(精品)竞争战略讲义-gai

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,竞争战略,常亚平博导、教授、博士,享受国务院特殊津贴专家,Tel:13207170970(,手),87611772（家）,EMAIL:,cypnew,Financing,Maketing,人力资源,战略,全课程介绍,第一篇 一般分析技巧,提供分析产业结构及竞争者的一般框架,第二篇 基本产业环境,分析如何将一般分析框架应用于几种重要的产业环境（零散产业、新兴产业、衰退产业等）,第三篇 战略决策,分析在一个产业中公司面临的几种重要决策,第一篇：产业的一般分析机巧,第一章：产业结构分析,第二章：基本竞争战略,第三章：竞争对手分析的框架,第四章：市场信号,第五章：竞争行动,第六章：对买方和买方的战略,第七章：产业内部结构分析,第八章：产业演变,第一章 产业结构分析,决定竞争强度的结构性因素,结构分析与竞争战略,结果分析与产业定义,第一节：决定竞争强度的结构性因素,五种竞争力,进入威胁,替代威胁,买方侃价能力,卖方侃价能力,现有竞争对手的竞争,进入威胁,惠普的遏制价格,进入壁垒,预期报复,扼制价格,进入壁垒,外,包使得规模经济变小。,改革开放以后，行业逐步开放，开放一个行业以后，该产业中国有的就垮台。,尹明善？,李嘉诚收购上海码头，是赌博？十年，二十年？你的资本能否支撑到天明？,规模经济（采购、生产、分销、研发等）,与规模无关的成本劣势（技术诀窍、资源、地点优势、政府补贴、经验曲线等）,Know how,产品岐异（顾客忠诚）,资本需求（钢铁、石油化工）,转换成本（纺织业和,IT,业）,分销渠道（渠道垄断、汽油零售）,政府政策（许可证）,经验曲线,与经验很有关系的工作，经验工人才重要。,初始忠诚第一印象,麦肯锡的一句话二千万中国的加油站,黄光裕的家电渠道垄断，使得家电企业不得不依赖,九坐标铣床可以精确扫描并将理论模型准确输出到铣床。,友邦进入中国上海，学习成本总比创新成本低。,经验束缚创新。,附录：不要迷信进入壁垒,进入壁垒会随条件变化而变化（宝利的一次成像专利到期、节能灯）,有些公司面对壁垒付出的成本会少一些（吉利进入打火机产业）,很多壁垒是可以通过正确的战略降低的,附录：不要迷信经验曲线,经验曲线可能会因为技术革命而突然消失（数控机床对模具钳工的经验冲击）,过分通过经验曲线追求低成本可能会转移公司对其他领域开发的注意力（旧经验和新技术的矛盾）,保持经验的独占是困难的（模仿，雇佣竞争对手的雇员，咨询公司，设备供应商）,后来的经验积累速度高于前面的,购买新设备，新工艺，没有过去的传统束缚,附录：关于退出壁垒的研究,专用性资产,退出的固定成本（劳工协议、重新安置）,内部战略关系（客户网络、金融市场）,情感障碍（雇员忠诚、职业骄傲）,政府及社会约束（失业、区域经济影响）,真正退出来了才算赚到钱了，所以进入一个行业一定要考虑退出成本。婚姻是最经济的生活方式，与性、爱、生育没有必然关系。,附录：进入和退出壁垒,回报低，稳定,回报低，有风险,回报高，稳定,回报高，有风险,退出壁垒-风险,低 高,进入壁垒,|,回报,低,高,替代威胁,替代品设置了产业牟利的上线,关注和识别替代品的出现是重要的,替代品可能出现的领域：盈利很高的相关产业（这些产业的实际成本低，降价空间大，例如：电子产业、,IT,产业）,自身成本的上升和潜在替代品成本的下降（例如：电子保安系统）,盛极必衰，一个人红得发紫必将倒霉。,买方侃价实力,买方是大客户大批量和集中采购,所购商品占买方成本的大部分,产品是标准品或非岐异产品,买方转换向别的卖家的成本低,买方盈利低,买方可以拿出后向整合的威胁,产品对买方产品质量影响不大,买方信息充分,卖方侃价实力,卖方的集中化程度高于买方,没有替代品竞争,小客户,卖方产品是买方的主要原料,卖方产品已经岐异化或已经建立转换成本,卖方表现出前向整合的威胁,附录：产业竞争中政府的作用力,政府采购,政府的法规、补贴和税收（环保标准、太阳能补贴等直接影响替代品出现）,中国还有批文,现有竞争对手的竞争,众多势均力敌的竞争对手（众多，势均力