MTP才能发展培训(ppt 78页)

*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,MTP,中层管理能力提升,2011,年,7,月,1,目,录,单元一,.,管理者角色职责,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元六,.,问题解决与改善,单元五,.,人际沟通与协调,2,前言：,打造致胜,DNA,提升管理职能综效,1.,降低员工离职率,36%,2.,提升顾客满意度,39%,3.,提升净利,89%,3,寻找核心竞争力,眼界决定境界,思路决定出路,态度决定高度,格局决定棋局,4,目,录,单元一,.,管理者角色职责,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元六,.,问题解决与改善,单元五,.,人际沟通与协调,5,领导,组织,规划,控制,用人,第一讲、,管,理者,的五大功能,6,三个现象,1.,功劳与苦劳,:,2.,能力与态度,:,3,.,才干与品德,:,7,第二讲、有效利用人力资源,基层主管：,30,管人，,70,管事,中层主管：,50,管人，,50,管事,高层主管：,80,管人，,20,管事,8,第三讲、“管理者”的定义,1.,管理者是受企业委托，进行管理工作,2.,目的在有效管理，创造价值,9,管理控制的工具,1.,规章制度,2.,流程管理,3.,报表管理,4.,标准化管理,5.,进度管理,6.,汇报系统,7.,操作手册,8.,检查表,9.,管理图表,10.,看板管理,11.,绩效管理,12.,目标管理,10,1.,全力以赴完成任务目标！,2.,培育与激励员工来执行任务！,第四讲、主要任务,11,1.,为什么同样的资源和人，交给不同的经理人,进行管理、结果却相去甚远？,2.,为什么这样多的企业员工，,陷入无效甚至毫无意义的工作？,3.,为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？,4.,影响下属有效工作的关键因素是什么？,5.,管理真正的价值到底在什么地方？,第五讲、管理者常犯的错误,12,1.,聆听与发问,2.,专业精神,3.,忠诚度,4.,透明度,5.,责任感,6.,纵观全局的能力,7.,创造力,8.,团队精神,9.,领导力,10.,积极主动,11.,思路开拓,12.,解决问题的能力,13.,价值观,14.,正确的态度,第六讲、,高效的经理人“软技能”,13,优秀,管理,者的角色任务和特征,管理者角色认知与能力建设,1,.,公司和部门的目标和方向有清楚的认识！,2,.,能够以热情和激励的方式，将此目标与团队成员分享！,3,.,愿,意,了解部属的长处与潜力，并帮助成长！,4,.,信任部属，敢于授权，协助部属学习和发展,5,.,当部属做得很好时，给出认可和表扬，如果部属表现,有问题时，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。,6,.,为部属的出色表现和目标的达成而高兴、而骄傲。,7,.,努力确保部属的工作得到明确的指导。,8,.,认为工作应当是尽量使人愉快的，工作满意度对每个,人都十分重要。,9,.,主动而不是被动地！不断寻求提高生产率、提高质量、改进工作环境、改良工作方法、提高时间效率。,14,目,录,单元一,.,管理者的角色职责,单元二,.,团队建设与运作,目,录,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元五,.,人际沟通与协调,单元六,.,问题解决与改善,15,第一讲、团队（,TEAM,）,集合,每一个人,可以,完成,更快,更多,更好的事,16,作为好的管理者最重要的工作就是将正确的理念植入团队，拿走错误的观念，能做到这些方面的人，一定具备极高的专业价值。,成功的团队一定具备成功的特质！,17,团结一致的团队特征,1.,成员之间相互信任,2.,针对不同的意见进行直接的辩论,3.,积极投入到决策和行动计划中去,4.,对影响工作计划的行为负责,5.,把重点放在集体成绩上,18,第二讲、高绩效团队的三个前提,1.,“,自主性,”,在日常工作中，有没有主动反馈、沟通、关切的习惯？,2.,“,思考性,”,自己会不会经常发掘问题？,3.,“,合作性,”,能不能排除个人的自私、自我和自大？,19,第三讲、,团队作用,减少无效竞争,A,知识共享,B,促进交流,C,实现共同目标,D,20,团队失败的,10,大原因,1.,缺乏足够的依据定义团队目标,2.,彼此信赖和共同担负责任的工作构成是什么？,3.,缺乏共同担负的责任,!,4.,缺乏工作资源，其中包括时间。