群体团队与管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 7 章 群体、团体与管理,沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅,已近七十岁。他的儿子们虽然已干了十几年，但每,到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就,把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，,问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一,样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才,是定音的，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是,好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。,不论多么优质的钢材，也不论一开始打了多,少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，,分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。在团队,成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是,个天，这时候就体现了团队中领导（上面故事中的,老者）的关键作用。,目 录,第一节 群体概述,第二节 群体结构与管理,第三节 团体与管理,第一节 群体概述,由两个或两个以上的人组成的相对稳定,的集合体，,他们,分享共同的目标和利益，相,互作用，彼此影响，并且互相视为一个共同,体。,一、群体的含义和类型,群体的类型,正式群体 非正式群体 利益型群体 友谊型群体,正式群体,：结构明确，,角色划分、职责分工清晰，,有统一的群体规范，有清晰,的信息沟通路线、权力控制,机制以及任务目标明确的群,体。,正式群体分为命令型群,体和任务型群体。,非正式群体：,人们,在活动中自发形成的群,体。,这个概念最初是由,梅约在“霍桑实验”中,发现并提出的。,前苏联社会心理学,研究也很重视非正式群,体。,研究表明,：当非正,式群体具有集体主义倾,向，则有利于群体目标,的实现；,当非正式群体成员,的目标和组织目标相悖,时，则破坏作用很大。,启示,：大学学生管理,部门应对大学生非正式群,体加以正确引导，使这些,非正式群体能够和大学生,培养目标一致起来这样才,能保证大学非正式群体的,健康存在。,利益性群体,：群体成员,为了某个共同关心的特定目,标而组成的群体。,在干部考核过程中，有,些人送钱拉票，被拉的人为,了钱而与拉票者组成了一个,利益群体。,友谊型群体,：在工作情境之外形成的群体，,他们所赖以形成的共同特点可能是兴趣相投、年,龄相近、观点一致、同校校友等。,正式群体、非正式群体、利益型群体和友谊,型之间是可以兼容的。,二、群体的发展,（一）,群体发展的五阶段模型,（二）群体发展的间断-平衡模型,绩效期,休整期,规范期,群体变得更有凝聚力，群体之间建立情感，培养出来了合作的默契。,群体之间相互信赖，群体的精力集中在完成具体的任务和工作上，完成达到共同目标。,群体目标已达到，群体不再有存在价值，此时群体可能解散。,形成期,震荡期,成员彼此陌生，开始相互试探，相互熟悉，并试图建立群体规则。,成员之间开始相互争执，群体成员抵制领导者的控制，领导者地位受到挑战。,群体发展的五阶段模型,（二）群体发展的间断平衡模型,这一模型认为，群体发展经历了两个阶段，分,为六个活动顺序。,间断平衡模型的特点：群体长期以来是依照,惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。间断平,衡模型的适用范围是有限的，它主要是用来解释有,时间限制的临时性的任务群体发展过程。,返回目录,第二节 群体结构与管理,群体结构的四变量,一、,群体角色,二、,群体规范,三、,地位,四、,群体凝聚力,一、群体角色,由于人们在某一群体或组织中占据特定位置而被期望来履行的一套行为模式。