麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构,一体化的年度规划流程,整体规划流程,人力资源规划详解,日常管理流程,资金管理流程,人力资源实施流程,业务流程,项目管理,高层决策体系,高层管理职责及决策体系,信息技术需求,0,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),人力资源规划详解,人力资源管理详解,岗位定义,KPI,系统,业绩合同,职位等级系统,薪酬系统,1,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),设计岗位定义的基本原则,资料来源：麦肯锡分析,岗位定义是一种驱动业绩的管理工具,岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：,1.,职位名称和上、下级汇报关系,2.,使命与职责,3.,主要工作,4.,主要工作关系,5.,领导或参与的主要程序,6.,关键业绩指标,7.,成功标志,8.,技能与经验要求,目的,要素,2,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),设计岗位定义时应该做的分析,分析此岗位如何创造价值,分析此岗位本年度的主要职责,找出关键成功因素,确定业绩指标和目标,确定主要工作关系,确定主要技能要求,总结岗位职责,填写标准岗位定义模板,分析此岗位长期的成功标志,2年后的预测,例如：管理现有业务,例如：,管理能力,技术知识,例如：,现有业务的利润率,职位和上、下级,使命与职责,主要工作,主要关系,领导或参与的主要程序,关键业绩指标(,KPI),成功标志,技能与经验要求,3,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),撰写岗位定义的程序,分析岗位定义的各方内容,改写岗位定义,人力资源部审阅岗位定义,该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义,审核岗位定义的质量并存档,确认岗位定义的准确性,现任者,确保岗位定义符合要求,人力资源部,在,SEPG,内部相关部门达成共识,相关人员和人力资源部,阅读存档的岗位定义,管理档案,如没有，则由人力资源部起草,人力资源部,调出现有岗位定义,工作内容,负责人,对岗位进行分析(见前页)并达成共识,现任者与人力资源部合作,根据标准格式改进岗位定义,现任者与人力资源部合作,确保岗位定义的质量,更新档案,人力资源部,4,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),人力资源规划详解,人力资源管理详解,岗位定义,KPI,系统,业绩合同,职位等级系统,薪酬系统,5,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),关键业绩指标(,KPI),是通过发现业绩根本驱动因素而设定的,找到业绩最根本的驱动因素,收入,成本,固定资产,运营成本,税息前收息,投资,资本,ROIC,投入资本回报率,转化成各种指标,举例,项目组合,总包商利润,分包商价格,人力成本,项目运营利润,设计,KPI,将各种指标转化为,KPI,用于衡量财务、运营等各方面业绩,为管理层最关心的数据,反应业绩变化的驱动因素,协助找出变革行动,6,关键业绩指标(,KPI),的用途主要为两方面,业务单元,销量,现金成本,管理费用,投资额,原始数据,处理原始数据,计算,KPI,分析,KPI,数据,将,KPI,数据和分析结果按要求输出,管理信息系统,.,.,.,.,.,KPI,报告,集团公司,ROIC=,净利=,业绩合同,集团总裁,财务类指标,ROIC=,净利=,输入,KPI,报告,输入业绩合同,7,管理信息系统主要通过关键业绩指标(,KPI*),报告向高层领导提供决策数据来源,主要工作,参与人,输出,高层领导根据管理的需要选择,KPI,并列成清单,总裁,高级副总裁/财务总监,高级副总裁/人力资源,高级副总裁/规划发展,KPI,清单,相关部门(财务、人力资源部)解释,KPI,清单，明确,KPI,的计算和分析方法，以及原数据来源,信息技术部设计,KPI,的报告格式,财务部,人力资源部,相关业务部门,信息技术部,KPI,解释清单,KPI,报告模板,高层领导根据业务需要制定关键业绩指标(,KPI),清单,信息技术部在相关部门的帮助下设计,KPI,报告,信息技术部门根据,KPI,原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出,定期输出,KPI,报告至使用人,信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计,完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性,信息技术部,所有相关部门,KPI,系统的输入输出接口设计,定期和按要求不定期的将,KPI,提交至使用人,信息技术部,KPI,定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,8,不同层级的管理层都有自己的,KPI,系统,举例说明,总裁及高管会成员,业务单元领导人,一线领导人,业务单元利润率,业务单元投资资本回报率,项目按时完成率,项目按预算完成率,项目质量,一致共享的数据库,集团及各业务单元投资资本回报率,集团及各业务单元净现金量,每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(,KPI)。