的,大客户,管理规范,2000年8,月底,职责明确,流程清晰,规范体现客户,的需求,主管评估,20%,完成对大,客户的销,售目标,大客户的,数量,销售额,客户保持,率,2000年,12月底,大客户的数量,达到30个,销售额达到,2.5亿元,客户保持率不,低于80%,销售记录,50%,调整部门,内的组织,结构,新的团队,组织结构,2000年2,月底,能够以小组的,形式面对大客,户团队成员的,优势能够进行,互补和发挥,主管评估,10%,第六章绩效管理,（,二）绩效计划是一个双向沟通的过程,管理人员向被管理者解释和说明的是：,组织整体的目标是什么？,为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？,为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？,对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？,第六章绩效管理,被管理者应该向管理者表达的是：,自己对工作目标和如何完成的认识。,自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。,自己对工作的计划和打算。,在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。,（三）参与和承诺是制定绩效计划的前提,人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：,是否参与态度的形成过程。,是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,第六章绩效管理,绩效实施与管理,一、持续的绩效沟通,员工是否完全按计划开展工作？,计划是否周全、考虑是否全面？,激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？,目的：,通过持续沟通对绩效计划进行调整,员工需要在执行计划过程中了解有关信息,经理人员需要了解有关信息,第六章绩效管理,二、沟通方式,1、书面报告,工作日志,周报,月报,季报,年报,2、会议沟通,3、面谈沟通,第六章绩效管理,绩效考核（评估）,（一）确定考核的责权,人力资源部门,：,负责制定及定期修订绩效考核制度,负责组织绩效考核的工作,负责培训考核的各阶层主管,负责监督及控制考核的工作,各阶