(精品)薪酬体系设计

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬体系与方案设计,2008 11 24,中国,广州,讲师介绍,石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会,(Academy of Management),和亚洲管理学会会员。,咨询和培训经历：,曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。,课外兼职,北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员,；北京,天鸿房地产公司管理顾问。,深圳恒波商业连锁集团独立董事。,留学经历及主要奖励,1998,年,7,月至,1999,年,10,月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。,2006,年,9,月至,2007,年,9,月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。,2003,年中国人民大学华为奖教金获得者；,2004,年中国人民大学优秀教师；“,2005,年中国人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。,一、薪酬的问题和整体性人力资源管理,二、薪酬的基本理论三、薪酬体系介绍,1.,四叶模型,2.,设计原则,3.,薪酬的外部公平和薪酬调查,4.,薪酬的内部公平与职位评价,5.,知识,/,技能工资,6.,绩效工资,四、薪酬方案设计,1.,三种不同的方案设计形式,2.,横向上确定不同的薪酬组合,3.,纵向上确定不同的薪酬差距,4.,处理好高层员工的短期激励与长期激励,5.,联工资与福利于一体五、问题与解答,培 训 目 录,什么是薪酬？,薪酬（,Compensation,）,是指员工因,雇用关系的存在,而,从雇主那里,获得的所有各种形式的,经济收入,、,有形服务,以及,福利,。,薪酬的作用与地位,解决员工对薪酬制度的,不满,会花费大量的,时间与精力,，这构成了企业的,主要管理成本,。,妥善设计和管理薪酬体系和方案可以,提高成本有效性,以及,避免冲突,，但是它们,在提高员工能力,和,培养献身精神方面的潜力,是有限的。,在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策,应当是,服从于,而不是领导,其他的人力资源管理政策。,基本问题探讨,高工资能否让人努力工作？,必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？,职位级别和工资级别是否应当一致？,生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？,薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？,上级一定要比下级薪水多吗？,公平的要素应当是什么？,员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？,薪酬设计的一般问题,不知道目前薪酬制度的好坏,不知道如何下手设计薪酬体系,固定不变，让员工感到没有前途,薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才,只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋,分配差距 过小，大锅饭严重,分配差距过大，造成士气低落,分配要素不合理，导致怨声载道,薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥,企业家和管理者所关心的薪酬问题,怎样才能,吸引那些素质优秀的人,加入到,本公司？,（吸引员工）,怎样才能,让这些优秀的人来到公司以后就能被,留住,？,（留住员工）,怎样才能,让员工能够为了胜任当前,以及,未来的工作而,开发技能,？,（促进知识的积累和技能的开发）,怎样才能,让员工在当前的工作中,很好地完成工作,？,（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）,怎样才能,降低公司的,运营成本,？,（强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么,作用呢？,1.,工资水平：,不同,组织中的,相同,工作对比,2.,工资结构：,同一,组织中的,不同,工作对比,3.,个人间工资差别：,从事,相同,工作的,不同,个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的,工资却跟不干活的人差不多，,这活还怎么干？！,而员工关心的三个主要薪酬决策问题,因此：报酬制度的目的与原则,目的：,保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，,吸引,高素质的人才,对员工的贡献给予相应的回报，激励且,留住,高素质的人才,通过,报酬机制,将,短中长期,经济利益结合，促进公司与员工结成,利益共同体关系,原则：,员工的职位等级,/,工作表现,/,劳动力市场状况,/,潜力,等是决定员工个人工资的,依据,外部劳动力市场,的工资水平是确定公司工资标准的,重要参考依据,根据,不同岗位的特点,，制定不同的,工资结构,，以最大限度地激励员工的表现,反对,平均主义分配,，工资分配,适度,向高职位,/,关键人才,/,市场供给短缺人才,倾斜,国内当前常见激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,不同奖励措施的激励效率（中国企业）,等级,奖励形式,奖励效果评价（,%,）,1,调工资,96,2,奖金,82,3,评较高职称,74,4,公费旅游、疗养,73,5,提升,70,6,有价值的奖品,61,7,休假,60,不同奖励措施的激励效率（中国企业）,8,评选劳动模范,54,9,给予进修机会,46,10,评选先进工作者,39,11,工作得到领导、同事的好评,37,12,企业通报表扬,27,13,上光荣榜,18,14,领导在会上表扬,11,实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制,工资,+,奖金激励,企业劳动竞赛活动激励,工作激励,干部任用机制激励,旧金字塔,产权,+,工资、奖金激励,危机激励,考核激励,企业文化激励,新金字塔,文化导向的人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