(精品)流程管理分析

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2007 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2007 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2007 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,*,流程,(process),是一系列相关活动的集合,流程以及活动都要耗费时间和其他资源（人力和物力）,流程都有输入接口和输出接口,输出和目标之间的差异构成了反馈信息，输入和流程的改变可以改变输出,业务流程又称为过程,(pr,ocess），是用来将,投入,要素变成期望的产出。因此，在研究运营管理的问题中我们首先建立过程的概念，我们将,输入,转换,输出,这一模式称为过程，它包括资源的投,入,、一系列增值或不增值的转换作业、有形的产品或,无形,的服务以及内外部信息的反馈。运营系统可以是一个过程也可以由一系列过程组成。在制造系统中，不同的过程就是不同的生产工艺流程；而在服务系统中，过程就是不同的业务流程。运营管理是面向过程的管理活动，包含对一个过程的设计、运作、控制和改进，使运营活动能够使用可靠的投,入,资源，由最佳的作业流程提供顾客满意的产品或服务。,在生活中，很多事情我们都已成习惯，并不会特意去考虑它的流程。但对于企业来说，生产一种产品或提供一项服务，环节很多，如果把流程画出来，那么做事情的过程就会变得清楚明了。企业通过一系列加工工序把原材料和零部件转换成顾客需要的产品，或者通过一系列服务工序让顾客获得所需要的服务。,过程的要素,一个过程有四个基本要素：输,入,和输出；流程单位；转换过,程中的作业和缓存；信息结构。,1,、,输入与输出,对一个过程而言，首先要,区别,它的输,入,和输出，还要界定它们的边界。,输入,要素是一个过程的外部环境流进其内部的任何有形的或,无,形的内容。输出则是从一个过程内部流口到外部环境的任何有形的或元形的内容，可能是物品、信息、能源、现全或得到服务的顾客等。因此，一个过程的,输入,和输出构成了一个过程与其外部环境的界面。,2,、,流程单位,流程单位是一个过程中用来被分析的基本单元。它可以是一个,输入,的单元（如一个顾客），可以是一个输出单元（如一件产成品），也可以是一个中间产品单元（如一个汽车制造厂生产线上的汽车座椅）等。,3,、,转换过程中的作业和缓存,确定构成一个转,化,过程的各项内部作业、作业之间的逻辑关系以及活动之间的缓冲库存。如果是一个多品种的产品生产过程，不同产品将使用不同的工艺过程。这一工作完成一个生产工艺或一个业务流程的设计，从而将,投入,转,化,成期望的产出。在达到相同产品功能的惰况下，不同的工艺或业务流程其效率可能是不同的。流程设计应寻,求,使转,换,过程效率最高的作业流程。在转,化,流程内部的这些作业，由于协调问题，它们之间可能存在库存，又称为在制品。这种库存的存在，不光要占用资金，还将影响生产周期或业务周期。因此，它们是需要改进的主要方面。,4,、,信息结构,信息结构表示在管理转换活动或进行管理决策时需要的信息或可获取的信息。在过程图中通常用虚线表示信息流。,简单来说,一项流程包含的主要元素有（见图）：,(l),流动单元。,(2),由工序和缓冲组成的网络。,（,3,）信息流，用虚线表示,流动单元，在漉程中流动的单位，我们用小圆圈表示流动单元。,一项流程就是一个投入到产出的转换过程。被转换的对象就是流动单元。,我们用矩形方框来表示工序。工序把投入转换为产出以满足后道,工序或客户的需要。比如，在汽车装配企业中，工人通过装配线上的各道工序,把汽车零配件组装成一辆整车交付给顾客，实现了从零部件到整车的转换；在,出租汽车公司，出租司机通过出租车为顾客提供接送服务，通过开车的工序把,顾客从一个地方“转换”到另一个地方。