敌）,产业增长缓慢（加剧内部竞争）,高固定成本或高库存成本（折旧和利息压力，库存成本压力，水产品）,岐异或转换成本欠缺（细分市场，忠诚顾客）,大幅度增容（发电、氮肥生产）,形形色色的竞争对手（不同的目的：市场份额、利润、声誉、处理库存）,高额战略利益（中海油的全球收购，飞利浦开拓美国市场，海尔美国市场）,退出壁垒大,第二节：结构分析与竞争战略,定位,根据产业分析的结果与自己的强项和弱项匹配，确定自己的基本战略定位,对竞争均衡施加影响,发现产业中引起竞争的关键因素，从而通过战略施加影响获得最佳利润,利用变化,观察产业演变、发现机会和威胁,多角化战略,发现潜在的良好产业，开展多角化经营,第三节：结构分析和产业定义,产业定义：,提供相似产品的企业的集合,结构分析：,通过这一模式可以迅速找出某一具体产业的在竞争方面的关键性结构特征,第二章：基本竞争战略,三种基本战略,总成本领先战略,标新立异战略,目标集聚战略,夹在中间,基本战略的风险,总成本领先战略,利用规模经济（格兰世微波炉）,技术革新,去掉复杂的功能，生产简单实用的产品,进入容量大的细分市场,标新立异战略,独特设计和品牌形象（路易维登、奔驰）,技术特点（汽车激光焊接、联想的,CDMA）,外观特点（日本汽车和德国汽车）,客户服务（海尔售后服务）,经销网络（戴尔网络直销）,三点：不一样、动人、听者难度量,新不妨要高价？,目标集聚,集聚目标：,特定的顾客群、一个产品系列的一个细分区段、一个特定的地区市场（法国高级时装、高级猎狗、中国市场的高尔夫汽车）,效应,在目标市场实现低成本、标岐立异或者二者兼有,优势：,高利润、风险小,三种战略的综合分析,被顾客觉察的独特性,低成本地位,全产业范围,标新立异,总成本领先,仅特定细分市场,目标集聚,战略优势,战略目标,第二节：夹在中间,夹在中间的公司是低利润的（做不到标新立异和目标集聚，成本又减不下来）,混乱的企业文化（提不出明确的目标）,在有些产业中夹在中间的是中等规模的公司（成本领先，通用；目标集聚，奔驰；夹在中间，克来斯勒、飞亚特）,有些产业只能在成本领先上做文章（日用品，基础原料）,婚姻应该以相似的家庭生活作基础，但恋爱却常常不给“门当户对”以机会，因为看管的对象不再新鲜，不能来电。,第三节：基本战略的风险,总成本领先战略的风险,标新立异战略的风险,目标集聚战略的风险,总成本领先战略的风险,技术进步：改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的出现。,新加入者的模仿：新加入者学习成本低，改变了经验曲线,注意力过分专注于成本：没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车-流水线、标准化,难以和采用其他战略的公司保持足够的价差,反倾销的威胁,附录：福特汽车的案例,20年代福持公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。,然而当人们收入升高后、市场开始偏爱有风格的、舒适的汽车而不是传统的,T,型车。而福特公司曾为把传统车型的生产成本降至最低付出了巨额投资，福持公司的战略调整面临极大代价。,通用破产？,标新立异战略的风险,与成本领先公司的价格差异太大,顾客选择替代,顾客对岐异需求的下降,中国人的自行车、欧洲人的汽车、家电质量的普遍提高导致对售后服务的关注下降，海尔出现新问题,模仿使得已经建立的差异变小,特别是在成熟的产业，比如索尼的小电器,目标集聚战略的风险,丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）,丧失目标集聚的岐异优势（技术革命、模仿）,顾客对岐异的需求减小（价格差异）,目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场,第三章：竞争对手分析的框架,竞争对手分析的要素,竞争对手反击概要,竞争对手分析和产业预测,一个了解竞争对手信息的情报系统,第一节：竞争对手分析的要素,未来目标,假设,现行战略,能力,一、未来目标,不同竞争对手的未来目标是不一样的（利润、市场份额、声誉等）,了解对手的未来目标，有助于预测他对战略变化的反映,对手的目标是多层级的,高层目标会指导，但不会完全决定低层目标,中国五矿集团收购澳大利亚铁矿。