组织变革与组织文化j

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章 组织变革与组织文化,1,有关企业寿命的研究,（一）企业倒闭情况,美国：高新技术企业，,90,只能维持,5,年。每年倒闭几万户企业，,1998,年倒闭,83300,多家。,2007,倒闭,850,912,家，,2008,破产,1,200,000,家,日本：,2008,年倒闭企业达,15,646,家，创历史最高记录。,德国：,2007,年倒闭,27,，,490,家,。,台湾：,2,008,年,16,146,家企业停号歇业。,2,美 国 商 务 部,:,每年出生,50,万户企业,一年内倒闭,40%,，,五年内倒闭,80%,，,十年内倒闭,96%,。,欧洲和日本企业,：平均寿命为,12.5,年。,中 国 企 业,：平均每分钟倒闭,9,家，改革初期，,7600,多万户，现在,1100,多万户。,中关村,6000,多户企业活过,8,年的不超过,3%,，平均每年倒闭,60%,，（每年新增,60%,）。,3,英荷壳牌（,SHELL,）,石油公司,分析得出结论：,一般大企业的寿命平均不超过,40,年，只相当,人类寿命的一半。,1983,年调查结果：,1970,年名列美国,财富,杂志前,500,名的大企业，到,1983,年已有,1/3,消失。,4,日本企业寿命研究,20,改革,政策,瓶颈期,10,年成熟期,10,年发展期,10,年基础期,5,一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：,20,世纪,70,年代,20,世纪,90,年代,企业不需要改变,60%,1%,企业可以进行阶段性改变,35%,24%,企业需要持续不断改变,5%,75%,6,企业的改革以加速度进行,从粗放向集约发展,变革速度,70,80,90,2000,慢速变革,变革加快,巨大变革,不断变革,年代,7,在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？,组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。,8,本章主要内容,组织变革概述,1,企业流程再造,2,组织文化及其发展,3,组织变革的动因,组织变革的类型和目标,组织变革的内容和程序,组织变革的趋势,企业运作中的基本流程,企业流程再造,BRP,的意义与关键,组织文化的概念,组织文化的结构与功能,组织文化的塑造途径,9,主动变革与创新使组织充满活力,变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。,以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。,在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。,10,1,、组织变革的动因,组织变革,是一种全面的自我更新，包括,管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面,的彻底改变与革新。,是那些力量在推动变革 是那些力量在推动变革呢？,10.1,组织变革概述,11,10.1,组织变革概述,(1),外部环境因素,组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。,宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。,(2),内部环境因素,如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整、,企业的发展阶段,等。,12,生存的机会存在于环境。,我们的敌人是谁？,杰克,.,韦尔奇,如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。,-,杰克,.,韦尔奇,是变化速度比我们想象还要快的环境。,13,14,组织变革有哪些征兆呢？,组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；,经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；,责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；,信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；,企业缺乏创新；,企业对市场环境的变化不敏感。,10.1,组织变革概述,15,2,、组织变革的类型和目标,(1),组织变革的类型,战略性变革：,指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。,结构性变革：,指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。,流程主导性变革：,指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。,以人为中心的变革：,指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。,10.1,组织变革概述,16,(2),组织变革的目标,使组织更适应环境,管理者更适应环境,使员工更适应环境,3,、组织变革的内容与程序,(1),内容,：人员变革、结构变革、技术与任务的变革,(2),程序,通过组织诊断，发现变革征兆,分析变革因素，制定改革方案,选择正确方案，实施变革计划,评价变革结果，及时进行反馈,10.1,组织变革概述,17,10.1,组织变革概述,4,、组织变革的障碍,：,变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。,因为只要是变革，就：,肯定会有反对或不支持,肯定会发生内部冲突和矛盾,肯定会放弃一些短期利益,肯定会让所有人难受一阵子,肯定会重新分配资源,18,5,、组织结构变革的趋势（,1,）扁平,化,决策层,操作层,中间设了很,多管理层,传统企业,-,多层化,19,10.1,组织变革概述,管理大师彼得,杜拉克指出：,组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。,“扁平化”管理模式，就是要 企业更加贴近市场的脉搏，像温度计一样，能快速感知市场的冷暖，同时会作出快速反应。,20,学习型组织扁平化,操作层,决策层,（,互动）,中间管理层,越少越好,学习型组织,-,扁平化,21,22,23,24,10.1,组织变革概述,(2),顾客部门化,产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客 直接面向顾客的企业增多（“十五”期间，我国第三产业比重 增长,10,个百分点）。