,这些,KPI,的依据是一致的数据,关键业绩指标(,KPI),9,同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的,KPI,值，作为业绩评估的基础,业务单元,销量,现金成本,管理费用,投资额,原始数据,处理原始数据,计算,KPI,分析,KPI,数据,将,KPI,数据和分析结果按要求输出,管理信息系统,.,.,.,.,.,KPI,报告,集团公司,ROIC=,净利=,业绩合同,集团总裁,财务类指标,ROIC=,净利=,KPI,类别,业绩合同,KPI,权重,效益类,营运类,组织类,输入,KPI,报告,输入业绩合同,10,SEPG,的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标,关键业绩指标,项目组合,SEPG,项目投资,总包商利润,项目运营利润,税息前利润,利润总额,净利润,劳动力成本占总成本的比例,总部管理费用占,总成本的比例,固定资产投资,运营资本,KPI,Project pipeline,Project equity,Master contractor margin,O&M margin,EBIT,EBT,Net Profit,Labor cost,G&A,PP&E,Operating capital,定义,正在进行或开发的各类项目数量,SEPG,在项目中投入的股本,项目总投资-分包商价格,项目运营收入-项目运营成本,营业利润+财务费用,税前净利润,净利润,劳动力成本*占总成本的比例,总部管理费用占总成本的比例,固定资产净值,运营资本,考核目的,衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性,衡量与项目预算和实施的业绩,衡量项目运营的业绩,衡量产生利润的能力,衡量产生利润的能力,衡量产生纯利润的能力,衡量劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率,衡量对管理成本的控制能力及效率,衡量资本运用的合理性,衡量资本运用的合理性,考核日期,月,月,季，年,季，年,季，年,季，年,季，年季，年,季，年,年,年,备用,11,SEPG,的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标(续),关键业绩指标,自由现金流,杠杆比率,已获利息倍数(利息覆盖倍数),平均筹资成本,按时出具财务报告,银行存款余额,投资资本回报率,投资者回报率,KPI,Free cash flow,Leverage ratio,Interest coverage,Average financial cost,Timeliness of financial report,Cash balance in bank,ROIC,ROE,定义,税息前利润,X(1-,所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,有息债务*/(有息债务+股东权益),税息前利润/应计利息,本年度所筹获各类资本的成本的加权平均,财务报告产生的及时性,闲置在银行中的现金,税息前利润,X(1-,所得税率)/(平均固定资产净值+平均运营资本*),净利润/股东权益,考核目的,衡量创造现金收入的能力,衡量偿债能力和资本结构优化能力,衡量支付利息的能力,衡量集团整体融资成本是否合理,衡量财务报告汇报体系是否合理,合理现金使用合理性,衡量资本创造回报的能力,衡量投资者回报的能力,考核日期,季，年,季，年,季，年,季，年,季，年,季，年,年,年,*,包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利,*营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资,*有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁,此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核,备用,12,KPI,报告系统包括三个步骤,原始数据,KPI,生成,处理原始数据,分析数据,输出数据和分流,管理信息系统,书面报告,电子文件,关键业绩指标数据/其它报告,书面数据汇报,书面例外汇报,电子数据汇报,电子例外汇报,KPI,报告的使用者在权限范围内定期得到报告。在需要的情况下，可不定期要求获得报告,13,KPI,报告的格式样板,关键业绩指标(,KPI)：,重大差异分析：,实际值,计算方法,衡量目的：,报告期：,污水业务单元,供水业务单元,固废业务单元,目标值,差异,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,14,KPI,报告备案的书面格式,备用,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,1999,2000,2001,2002,数据表格显示图表中的数据点,价格指数,一月,十二月,成本变动,销量,投资资本回报率,图表,表格,15,KPI,屏幕显示的电子版本格式,每年,每季度,每月,年度,季度,月度,主菜单,投资回报率,数据,结果,UCL,LCL,使用者姓名,权限,所有,KPI,频率,总结,关键业绩指标,目标,单位,目录,将图表更新的频率从每周变为每季度或每月,进行年度、季度或月度数据总结,下限控制,上限控制,拉下菜单改变关键业绩指标,备用,16,人力资源规划详解,人力资源管理详解,岗位定义,KPI,系统,业绩合同,职位等级系统,薪酬系统,17,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程,根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩,设计及修改合同形式及主要考核类别,决定主要考核类别的权重,评议和修正关键业绩指标并量化目标,商议及签定合同,各业务单元每季度向董事会汇报实际业绩达成状况,制定提高和改善业绩的具体方案,2.监督，跟踪，评议业绩合同,1.制定业绩合同,业绩评估,制定5年计划,每年对该计划进行滚动式的修改,3.业绩考核及奖惩,资料来源：,麦肯锡分析,18,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),业绩合同有三个基本组成部分：,KPI*,类别，,KPI,指标，权重与量化目标,KPI,指标,指标重要性,2000年预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(,举例),权重,量化目标,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,生产量,生产成本,营运资本周转,员工总量,50%,30%,20%,举例,业绩类,KPI,类别,*,关键业绩指标,资料来源：,麦肯锡分析,19,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),业绩合同的签订