,二、假设,假设分二类：,1、对自己的假设 2、对 产业和其他公司的假设,每个公司都对自己有所假设,社会上的知名公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍、具有最忠诚的顾客群等）,发现对手不正确的假设是我们的战略契机,相信自己拥有最忠诚的顾客群的公司是不会降价的，结果在价格战面前失败。,发现对手假设的手段,1、竞争对手主要领导和重要中层干部的的公开言论、公司的年度报告等,2、竞争对手目前的主要行为方式和政策（比如，设计、质量、促销方法，分销渠道等问题的重点）,附录一：管理背景和顾问关系,高层领导人的职业背景（财务、技术、生产出身）,高层领导人个人经验（创业时候的传家宝）,高层领导人的产业背景（在什么产业工作过、特别是开始工作的产业）,高层领导人的经历的重大事件（经济萧条）,管理顾问公司（顾问公司的特征）,经验束缚创新的原因：过宽地运用经验，实际上使经验变成了谬误。,三、能力,产品,代理商/分销渠道,营销与销售,渠道的覆盖面和质量，,渠道关系网的实力，,为销售渠道服务的能力。,营销组合诸方面要素的技能水平，,市场调查与新产品开发的技能，,销售队伍的培训及其技能。,每个细分市场中，用户眼中产品的地位。产品系列的宽度和深度。,运作,生产成本情况规模经济型、经验曲线、设备新旧情况等，,设施与设备的先进性，,设施与设备的灵活性，,专有技术和专利或成本优势，,生产能力扩充，质量控制，设备安装等方面能力，,工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本，,劳动力状况，工会情况，,原材料的来源和成本，,纵向整合程度,研究和工程能力,专利及版权,企业内的研究与开发能力-产品、工艺、基础、开发、仿造,研究及开发人员的创造性、简化能力、素质、可靠性,与外部研究和工程技术的接触-供方、客户、承包商,总成本,财务实力,现金流,短期和长期借贷能力-相对债务、权益比例，,在可预见的将来获取新增权益资本的能力，,财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等。,总相对成本，,与其他业务单位分担的成本或活动，,竞争对手在,何处,正形成规模或其他对其成本状况至关重要的因素。,综合管理能力,公司业务组合,其他,首席执行官的领导素质和激励能力，,协调具体职能部门或职能集团间关系的能力,管理阶层的年龄、所受培训及职能方向，,管理深度，-管理的精细程度，最浅只管结果,越深管理能力越强,管理的灵活性和适应性。,公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力。,公司补充或加强业务单位的能力。,政府部门的特惠待遇及其获取的途径，,人员流动。-应该有合理的流动率,四、竞争对手反击概要,攻击行动,防御能力,选择战场,对现有地位的满意度,可能采取的行动,行动的力度,脆弱性（行动脆弱、行动具有不对称的利润后果、,报复的资本对被攻击者来讲太大）,刺激行动（哪些行动是公司的“痛点“、要避免触及）,报复的效果（不同的报复产生的效果是不同的）,令竞争对手在当前条件下无法报复的战场,（特别是大公司、福格攻击麦氏的东部市场）,竞争对手即使报复，也会受到较大伤害的战场,（,IBM,微电脑，伤害了他自己的中型和大型机市场）,竞争对手准备不足或者热情不足战场,第四章：市场信号,市场信号的类型,根据历史辨别信号,对市场信号的过渡关注问题,市场信号的类型,行动的提前宣告：这是竞争者正式的信息传递方式。他可能表达以下信号：,1、抢先于竞争者占领领先地位（,IBM,的典型做法，很早就宣告新产品的情况）,2、一种威胁（降价，德州仪器和摩托罗拉存储芯片之争）,3、对竞争对手意见的试探,4、对竞争对手的安抚,5、避免代价高昂的同步行动,6、提高股票价格和商业信誉,7、统一内部行动的支持,在既成