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以才能为基础的人才培养体系,Competency-based HRD System,Insights,保密声明：,本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经,Insights Learning,预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的,Insights Learning,商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。,声明,培训课程,岗位绩效,目标管理,岗位职责,能力要求,主要回答,人才培养体系建设经常遇到哪些问题？,建立人,才培养体系的关键是什么？,如何建立基于才能的人才培养体系？,国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？,人才培养体系建设经常遇到哪些问题？,缺乏战略性梯队人才储备,企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。,无关键人才培养的快速通道。,尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。,无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。,培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。,核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。,无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键一：建立,岗位,能力,课程,对照体系,如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。,对比岗位,能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。,对比能力,课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。,示例说明岗位,能力,课程体系,示例：销售岗位业务能力的层次划分,这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有,12,种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。,技能,建立关系,销售与谈判,辅导、发展和培训,分析与解决问题,知识,客户价值定位,商业意识,客户管理,市场意识,行为,结果导向,团队精神与团队建设,管理个人与团队绩效,企业家精神,除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。,12,种业务能力,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE,知识,SKILLS,技能,BEHAVIOUR,行为,1.,Customer Value Proposition,客户价值定位,2.,Business Awareness,商业意识,3.,Customer Management,客户管理,4.,Market Awareness,市场意识,5.,Relationship Building,关系建立,6.,Selling&Negotiating,销售与谈判,7.,Coaching,Development&Training,辅导、发展和培训,8.,Analysis&Problem Solving,分析与问题解决,9.,Results Orientation,结果导向,10.,Working In/Building,Teams,团队精神与团队建设,11.,Managing,Performance Self/Team,自我管理和团队合作,12.,Entrepreneurship,企业家精神,能力共分为,5,个级别,一、基本理解,学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本,的岗位能力，在监督和辅导下工作。,二、工作知识,发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作,中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要,帮助和监督。,三、能够胜任,精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责,任，具有灵活性。,四、出色完成,能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔,的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。,五、角色典范,值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效,仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商,务关系。,解读举例：销售和谈判,基本理解,理解以上销售流程,在接触中发现客户需求,在已有的客户和分销商那里确认销售机会,对小规模听众进行打包演示,工作知识,运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务,通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）,运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）,针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单,能够胜任,运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）,通过销售谈判获得双赢的解决方案,运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售,理解讨论中不可谈判的问题,作出周密的决定以确保需要的结果,知道如何平衡销售利润与信用风险,计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答,理解和知道如何应用价格浮动机制,出色完成,辅导销售和谈判流程,形成清晰的谈判策略，理解对,shell,来说的互换贸易和成本,理解商务中的风险预示,能了解，认清并疏导复杂的商务问题,计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。,能对他人的演示技巧提出建议。,辅导如何应用价格浮动机制,组织和实施新产品上市,角色典范,管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）,进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）,用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求,巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,高级销售经理,II,Senior Sales Manager I,高级销售经理,I,Sales Manager,销售经理,Senior Key Account Manager II,高级大客户经理,II,Senior Key Account Manager I,高级大客户经理,I,Key Account Manager,大客户经理,Developing Coach,发展督导,（主管）,Sales Professional,资深销售,Experienced Sales,高级销售,Developing Sales,销售,New to Sales,实习销售,Note:,*Above are descriptors of competency level rather than job titles,示例：销售岗位分级,Sales Level Descriptors,普通销售岗位的人员可分为四级,示例：第二级销售人员核心能力概述,SALES COMPETENCY PROFILELevel 2 of the Sales Competency Ladder,能力分级,能力,基本,理解,工作,知识,能够,胜任,出色,完成,角色,典范,建立关系,销售与谈判,辅导、发展和培训,分析与解决问题,客户价值定位,商业意识,客户管理,市场意识,结果导向,团队精神与团队建设,管理个人与团队绩效,企业家精神,示例：第三级销售人员核心能力概述,SALES COMPETENCY PROFILELevel 3 of the Sales Competency Ladder,能力分级,能力,基本,理解,工作,知识,能够,胜任,出色,完成,角色,典范,建立关系,销售与谈判,辅导、发展和培训,分析与解决问题,客户价值定位,商业意识,客户管理,市场意识,结果导向,团队精神与团队建设,管理个人与团队绩效,企业家精神,示例：第四级销售人员核心能力概述,SALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency Ladder,能力分级,能力,基本,理解,工作,知识,能够,胜任,出色,完成,角色,典范,建立关系,销售与谈判,辅导、发展和培训,分析与解决问题,客户价值定位,商业意识,客户管理,市场意识,结果导向,团队精神与团队建设,管理个人与团队绩效,企业家精神,示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下,能力分级,能力,基本,理解,工作,知识,能够,胜任,出色,完成,角色,典范,建立关系,销售与谈判,辅导、发展和培训,分析与解决问题,客户价值定位,商业意识,客户管理,市场意识,结果导向,团队精神与团队建设,管理个人与团队绩效,企业家精神,销售人员能力测评结果,销售岗位,3,级能力要求,基本理解,理解销售流程,在接触中发现客户需求,在已有的客户和分销商那里确认销售机会,对小规模听众进行打包演示,工作知识,运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务,通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）,运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）,针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单,现状,要求,差距,示例：对这位销售人员进行能力差据分析,初步判定为,3,级,销售与谈判能力需培训,岗位辅导,培训,自我发展,示例：查找销售人员核心能力,课程对照表,建议学习,新客户开发技巧,课程,能力分级,能力,基本,理解,工作,知识,能够,胜任,出色,完成,角色,典范,建立关系,销售与谈判,专业销售,流程,新客户开发技巧,大客户谈判技巧,辅导、发展和培训,分析与解决问题,客户价值定位,商业意识,客户管理,市场意识,结果导向,团队精神与团队建设,管理个人与团队绩效,企业家精神,建立人才培养体系的关键是什么？,关键二：建立,核心课程开发,系统,对部分核心课程,以本企业或本行业的案例为基础,进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。,核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键三：建立,内部培训师培养,系统,内部培训师比外部培训师更了解企业情况。,内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。,内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。,内部培训师也可以节省培训成本。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键四：建立,特殊人才培养,体系,高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。,潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。,将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。,如何建立基于才能的人才培养体系？,设计思路（,1,）,服务现在：,目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作，使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系，培训资源体系和培训运作体系。（信息说明见下图）,培训管理体系,才能评测,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,运营层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部,讲师培养,外部,讲师筛选,费用管理,新课程,开发管理,培训计,划制定,培训,实施,培训,评估,培训需,求分析,岗位能,力模型,培训体系运营,IT,支持系统,设计思路（,2,）,面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养
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