,有些角色是与生俱来的，但大量角色是后来获得的，角色带有社会性,。,世界是个大舞台，,所有人不过是舞台上的,演员。,-莎士比亚,社会科学家们借鉴,了他的比喻所有的群体,成员也都在组织-这个舞,台上中充当各种角色。,表7-1 群体中普遍存在的角色,群体任务角色,1.创始贡献者:针对群体问题提出新的解决方法。,2.信息寻求者:试图获取必要的信息。,3.意见寻求者:要求明确与组织任务或某个建议相关的价,值观。,4.信息提供者:提供事实或进行概括。,5.意见提供者：与他人分享自己的观点。,6.详细说明者：运用例子来说明自己提出的建议。,7.协调者：明确不同观点间的联系；汇集各种观点，联系不,同成员的 活动。,8.定位者：根据群体目标来界定其地位。,9.评价批评者：根据标准来衡量群体成就。,10.激发者：当群体疲软时，激励群体采取行动。,从表71中，可以看到人们会在充当不同角色,时表现出不同的角色行为。,角色行为是指一个人接受并意识到自己所承担的,角色以后，根据社会组织或周围群体的期待和行为,规范，而表现出来的实际行为。即个体在担任某种,职务时的实际表现。,角色知觉,是指对自,我的知觉、对他人角色,的知觉、对角色期待的,认知。,在组织管理中，管,理者不仅必须拉动员工,对自身角色的知觉还要,采取措施引导员工对于,角色期待形成的准确的,知觉。,角色期待,是指别人认,为你在特定情境中应该作,出的行为反应。,角色期待是别人、社,会对你所扮演的角色的一,种行为假设，而非事实。,尽管这种期待只是假,设而不是事实，但它却是,社会对你行为的约束。,近年来，学者们试图用心理契约这个概念来解释组织中的角色期待。,心理契约,这一术语是阿吉里斯在,20,世纪,60,年代初提出的一个管理心理学概念，正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。,在组织心理契约的研究中，研究热点是,心理契约的违背方面的原因：,（一）因为很多组织为了适应当前激烈竞争和,不断变化的外界环境，不得不改变已有的管理模式,人员结构以及雇佣关系 这些变化增加了原有心理,契约被违备的可能性。,（二）因为变动的环境会使员工对组织产生误,解，即使客观上没有出现心理契约的违背，然而员,工还是在主观上认为这种情况出现了。,返回目录,二、群体规范,群体中有关如何完成工作的规则，这些规范对员工个体绩效的影响很大。,群体中有关个体印象管理的规则。,绩效规范,形象规范,社交约定规范,是有关组织或群体内部资源分配的标准。,资源分配规范,主要来自于非正式群体，规定了非正式群体成员如何进行相互交往。,（二）群体规范的作用:,1.维系群体的存在。,2.帮助群体完成任务。,3.认知标准化。,4.明确或简化成员的行为。,5.提高成员行为的可预测性。,6.减少成员人际交往的尴尬。,7.惰性作用。,返回目录,哈佛大学凌晨四点半的景象,三、地位,地位是指人们对群体,成员或群体的社会位置,或层次的界定。,正式地位：指组织,赋予员工的社会职权。,非正式地位：是指,没有通过组织认可的，,仅以某些特征来认定的,地位。,返回目录,四、群体凝聚力,（一）群体凝聚力的主要影响因素：,群体规模,群体内部一致性,群体凝聚力的主要影响因素,外部竞争,加入群体的难度,群体的领导方式,内部的奖励,(二),群体凝聚力与生产效率的关系,埃姆等人(2000）的研究，揭示了群体凝聚力和,生产效率的关系。,研究指出，群体凝聚力和生产效率的关系，是,管理者的诱导方向、群体的态度和群体与组织目标,的一致程度三个因素的函数。就群体与组织目标的,一致程度而言，凝聚力与生产效率的关系存在四种：,低凝聚力低一致性：,凝聚力对生产效率不存在影响。,低凝聚力高一致性：,凝聚力即便是很低，也能提高生,产效率。,高凝聚力低一致性：,凝聚力越高，生产效率也越高。,高凝聚力高一致性：,凝聚力越高，生产效率也越高。,高凝聚力的群体，管理者如果善于因势利导，,将组织目标与群体目标相结合，可以提生产效率。,组织目标与群体目标处于一种相背离的状态，,那么，高凝聚力的群体会导致生产效率的降低。,启示：管理者一定要处理好这其中的关系，使,成员看到个人利益、群体利益与企业利益之间存在,的一致性。