,5.,缺乏共享的领导力,6.,缺乏培养创造力和促进卓越的典范,!,7.,缺乏计划,!,8.,缺乏管理支持,!,9.,不能处理冲突,!,10.,缺乏在所有层面上的团体技能培训,!,21,第四讲、团队角色的分析与启示,实干者,协调者,推进者,完善者,团队一般有八种不同的角色,创新者,凝聚者,监督者,讯息者,22,共享,共约,共建,共识,共同做好事情,之价值观,共同约束,落实执行,共同建立规范,共同分享,合作成果,第五讲、提升,团队,绩效之模式,23,1.,思维模式,2.,是非标准,3.,信念,4.,价值观,5.,行为规范,6.,团队的性格,7.,团队基因,8.,团队的灵魂,第六讲、团队经营哲学,24,建立卓越的工作标准,1.,信守客户至上的原则,2.,有效的执行,3.,保持上进心，为将来的成功作准备,4.,精通团队合作的重要,5.,创造激动人心的环境,6.,和变革结为盟友,7.,维持不断的挑战,25,卓越成效的管理者,任何一个月团队业绩不得低于,100%,指标,每月,20,号前过,80%,指标,第一周达成率,30%,，第二周,60%,。,每日填写管理日志,每日检查员工工作手册并根据人员情况进行活动辅导,每日至少,3,位有效工作业务面谈,每天晚上通过电话进行追踪辅导,每日主持工作会议，进行工作业务追踪,参与并参加单位的各种会议及专项训练,每月进行员工的绩效沟通与面谈,学习有效的管理工具,积极参与单位的各种活动及事务,26,我们的观点,4,一个成功的团队,造就无数成功的人,一个失败的团队,没有成功者,3,没有规矩,不成方圆,1,没有完美的个人,只有完美的团队,2,团队的力量,坚无不摧,27,目,录,单元一,.,管理者角色职责,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元六,.,问题解决与改善,单元五,.,人际沟通与协调,28,绩效,满意度,第一讲、团队领导的工作指标,29,“,兵”与“将”的角色分别,组织好自己,角色认知,时,间,管,理,自我认知,组织好部属,目标管,理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业,生涯规划,建立有,效的工,作网络,30,第二讲、卓越领导的两大利器,1.,引领方向,2.,发展人才,31,1.,他们不知道他们应该做的事,2.,他们不知道怎样去做,3.,他们不知道为什么得这么做,4.,他们认为你的做法行不通,5.,他们认为他们的方法更好,6.,他们认为有比这更重要的事,7.,做与不做都不会有结果，都不重要,员工业绩不佳的原因,32,8.,他们会因为不做而有好处,9.,他们认为他们正在做,10.,他们曾经因为这么做而吃过亏,11.,他们预见到这么做的不良后果,12.,存在他们不可控制的障碍,13.,个人技巧阻碍了他们这么做,14.,个人问题的影响,33,工作意愿,工 作 能 力,低 中 高,高,中,低,人才的标准,=,有成就感,负责任的,意愿与能力,有工作经验,受过一定教育,人裁,人侪,人财,人材,M1,M2,M3,M4,第三讲、人才标杆管理,34,思考（,1,）,针对能力弱、意愿高的员工您该如何做？,思考（,2,）,针对能力弱、意愿低的员工您该如何做？,思考（,3,）,针对能力强、意愿低的员工您该如何做？,思考（,4,）,针对能力强、意愿高的员工您该如何做？,35,第四讲、员工培育训练的基本架构,工作中教导,工作外训练,自我启发,36,不同能力的员工OJT的要点,能力,意,愿,无意愿、无能力：,1,、耐心,2,、授以简单工作,3,、提高兴趣,4,、培养知识技巧,5,、表达期望,6,、不得已时辞退,无意愿、有能力：,1,、深入了解,2,、调动积极性,有意愿、有能力：,1,、充分授权,2,、设定高目标,3,、参与制定目标,有意愿、无能力：,1,、培训与辅导,2,、必要时调整岗位,37,第五讲、部属工作指导与培育,1.,说明：说给他听,2.,示范：做给他看,3.,练习：让他做做看,4.,查核：看他做得怎样,5.,鼓励：鼓励一下,38,培育的要点,即是对部属要训练些什么？,培育的要点工作资格条件,已具备能力,职能差距（,GAP,）,39,第六讲、岗位上教导的具体作为,1.,利用开会时机让他参与、汇报、发言,2.,经常询问员工意见并听其建议,3.,交代工作时，同时说明要点及注意事,项，不但,Know,“,how,”,，也要,Know,“,why,”,4.,赞美或责备时能具体明确,5.,欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想,法及时纠正,40,研讨,:,培育与指导部属,1.,如何激发部属之学习意愿？,2.,如何诊断部属之能力需求？,3.,如何培养部属之问题意识与创造力？,4.,如何增进部属之问题分析与解决能力？,5.,如何提升部属之时间管理能力？,6.,如何促进部属之目标实现力？,7.,如何培养部属之计划能力？