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*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Mercer Human Resource Consulting,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,人力,资源管理职能的变革,2004,年10,月,美世咨询北京公司总经理 王宪亮博士,中国,企业人力资源职能转变调查结果,引言,调查结果综述,中国企业人力资源职能转化状况,外资,企业与本土企业比较研究发现,跨国家和地区比较研究发现,主要结论,美世,观点,引言,现代企业的竞争力在哪里？企业的价值是如何产生的？,知识咨本,其他无形咨本,人力咨本,品牌,“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。”,“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。,”,2003,Mercer Human Resource Consulting,需要回答的问题,.,如果我们永远重复过去所做的事情,.,.,我们能永远得到过去一直得到的吗,?,我们应该走向何方,?,人力资源管理职能转变的主要议题,亚洲状况研究的一部份,提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效地为管理层和员工服务,提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报,面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，,企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程,什么是人力资源职能转变？,重新定义或开发人力资源管理职能,使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力,调查,背景,美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺,1997,年，美世资助了,Conference Board,全球人力资源管理职能转变调查研究项目,在,2002-2003,年期间，美世在全球各地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（,14,国）、美国、加拿大、欧洲（,6,国）、亚洲（,11,国）以及澳大利亚,2004,年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开,这次调研,在中国有,69,家公司参与了此次调查,这次调研,主要调查问题,人力资源管理职能转变现状,是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革,?,发生了怎样的变化，变化的速度怎样,?,如何衡量转变的效果,?,采用了哪些特殊的工具,?,转变中的人力资源角色,关键的角色、技术和能力是什么,?,如何取得这些角色、技术和能力,?,主要的障碍和机遇是什么,?,人力资源的组织架构和信息技术,人力资源职能由哪些部分构成,?,如何配置资源,?,计划进行哪些人力资源职能的外包,?,期望信息技术发挥怎样的作用,?,为什么人力资源管理职能需要转变？,2003,戴维渥尔瑞奇,人力资源精英,人员,日常运营的,重点,未来的,/,战略的,重点,过程,战略伙伴,变革推动者,行政事务管理专家,员工代言人,员工贡献管理,公司基础框架管理,战略性人力资源管理,变革的管理,协调一致,人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致,提供服务,高效地提供人力资源服务,Deliver HR Services,提供人力资源服务,与战略协调一致,高,绩效的人力资源管理,为什么人力资源管理职能需要转变？,调查结果综述,中国企业人力资源职能转化状况,外资公司与本土公司比较研究发现,跨国家和地区比较研究发现,Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理现状,根据,戴维,渥尔瑞奇角色分类的自我评估,人力资源管理现状,人力资源部的时间分配状况,中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要,在“事务处理,/,文档记录”,角色上掌握更多的技术和技巧。,最佳实践为,14.9%,最佳实践为,23.2%,人力资源管理现状,南加州大学高效组织研究中心（,Center for Effective Organization,）所采用的定义,活动,描 述,最佳实践水平,战略伙伴,就与劳动力相关的问题向组织的高层领导咨询建议,23.2%,设计人力资源体系,计划、设计并实施新的人力资源计划或系统，比如,激励计划，弹性福利计划，绩效管理和接班人计划,19.3%,提供人力资源服务,向组织提供人力资源服务，包括培训、回答福利问,题和招聘员工,31.3,%,遵循,/,审核,准备必要的组织和政府报告以及统计数据，比如员工申请记录、薪酬调整审查等,11.4%,事务处理,/,文档记录,处理、归档并分列有关雇员资料，比如职位变迁，地址变化，新的雇佣名单和年度增加额,.,14.9%,人力资源管理职能转变状况,被调查企业人力资源职能转变状况,已完成转变的企业制定了人力资源战略,已完成转变的公司更可能已经：,评估了人力资源客户的需要,对人力资源职能的有效性进行了衡量或标杆比较分析,设计了新的人力资源服务模型,重新设计了人力资源的工作流程,已完成转变的公司更可能已经通过制定以下特定的战略采取了开发和提高其人力资源部门人员的能力的步骤：,吸引和保留人力资源部门员工,人力资源部门员工能力开发,人力资源管理职能转变状况,转变的驱动力,战略驱动因素,战略测量因素,人力资源管理职能转变状况,人力资源面临的主要挑战,与人才管理相关,与衡量相关,人力资源管理职能转变状况,人力资源面临的未来挑战和机遇,人力资源管理职能转变状况,已采用的组织机构方式,有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）,人力资源管理职能转变状况,人力资源员工技能水平,业务相关知识较弱,传统人力资源技能较强,人力资源工作重点,提高人力资源员工技能的策略,针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。