,在很多流程中，为了保证流程工作的顺利，在工序之间，往往需要设置相,应的存储空间来临时存放原材料和中间产品。这种存储空间就是缓冲区，它是,用来防止因机器故障等情况发生而出现断流的情况。我们用三角,表示存储流动单元的缓冲。整个转换过程就是由一道道工序和缓冲组成的网,络。,在第一章中我们定义了过程的概念，现在我们更多地把它称为流程的概念、工艺流程,(,制造过程）或业务流程（服务过程）。任何流程都是用来将投入要素（原材料、被服务的顾客等磨换为能够满足顾客需求的产出的（产成品、被服务的顾客等），这一转化过程是通过使用组织的资源（机器、人工和资金等）去完成的。图表示的是吉他的生产过程，它的投入、产出、流程单位、库存、活动和使用的资源。,一个流程是分析一个组织经营业绩从而对其进行改进的基础，运营管理就是对流程进行设计、运行、控制和改进的有关活动。所以学习运营管理的目的是使我们掌握：根据相关的业绩测量指标分析现有的业务流程；改进这些流程，以获取更大的收益。,在开始一个业务流程的分析之前，我们首先要表述一个流程，表述方式可以用文字描述，也可以采用图形来表示。下例是,ZZ,公司订单处理的文字流程表述，它表示了完成一个业务流程的主要步骤，以及完成每一步骤的工作所应遵循的程序。,流程图,流程图是用来表达一个流程的重要工具，它是一个标有一个流程中基本要素的图形。其优点是可以直观形象地将一个流程中的主要信息表现出来。流程图是很多现代管理方式中应用的基本工具，如精益生产和六西格玛中都大量用到流程图。因此，作为其他管理的基础工具，流程图必须要详细，应达到可操作的水平；应该准确，不断更新，使用最新的版本；应该完全和客观地将一个过程抽象地表示出来。流程图作为一个过程的表述，可作为一种规范用来对员工进行培训，也可以作为对流程进行改进的比较基准。,通常用以下符号表示流程中的相应要素,吉他的生产流程,制作流程图的步骤,1,、组建团队,2,、定义一个过程的范围,3,、确定流程单位,4,、明确该过程的各项步骤,5,、明确各项步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出,1,、组建团队,流程的分析往往需要以团队的形式去完成，特别是有些业务过程需要跨部门协同去完成，因此还需要组建跨职能团队来共同进行流程分析。团队成员可能包括过程的所有者或使用者，流程、产品、设计和设备的技术人员，运营人员，培训员，监管和其他有关管理人员。,制作流程图的投入包括：头脑风暴、观察与经验、有关手册、工艺说明、工作指南和,5M1E,（人、机、料、法、测量和环境）等。,2,、定义一个过程的范围,将一个用来分析的流程界定在什么范围取决于所要研究的问题。例如，在一个医院运营问题的研究中，如果我们关心的是病人在医生给他看病之前的等待时间（包括挂号、在候诊区候诊和护士询问病情等），在这种情况下，医生给病人看病就不应该包括在分析范围之内。而如果研究的是手术的质量问题，分析范围就要包括医生工作的详细内容。,3,、确定流程单位,流程单位流程分析的对象，是用来对流程业绩进行测量的单位，因此对流程分析具有重要意义。在吉他生产过程的例子中，流程单位是单个要制作的吉他。,4,、明确该过程的各项步骤,构成一个过程的主要核心步骤，通过这些步骤把握一个流程的框架。,5,、明确各项步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出,将过程中的每个步骤均视为是一个投入产出的过程，明确完成一个步骤的投入与产出，以及完成的程序。,6,、明确每一步骤内完成的程序,7,、整个流程中的全部排队等候时间及暂存点,从本章后面的分析可以看出，排队等待或暂存时间都要占用流程单位的通过时间，即影响整个提前期，因此，它们是流程改进的主要领域。,8,、列明一切检查点或判断点,9,、使用图形符号表示流程,10,、对整个流程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性,流程图的三个层次,（,1,）宏观图。