,8.,如何建立合作之团队？,41,目,录,单元一,.,管理者角色职责,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元六,.,问题解决与改善,单元五,.,人际沟通与协调,42,思考：当您发现部属有以下问题您该？,1.,部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？,2.,过去授权予部属有过失败的经验？,3.,工作具多变化姓，担心部属应付不了？,4.,主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？,5.,授权予部属，导致主管失落感？,6.,很想授权予部属，但他不愿承担责任？,43,第一讲、向下负责,1.,提供平台给下属,2.,对下属的工作结果负有责任,3.,对下属的成长负有责任,44,第二讲、授权的目的,琐碎而短期的操作性事务使经理们没有足够的时间处理重要而长期的工作,增强员工的责任感，提高被授权者的工作满意度和自我价值感,只有在工作中，员工才能获得能力、经验和信心。,属员感到被信任，可以密切主管与属员的关系，有利于增强团队凝聚力。,使团队成员积极参与经营管理，共同献计献策，为达目标共同努力,.,45,为什么有些主管不能有效授权？,为什么有些主管不能有效授权？,管理制度,主管风格,组织文化,部属,工作特性,互动因素,1.,赏罚不明,2.,流程混乱,3.,缺乏标准,1.,互信不足,2.,工作默契差,3.,担心被取代,1.,责任心重,2.,不能放心,3.,要求标准高,1.,变动快速,2.,要求速度,3.,信息不足,1.,集权文化,2.,本位主义,3.,不能犯错,1.,能力不足,2.,自信不够,3.,工作态度不佳,46,领导授权八大盲点？,1.,担心部属做错事，对他没有信心？,2.,自己做比部属更好与更快？,3.,我喜欢照我的方式去做？,4.,增加工作给部属会造成他不高兴？,5.,担心部属锋芒毕露强功劳？,6.,找不到可以授权的部属？,7.,担心没分配到任务的部属心生忌妒？,8,.,向部属说明清楚如何做，倒不如自己亲手做,还要快些？,47,减少团队主管的负担,调动属员的积极性,密切与属员的关系,加强团队的集体力量,使属员有锻炼工作能力的机会,第三讲、授权增进部属能力,留 才,48,知人善任,如何做到适才适所？,-,深入分析工作性质,-,勇于采取果断行动,-,摆脱个人好恶,-,培养个人担当,该网罗何种人才,-,能激发员工活力,-,能果决处理棘手问题,-,能透过他人完成任务,-,能做后续追踪,知人善任,寻找到,“,适合的人,”,来做,“,适合的事,”,坦诚评量与沟通,，,发掘真相实绩,49,49,第四讲、授权后有效控制,1.,命令追踪：,2.,有效回馈：,3.,监督进度：,4.,统驭全局：,50,第五讲、责任的建立,说明前提,讨论细节,陈述背景,订立标准,提供训练,报告进度,移交工作,责任的,建立,51,第六讲、有效授权方程式,授权计划,部属面谈,委派职责,OJT,SDP,授权检讨回馈,52,部门主管的使命,1.,政策的制定,2.,资源的分配,“,带领人才,，,充分的授权,”,3.,能力的复制,4.,专业的顾问,53,目,录,单元一,.,管理者角色职责,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元六,.,问题解决与改善,单元五,.,人际沟通与协调,54,第一讲、管理干部的,3,个能力,高层管理者,中层部门主管,基层管理人员,决策力,人际交往能力,执行力,人际交往能力是最难把握的,。,55,人际沟通互动流程,协调,谈判,冲突,面对冲突,人际关系,聊天,沟通,56,第二讲、沟通能力的基础,主动交流,因势利导,审时度势,主观能动性,57,了解高职应有条件,评估自己核心能力,规划你的职场生涯,审时度势选择机会,明确职业发展方向,58,第三讲、沟通在管理上的功能,1.,可以使思想一致、产生共识,2.,可以减少摩擦与意见分歧,3.,可以使管理者洞悉真相、排除误解,4.,可以减少互相猜忌,5.,可以疏导人员情绪、消除心理困惑,6.,可以使员工了解组织环境、减少革新阻力,7.,可以收集信息、使团队状况共有,8.,可以增进人员彼此了解、改善人际关系,59,第四讲、组织沟通的问题,不相信管理阶层所言,64%,公司计划未充份告知,61%,决策未解释清楚,54%,60,第五讲、增加自己的信服力,1.,取得同事的认同与欣赏,2.,散发个人影响力,3.,做情绪的主人,61,与上司的相处之道,1.,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，,以轻重缓急记入笔记,2.,要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