,传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点,人力资源工作重点,人力资源计划实施内容,人力资源所追求的技术和各种实践的配合与人力资源转变的驱动力、面临的机遇与挑战是大致匹配。真正的挑战在于执行。,人力资源工作重点,外包,人力资源工作重点,人力资源信息,技术应用,人力资源管理现状,衡量绩效的能力,人力资源工作重点,人力资源信息系统（,HRIS,）的满意度,是否有能力用人力资源技术来衡量,HR,业务正反映了那些希望变得更加战略性的人力资源组织所面临的巨大挑战。如果既定的目标是,对业务产出有所影响,，且这个目标需要被证实，则这种衡量将非常关键。,It seems the current HRIS system is not much meet users expectation especially in high level demand.,调查结果综述,中国企业人力资源职能转化状况,外资公司与本土公司比较研究发现,跨国家和地区比较研究发现,这次调研,被调查公司一半约为外资公司，一半约为本土公司,外资公司,:46%,本土公司,:54%,本土与外资公司比较研究,各项活动时间分配,本土与外资公司比较研究,转变的驱动力,本土与外资公司比较研究,测量成功的方法,本土与外资公司比较研究,人力资源方面的最大挑战,本土与外资公司比较研究,测量人力资源职能的产出,本土与外资公司比较研究,人力资源员工技能,本土与外资公司比较研究,提供人力资源员工技能的策略,调查结果综述,中国企业人力资源职能转化状况,外资公司与本土公司比较研究发现,跨国家和地区比较研究发现,这次调研,亚洲有超过,300,家的优秀公司参加此次调查,参加者国别,参加者职位差别,亚洲国家间差异,人力资源管理职能转化状况,尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。,世界各地区的比较,人力资源管理职能转化状况,亚洲国家间差异,人力资源角色的绩效评估,亚洲国家间差异,人力资源角色的绩效评估员工代言人,亚洲国家间差异,人力资源绩效现状战略性时间,世界各地区的比较,人力资源绩效现状战略性时间,时间使用比例战略,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,美国,加拿大,拉丁美洲,欧洲,亚洲,澳洲,期望,现状,亚洲国家间差异,人力资源职能转变驱动因素,亚洲国家间差异,已采用的组织机构方式,世界各地区的比较,技术应用,亚洲国家间差异,外包,工资核算,世界各地区的比较,外包工资核算,亚洲国家间差异,外包薪酬管理,亚洲国家间差异,外包人力资源信息系统（,HRIS,）,主要观点,观点一：人力资源职能转化,神话还是现实,主要发现,80%,的被调查者正在进行职能转化,目前仍以事务处理,/,提供服务为主,目前仍以职业化技能和人际技能为主,职能转化的主要机会也是主要障碍,主要观点,很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少,“走向战略化”面临巨大的挑战,人力资源职能集中在事务处理、支持性服务和提供服务：或许工作本身既是如此,没有重大突破，障碍将很难消除,观点二：人力资源信息技术未来的承诺？,主要发现,在未来,3,年，重点发展是人力资源信息技术,技术是人力资源职能成功转化的重要障碍,技术是人力资源职能成功转化的重要机会,不到,17,被调查者认为他们的技术能力很强,主要观点,不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源带来巨大挑战,组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，但功能有限制，影响了人力资源职能的发挥,人力资源职能没有能力优化技术的投资,人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值,观点三,:,人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化,主要发现,专业化和人际技能是目前的主要强项技能,人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱,它们是职能转化的最大障碍也是最大机会,内部发展被看做是提高技能水平的主要方式,但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后,外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段,主要观点,人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动,HR,是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？,是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？,大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重,HR,对培训的反应（态度,),与她需做的相矛盾,观点四：业务和测量：统一还是不匹配,主要发现,人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要,人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的,测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性,从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会,人力资源的测量位列重要事务表之列,主要观点,不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？,企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？,较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？,衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实践”,尽管标竿很有价值，但是它们（根据美世的经验）对人力资源决策贡献很小,主要结论,HR,对自己的使命有较明确的认识,调查结果反映了人力资源职能对经营业务变化的,反应；,调查结果显示，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关
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