,市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。,顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。,实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。,难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。,对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。,25,（,3,）柔性化,市场策略柔性化,管理体制柔性化,人才使用柔性化,10.1,组织变革概述,26,10.1,组织变革概述,跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。,增加企业运作的灵活性，减少协调困难。,培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。,技术进步对员工综合工作能力的要求提高，“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造条件。,外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的 应变能力。,划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象,27,10.2,企业流程再造,(BRP),流程,（,Process,Process,）,是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。,企业流程,是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。,企业的经营领域和范围不一样，具体工作流程会有很大的差异。,28,10.2,企业流程再造,(BRP),1,企业运作中的基本流程,:,企业作为经营性组织存在一些共同的基本流程，一般可分为,管理流程,和,业务流程,两大类。,流程是企业经营运作的基础,企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定性。,当环境和条件发生变化时呢？,29,2.,企业流程再造（,BPR,）的意义与目标,1993,年，迈克 哈默,(,MichaelHammer,),与 詹姆斯钱辟,（,James,Champy,),出版了,ReengineeringTheCorporation Reengineering A ManifestoForBusinessRevolution,该书引起了管理学界和工商实业界的广 泛重视，,1996,年上海成立了 年上海成立了“企业再造研 究中心”，来推动中国企业的再造实践。,10.2,企业流程再造,(BRP),30,（,1,）流程再造的概念,流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。,10.2,企业流程再造,(BRP),31,（,2,）流程再造的关键：,A.,理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。,为什么要这样做？有无其他方法？彻底彻底改变习以为常的工作方式。,绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃。,10.2,企业流程再造,(BRP),32,B.,创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。,Otis,公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网,大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。,C.,对规则、制度、假设的根本性反思,流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。,许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。,某服装进出口公司的业务流程再造：,10.2,企业流程再造,(BRP),33,(3),流程再造的作用与意义：,A.,提高顾客满意度。,再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。,现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。,34,B.,取得企业整体效益的巨大飞跃,IBM,的业务量增加了,100,倍。,福特减少财务人员,80%,。,联邦捷运（,AmericanExpress AmericanExpress,）再造后年度开支下降,10,亿多美元。,德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。,英国,RankXerox,公司再造后交货期由,33,天降为 天降为,3,天。,海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。为纽带的业务流程再造。,10.2,企业流程再造,(BRP),35,15.3,企业文化概论,企业文化理论,产生的背景,日、美企业文化比较,日本式的管理特点,1,、企业文化理论产生的背景,36,企业文化理论产生的背景,时代背景,日本经济崛起促使管理学家、企业家反思,20,世纪,70,年代以来，世界惊讶的发现：日本在战后不到,30,年的时间里，以惊人的发展速度一跃成为仅次于美国的世界经济强国。日本在各个特定行业都取得领先地位,横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势。,“,日本没有土地，没有资源，有的只是阳光和空气。,”,在这样一个贫瘠的岛国里，,日本是如何在欧美发达国家经济出现停滞时，反而在战争的废墟上实现自己的飞跃的呢？,37,日、美企业文化比较,迅速的评价和升级,日本企业,短期雇佣,专业化的经历道路,明确的控制,个人的决策过程,个人负责,局部关系,终身雇佣制,缓慢的评价和升级,非专业化的经历道路,含蓄的控制,集体的决策过程,集体负责,整体关系,美国企业,38,日本式的管理特点,重视员工对本企业的认同,-,“,忠,诚,”,重视企业管理中的,精神作用,重视企业中的,人际关系和,团队精神,重视员工的“勤劳精神”,以人为本,39,10.3,组织文化及其发展,产品竞争,我,做得出,你做不出,服务竞争,我,做得到,你做不到,文化竞争,我,做得好,你做不好,当今企业竞争的特点,40,10.3,组织文化及其发展,优秀企业的实践证明,文化在企业竞争中发挥着重要的作用,企业的各种管理行为中充满着,文化因素,当今企业竞争的特点,41,10.3,组织文化及其发