,文化导向的薪酬体系设计体系,企业文化,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与竞争环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,实现战略目标,提升竞争能力,促进可持续发展,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,薪酬体系设计的流程与方法,战略层面,制度层面,技术层面,文化层面,感情留人，事业留人之后，待遇留人,目标管理,行为校正,员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划,浮动工资：计件工资、利润分成方案,技能工资方案：,灵活福利：,绩效工资,绩效管理,因此：薪酬管理不同的视角,公司视角：公司文化体现,/,战略实施,成本控制,人才吸引与保留,工作积极性,管理者视角：激励措施,员工视角：,生活保障,工作满意度,工作积极性,薪酬,管理的功能,塑造和强化企业文化,补偿职能,激励职能，改善经营绩效,调节职能：引导劳动者合理流动,效益职能：一般企业收益大于员工薪酬,减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本,重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜,支持企业变革,薪酬的本质是一种交换关系,从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系；,一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务,另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力劳动，创造价值等,。,结论：经济学的交易,交换理论提供了基本的本息框架。,而管理学认为：薪酬也是激励体系,企业奖励制度,员工基本福利,员工,工资体系,企业特殊,福利制度,培训教育体系,员工,荣誉激励,员工参与激励,员工感情激励,精神激励,物质激励,激励体系,激励体系的内涵,住房,公积金,感情,物质,低,理想,/,价值,精神,影响企业竞争力因素,员工娱乐,健身,先进个人,/,部门评选,旅游,奖励,住房,贷款,商业,保险,加班补助,员工,座谈,员工,建议,股票及期权,专家级,别认证,项目阶段,性奖励,项目利,润奖励,教育援助,员工职业,生涯设计,高,员工休假,工资,社会保险,毕业生住房补贴,员工培训,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,薪酬分配的四个基本命题,谁创造了,价值？,价值分配,量值？,创造了,多少价值？,价值分配的,形式？,基本命题,1,：关于价值创造者,-,谁创造了企业价值？,农业经济时期：主导要素是土地和劳动,西方工业革命时期：资本、企业家和劳动,当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动,知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。,“谁创造了企业价值”决定了企业薪酬分配根本假设,基本命题,2,：关于价值贡献度,创造了多少价值？,怎样进行价值评价,这是企业人力资源管理中最难的问题,发 展,基本命题,3,：关于价值分配的形式,拿什么给价值创造者？,总回报,经济性（外在）,非经济性（内在）,激励性,保健性,生 活,奖金,股权、股金,工资,津贴,福利,保险,发展机会,培训,学习环境,公司名誉,工作条件,俱乐部,工作氛围（关系）,假期,基本命题,4,：关于价值分配的量值,给价值创造者分多少？,薪酬设计的结构策略与水平策略,掌握两个原则：二八原则与分层分类原则,二、有关激励的理论,内容性激励理论,马斯洛的需要层次理论,赫兹伯格的双因素论,目标设置理论,工作特征模型（激励潜能分数）,过程性的激励理论,期望理论,公平理论,归因理论,最新的激励理论,前景理论,个体的需求层次性和激励手段的多样性要求,自我实现需要,尊重的需要,爱和归属的需要,安全的需要,生理的需要,双因素理论,满意 没有满意,没有不满意 不满意,满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源,不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源,激励因素,保健因素,赫兹伯格的双因素界定,满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素）,成就,赏识,工作的责任感,工作的趣味感,工作的挑战性,工作的竞争性,责任,晋升,成长的可能性,不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素）,公司政策和行政管理,技术监督,工作条件,人际关系,薪金,地位,职业保障,个人生活,目标设置理论,目标设置理论主要探讨了,目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响,实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅,工作特征模型图解（激励潜能分数）,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性,任务同一性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,高质量的工作绩效,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,3,激励潜能分数,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,Oa,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,Ia,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,归因理论,归因要素,努力 能力,任务难度 机遇,归因要素分析,稳定性,任务难度稳定，,能力相对稳定。,努力、机遇不稳定。,可控性,努力是可控的,能力是半可控的,任务难度和机遇是不可控的。,归因倾向,内归因：努力、能力,外归因：机遇、任务难度,归因倾向对绩效的影响,期望理论,M=VE,M,激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,