组织的知识管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章,组织的知识管理,1,、组织管理知识的主要困难,资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个地方，导致工作效率低下，撰写方案、编制标书时，相关资料找不到。,员工，尤其是新员工找不到所需要的文件、知识,过多的垃圾信息和无价值文件,公司各类历史资料没有存档，大量资料散失,如何快速拟订策略,寻找文件资料而浪费大量宝贵的时间,员工期望学习，分享他人经验,分布的资源整合,知识因人员的离开而流失，例如某企业的营销负责人离开，客户跟着走掉一大批；软件企业的系统分析师跳槽，引起新接项目未能开展下去。,*,组织管理知识的主要困难,知识的内隐性,员工没有动机贡献自己的知识作分享,知识的投资效益难衡量,知识复杂且生命周期较短,IT,难支持,储存的忽视,*,组织知识管理的主要问题,问题,问题,征兆,知识管理要解决的问题,知识定义的失败,组织无法明确了解内部存在哪些知识,重复投资开发已存在的知识所产生的浪费,知识传播的失败,员工无法及时找到已存在的重要知识学到了经验，但没有分享,没有从失败中学得教训，失败后马上遗忘,优秀的个人专业能力没有分享,相同工作，每次绩效都不同,知识只单独存在某处，别人无从得知,常常重蹈覆辙,内隐知识的流失,因员工的离职而流失了重要的顾客、伙伴关系、最佳实务甚至利润,某些核心员工的流失损害了组织的整合能力,重要内隐知识只掌握在几个关键员工身上，很容易丧失,重要能力流失甚至流向对手,*,组织知识管理的主要问题,问题,问题征兆,知识管理要解决的问题,知识的囤积,员工为了工作安全感与升迁，不愿分享知识,协同合作只做表面而已,愈好的知识愈不流传,缺乏学习,既存的流程、经验法则、知识、技能已过时，且没有人去更新,没有效率的经营方式与流程仍然继续运用,*,组织的缺乏知识面与知识管理的功能,组织缺乏相关知识的主要原因有下列四项：,不确定性（,Uncertainty,）：,组织因为缺乏足够的信息或知识，而对于问题如何解决产生不确定性。,复杂性（,Complexity,）：,接收过多的信息,/,知识，无法简化、归纳成简单有用的行为指导原则，例如信息,/,知识超载（,Overload,）使得员工由于获取过多相关、重叠、矛盾、不一致的知识，反而更迷惑。,模糊性：,信息的意义无法被解读或认知时，模糊性因而产生。如一个你不认识的专家用你不懂的术语所传递来的重要知识。,模棱两可性（,Equivocally,）：,当对不同知识来源的诠释产生相互矛盾或冲突时，则会产生模棱两可的情况，让人无所适从。如企业中的营销、制造和研发等单位，常常由于本位主义而对如何设计好产品的观念有不同的价值观和认知，例如有的重视突破创新；有的重视低成本、易于生产，而有的则重视量身定做，因此它们对产品的观念会相互矛盾，所以知识管理如何通过实施团队的协调合作来产生知识的互动与共识用于消除这种现象，也是其工作重点之一。,*,组织缺乏相关知识的类型、原因与后果及知识管理的重点,缺乏知识的类型,缺乏知识的原因与后果,知识管理的重点,不确定性,信息与知识缺乏，无法解决问题,搜集、储存、传递与分析,复杂性,知识超载太多，产生困惑无法理出方案,过滤、筛选、整合,模糊性,知识的忽视与误解，双方无法交流分享,沟通与分享,模棱两可性,知识的矛盾，双方产生冲突、不合作,协调整合,知识之轮,在知识管理中，只是强调采用计算机管理信息系统，忽略采用组织文化、知识环境去影响员工就不能成功。,知识管理是通过技术的手段,(+),将人,(P),与知识,(K),充分结合，并通过知识共享的管理机制和文化,(S),，使知识的价值成指数级提升。,http:/,/,知识价值链模型,组织结构,信 息 技 术,企 业 文 化,知识,创新,个人,组织,辅助活动,基本活动,知识价值链,知识的创造与整合,知识的加工与编码,知识的转移与扩散,知识的共享与交流,员工担心辛苦获得的知识与人分享后，将被取代或工作朝不保夕。因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造。,文化和制度支持,10/9/2024 12:43 PM,组织行为理论观点,若要了解组织知识管理的运作，不能单从组织知识管理结构与流程设计的“技术面”，来分析知识管理对组织的影响，必须从员工的行为面进行。,下图在解释员工基于权力、利益、价值观的考量，会影响其对知识管理的态度（喜欢或讨厌），进而影响员工对知识管理不同的行为（配合、抗拒、扭曲、阻碍等），这些行为才是影响组织结构的主要力量，而并非知识管理本身。,10/9/2024 12:43 PM,组织行为理论对知识管理的解释结构图,知识管理成效,个性、认知、价值观,个人利益,政治权力,使用知识管理的不同方法与行为,员工对知识管理的态度与动机,影响,影响,影响,知识管理的全员参与,倡导学习型的组织文化，协助打造学习型的机构组织模式和运作模式；,定期发布宣传信息以邀请及督促内部的专业部门及人员使用知识管理平台；,鼓励及督促专业部门和人员将个人才智贡献到机构知识库中共享、交流；,根据反馈和需求，完善知识管理系统的内容和功能。,学习型组织的打造。,知识管理的推动,组织要推动知识管理时，会面临到组织文化、现实程序、信息技术等层面的问题，且三者之间互相关连。,在决定推行知识管理之前，组织应做好事前的准备步骤：,确认组织的问题所在和其与知识管理的关系。,塑造一个知识分享的组织文化，为改变做好准备。,成立组织知识管理团队。,知识管理的推动,对知识内容质量做好审查。,找寻信息技术的解决方案。,建置知识管理所需的系统。,将知识管理与员工连结起来。,公司可成立专职主管，如首席知识官（,Chief Knowledge Officer,，简称,CKO,）来统筹协调企业的知识管理。