宏观图（,Macro,map,）是一种高等级的流程图，它通常用来表示一个过程的主要步骤以及逻辑关系，它显示了一个过程的大画面，有利于把握流程的框架。,YZ,公司预算管理的宏观图见图,（,2,）过程流图。,过程流图（,Process Flow Diagram,，,PFD),是对过程中的每一步骤进行具体表述，由它产生对一个过程流的直观表现。它有利于观察流程中的瓶颈，识别串行或并行的流程活动，发现内部供应商客户关系，为每一具体活动识别输入与输出。在绘制过程流图中的活动时，可同时指明是增值活动还是非增值活动，可以指明活动所依据的文件，指明数据搜集点。,YZ,公司预算管理中的“账户支付文件报送财务部的过程流图见,（,3,）输入输出表,。最下一等级的流程图是含有具体程序的输入输出表（,Input/Output Worksheet,）。该表格详细列举一个生产产品或提供服务的过程的所有具体的活动及其特性或规格，指明增值和不增值活动、活动时间、活动所依据的文件、每一活动输入和输出、能够影响活动的管理控制等信息。,YZ,公司预算管理的输入输出表见下表。,流程的类型,假设加工汉堡包需要完成下面一些工作：切发面饼；将干酪放入饼中；切菜；将蔬菜放入饼中；加调味品；用纸包装。,现在由三个工人来完成这些工作，工作分派如下：第一个工人负责切面饼和放干酪；第二个工人负责切菜和放菜；第三个工人负责加调味品和包装。,图中是两种类型不同的流程。在流程（,a,）中工序之间可以存在缓冲区，缓冲区是两个工序之间的存储区域，其中存储的是上一工序的产出，并将用于下一工序，它使得两个工序可以独立工作，生产节拍可以由工人设定。而在流程（,b,）中，如果使用传送带进行传运，生产节拍是由传送带设定，上一工序的产出直接送人下一个工序，因此工序之间没有缓冲区存在，工序之间必须紧密衔接。,在例的问题中，如果每项工作的时间如下：,切饼（,0.5,分钟）；,加干酪（,2.5,分钟）；,切菜（,3,分钟）,将菜放人饼中（,2,分钟）；,加调味品（,1,分钟）,纸包装（,1,分钟）,这样工序,1,的工作时间为,3,分钟，工序,2,的工作时间为,5,分钟，工序,3,的工作时间为,2,分钟，。如果每个工人都以最大的努力工作，那么在这个流程中会出现什么情形呢？由于第一个工人加工时间短，而第二个工人加工时间长，导致在前两个工序之间出现积压的在制品；而由于第二个工人加工时间长，第三个工人加工时间短，从而导致第三个工人有,60,的空闲时间。由此可见，在这样一个简单的例子中反映出很多流程中普遍存在的一些问题，即库存问题与空闲问题。,流程绩效的衡量,平均意义上，单位时间内有多少个流程单位通过系统？,平均意义上，一个流程单位通过系统需要多少时间？,平均意义上，在任一时点有多少个流程单位存在于系统中（包括等待加工和正在加工）？,流程能力,首先我们定义资源能力。在例,33,中，三个工序视为三种资源。第一个工序每加工一个单位需要,3,分钟，第二个工序需要,5,分钟，第三个工序需要,2,分钟。一个工序（资源）各项活动时间之和称为该工序的工序时间或活动时间（,Activity Time,）资源能力可按下面公式计算：,资源能力,=1/,工序时间,工序,1,的资源能力,=,？,工序,1,的资源能力,=,？,工序,1,的资源能力,=,？,流程能力（,Capacity,）表示单位时间一个流程可以完成工作的最大比率。对于例这样一个生产单一产品的生产过程，我们将具有最小资源（工序）能力的资源称为瓶颈,（,Bottleneck,）。整个流程的流程能力等于瓶颈的资源能力，因此例中整个汉堡生产流程的流程能力为,12,个,/,小时。因此，流程能力可以用下面公式确定：,流程能力,min,（资源,1,的能力，,资源,n,的能力）,在一个生产多种产品或提供不同服务的流程中，由于不同的产品或服务可能使用不,同的资源，因此，瓶颈的分析可能相对复杂些，例,34,给出了一个生产三种汉堡产品的生产