,返回目录,第三节 团队与管理,系在一起,时间,：1015分钟,人数,：如果时问允许的话可,以不限人数。通常情况是每,个小组不超过24人。,概述,：这个游戏可以打破人,际交往的坚冰，培养团队精,神，同时使小组充满活力。,目的：,1使小组充满活力。,2让大家动起来、笑起来。,3增强团队精神。,步骤：,1让队员们紧密地围成一圈。,2让大家都举起左手，右手指向圆心。等每个,队员都摆好了这个姿势以后，让他们用自己的左手抓,住同伴的右手。一旦抓住后就不许松开。,讨论问题示例：,1.你们遇到了什么困难?,2.是如何克服这些困难的?,3.每个人的任务是什么?,4.如何将这个游戏和我们,的实际工作联系起来?,一、团队的概述,（一）团队的概念,团队（team）指的是,一种特殊的工作群体，其,成员有互补的技能并且承,诺一个共同的工作目标，,相互积极配合协作，相互,承担责任的工作单位。,（二）团队的特点,1.团队目标具有高度的一,致性和可行性；,2.团队具有集合性；,3.团队具有凝聚力；,4.团队行为具有统一性；,5.短小精悍，反应迅速。,（三）团队与群体的区别,哪些是群体?哪些是团队?,龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,二、团队的类型,问题解决团队,自我管理团队,跨功能团队,虚拟团队,高层管理团队,（一）问题解决团队,调查发现，91的美国公司经常组建问题解决团队。在这类团队中，成员针对改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议。但是，这些团队几乎无权决定是否根据这些建议采取措施，也就是说，问题解决团队是提出建议由他人执行的团队。,质量圈起源于日本，并在20世纪80年代传入西,方企业，并逐渐推广使用。到了20世纪90年代，质,量圈才逐渐被“全面质量管理”这一概念所取代。,小组成员一般是6-12人它不仅应用于生产领域,也可以应用于服务领域；它可以包括监督员工，还,可以讨论非质量问题；一些质量圈还拥有将其建议,付诸实施的权力。,质量圈,-,问题解决团队,（二）自我管理团队,自我管理团队(self-managed teams)是指团队,成员得到授权，成员拥有完成特定工作的责任和自,主权的团队。,1.团队负责整个任务。,2.团队自主完成计划、组,织和控制活动。,3.团队有权几乎在所有方,面做出决定。,4.团队对自身实施控制,。,（二）自我管理团队的主要特征：,美国庄臣公司是意见著名的家居用品制,造商。他们组建了一个塑料容器制模的自我,管理团队，团队成员可以自主选择领导者，,培训新成员，管理自己的预算，负责寻找削,减容器制模成本的方法。从而使生产成本大,大地降低了。,除此之外，还有大量成功的自我管理团队的例,证。如佳能公司、施乐公司、百事可乐公司、3M公,司、哈雷-戴维森公司等等，1993年，财富杂,志1000强公司中，有68%的的企业使用了自我管理,型团队。,我们会发现一个惊人的事实，但凡成功的企业,，都有一批自我管理团队，而自我团队的建设又大,大促进了企业的成功与发展。,自我管理团队,存在的挑战,员工阻力,管理层抵抗力,跨文化障碍,（三）跨职能团队,跨职能团队不仅可以包含组织内不同部,门、不同职能领域的专业员工，有时候还包,括顾客、供应商和来自外部的咨询顾问。,跨职能团队的优点在于它结合了各个领,域的专业知识和技能，可以激发员工的创造,性，改善组织沟通方式和工作脉络，从而提,高员工应对顾客的速度和灵活度。,提高跨职能团队之间的协调性的步骤：,1.仔细选拔人员。,2.明确确立团队的目标。,3.确保每个人都理解团队如何运作。,4.进行高强度的团队建设以使每个人都,学会如何有效交往。,5.取得值得注目的结果。,虚拟团队指成,员跨越空间时间和,组织边界，依赖于,现代信息技术实现,运作的团队。,虚拟团队与,传统团队不同。,（四）虚拟团队,1.虚拟团队特点：,（1）团队成员通常不在同一地理区域工作。,（2）虚拟团队的成员构成多样。,2.虚拟团队的优点：,（1）使人们超越了地域空间和距离的限制,（2）运作良好的虚拟团队会为节约成本开支。,3.虚拟团队的局限：,（1）团队成员之间缺乏信任,（2）团队成员容易出现沟通误解,（3）团队成员的满意度不高，难以形成行为规,范和准则,担任企业副总经理以上,的管理者才有资格