,A study of 431 U.S.and European organizations,in 1997,Ernst&Young Center for Business Innovation,what firms are,doing,to manage knowledge,what else they think they could be or should be doing,what they feel are the greatest barriers they face in their efforts.,以知识为焦点的活动,generating new knowledge,（开发新知识）,accessing valuable knowledge from outside sources,（搜集外部资料）,using accessible knowledge in decision making,（将知识应用在决策的过程中）,embedding knowledge in processes,products,and/or impact of knowledge,（将知识应用在流程、程序、生产或服务上）,以知识为焦点的活动,representing knowledge in documents,databases,and software,（将知识呈现于文件、数据库或软件上）,facilitating knowledge growth through culture and incentives,（,将,知识融入于文化及生活上）,以知识为焦点的活动,transferring existing knowledge into other parts of the organization,（将知识传递给组织中的其它人员或团体使用）,measuring the value of knowledge assets and/or impact of KM,（评估知识资产的价值及,/,或评估知识管理所带来的冲击）,The executives who responded to,our study did not hold high opinions,of their organizations performance,in any of these areas(Chart1).,Chart 1.Good or Excellent Performance,生产,新知识,从外部来源取得有价值的知识,使用可取得的知识来做决策,将知识蕴藏在流程、产品及服务中,以文献、数据库或软件来表示知识,以企业文化和奖励制度促进知识的成长,将现有的知识转移到组织内的其它部份,评量知识资产的价值,/,评量知识管理的影响,However,94 percent of the executives,agreed that“it would be possible,through more deliberate management,to leverage the knowledge existing in,my organization to a higher degree.”,KM efforts underway,Firm conduct specific projects,intended to improve performance,in one or more of these areas.,Asking the executives to indicate which projects were currently,underway,planned,and not planned,but which they felt should be done.,Chart 2.Project Priorities,建立企业内部网络,建立数据仓储或知识储存所,内部专长来源之制图,应用决策支持工具,应用,groupware,以支持团队合作,建立知识工作者的人际网络,成立新的知识管理职位,发展以知识为基础的,新产品或服务,Chart 3.Biggest Difficulties,统整组织的外部知识,评估知识的价值或重要性,判断那些知识应被管理,有限的知识资源的公平,及合理化使用,如何改变人们的想法,界定适当的知识范围,拟定知识工作的标准流程,让知识容易获得,克服科技的限制,指派正确的人员或小组,来进行知识工作,吸引或聚集知识拥有者,Chart 4.Current Biggest Impediment,文化,对知识重要性的错误判断,缺乏分享的概念,组织结构,缺乏危机意识,无标准化的程序,科技之显著差异,奖励制度,人员的流动,空间,*,组织知识管理的主要目的,知识管理目的的层次结构,第一层目的：有效的知识管理过程,利用知识管理，有效地促进组织内外重要知识的搜集、创造、储存、分享与移转等效率,（,Efficiency,）,第二层目的：有效的知识资源利用,知识的利用,（,Knowledge Exploitation,）：充分利用组织在目前所掌握的有价值的知识，增加知识的流量并发挥其潜在价值，不要埋没、浪费与忽视。,知识的探索,（,Knowledge Exploration,）：提升组织对于新知识的开发与创造能力，增加知识的存储量，这样才能永远领先对手。,*,组织知识管理的主要目的,第三层目的：对个人工作、流程、决策绩效的支持,支持及提高员工个人与群组在工作、决策、问题定义与解决的能力。,支持组织作业流程与学习文化,利用知识支持组织各作业流程,效率：亦即“正确处理事情的方法”,(Do the Thing Right,(Best),：使组织具有“最少的投入、最多的产出”的能力,效能,(Effective),：“做正确的事情”,(Do the Right Thing),：促进组织能找到对组织最优价值的工作与方向的能力,创新,(Innovative),：“做创新的事情”,(Do the New Thing),：促进组织不断创新与学习,促进组织学习的文化,*,组织知识管理的主要目的,第四层的目的：对产出,(Outp