记,3.,不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案,4.,与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴,5.,见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时,6.,进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下,级关系的基础,62,与同事的相处之道,1.,尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套,2.,不讲同事的坏话,3.,不可自吹自擂,4.,多沟通、多协调、多合作,5.,多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题,6.,别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作,63,第六讲、良好的员工关系,1.,和谐的工作环境,2.,相互期盼,3.,信息流动,4.,诚实与可靠,5.,合理利用时间与资源,64,目,录,单元一,.,管理者角色职责,单元二,.,团队建设与运作,单元三,.,领导激励与培育,单元四,.,授权分配与排序,单元六,.,问题解决与改善,单元五,.,人际沟通与协调,65,第一讲、,问题的本质与表象,本质,表象,66,第二讲、,问题的类型,探索,问题,发生,创造,67,面对问题之正确心态,1.,建设性,之积极思考,习惯,视,问题为机会,化阻力为助力,遇挫折即成,长,2.,用问题激发,创意,问题是自我体检之机会,问题可刺激思考,学习,问题是自我,提升的良药,68,第三讲、思维习惯中的,4,个陷阱：,陷阱一：,“,我的性格。,”,陷阱二：,“,我在这个问题上是理性的。,”,陷阱三：,“,只有这个办法了，这是唯一的出路。,”,陷阱四：,“,这个想法很对，其它都是错的。,”,69,日常工作中的问题,怎么办,?,1.,时间紧,事情多,怎么办,?,2.,工作多,人手少,怎么办,?,3.,客户投诉导致业务受影响,怎么办,?,4.,业务发展快,系统和流程建设跟不上业务发展的压力,导致工作中变数太大,怎么办,?,5.,新员工多骨干少,团队表现不稳定,怎么办,?,6.,部门之间经常扯皮,往往是一个问题出来,转了一圈之,后不但没有解决,反而变得更复杂了,怎么办,?,7.,每天忙忙碌碌,事情一波接一波,无法抽出时间学习,提高改进,只能按照惯性行动,怎么办,?,8.,金融危机导致业务负增长,怎么办,?,怎么办,?,70,日常工作中的问题,不是怎么办,?,而是,1.,时间紧,事情多,怎样,思考,?,2.,工作多,人手少,怎样,思考,?,3.,客户投诉导致生意受影响怎样,思考,?,4.,业务发展快,系统和流程建设跟不上业务发展的压力,导致工作中变数太大,怎样,思考,?,5.,新员工多骨干少,团队表现不稳定,怎样,思考,?,6.,部门之间经常扯皮,往往是一个问题出来,转了一圈之,后不但没有解决,反而变得更复杂了,怎样,思考,?,7.,每天忙忙碌碌,事情一波接一波,无法抽出时间学习,提高改进,只能按照惯性行动,怎样,思考,?,8.,金融危机导致业务负增长,怎样,思考,?,怎样,思考,?,71,第四讲、问题思考逻辑,问题,已发生,(,现状导向,),未发生,(,未来导向,),事实,对策,原因,创意,激发,方案,针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们称之为量化事实，以,量化的事实,为基础来找出发生问题的原因，再针对原因下对策。,未发生的问题我们比较难取得量化数据，所以要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的解决方案。因此是以创意为依归的解决方式。,72,第五讲、问题分析与解决流程,73,74,拟定计划的思维与原则,“What”,：您要达成什么目标？,“,When”,：您要什么时候完成目标？,“,Where”,：达成目标要利用的各个场所地点。,“,Who”,：促成目标实现的有关人物。,“,Why”,：更明确为什么要这样做。,“,Which”,：思考上保持弹性，有不同的选择方案。,“,How”,：选择、选用什么方法进行，如何去做。,“,How much”,：要花多少预算、费用、时间等。,75,缺点希望列表,研讨主,题,：,列出缺点事,项,列出希望事,项,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5,6,6,7,7,8,8,9,9,10,10,76,优先性分析法,77,谢 谢,78,