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单击此处编辑母版标题样式,Project Team Management,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,Human Resources Department,Zhejiang,Gongshang,University,*,基本沟通技巧和训练,四种基本的沟通技巧,积极倾听技能,有效表达的技巧,善用非语言信息,批评和赞美的技巧,S,微笑,(Smile),，恰当的面部表情,O,聆听的积极姿态，避免分心,(Open Posture),F,身体前倾,(Forward Lean),T,音调,(Tone),，合适的回应语调,E,目光交流,(Eye Communication),N,点头,(Nod),，赞许性的点头,积极倾听,SOFTEN,原则,倾听的艺术七种不同的回应方式,反射式,评价式,碰撞式,转移式,探测式,重述式,平静式,倾听的艺术有效回应,当一位同事在跟你讲述“改革使得相对利益受损最大的应该是领导干部，其次是工人，接下来是农民”的观点时，作为听众，你怎样以七种不同的方式来回应？,要做到换位思考，必须常问自己如下问题：,受众需要什么？,我能给受众什么？,如何把“受众需要的”和“我能提供的”进行有机联结？,有效表达技巧换位思考,非换位思考：,今天下午我们会把你们,9,月,1,日的订货装船发运。,换位方式,：,你们订购的两箱服装将于今天下午装船，预计在,9,月,8,日抵达贵处。,有效表达注意说话的温度,急事,大事,没把握的事,做不到的事,开心的事,有效语言表达,用“建设性意见”替代“否定表述”,今天晚上一起逛街好吗？嗯，但是我今天想去喝茶；,今天晚上一起逛街好吗？嗯，而且我觉得我们可以去,用“积极的语言”替代“消极的语言”,小李，你上次的报告写得不太好，下次交之前先让我看看；,小李，如果下次交报告之前先让我給你提提意见，可能效果会更好。,善用非语言信息,防守状态,友好、合作的印象,不看对方。,避免目光接触，或一旦接触，马上移开。,看着对方的脸。,微笑。,对方说话时点头。,两手紧握。,两臂交叉。,不时揉眼、鼻子或耳朵。,两手打开。,两臂不交叉。,偶尔把手移向脸。,跷二郎腿。,身体向后。,远离对方。,两腿不交叉。,身体微向前倾。,离对方更近。,脸和头部,手和胳膊,身体,善用非语言信息,镇慑、有攻击性,体谅别人、关心他人需要,盯着对方。,带着“这些我以前都听过”的苦笑,吃惊或不相信地扬起眉毛。,从眼镜上面看人。,倾听时大约,3/4,时间看对方,把头稍微歪向一边,用手指指着对方。,用拳头重击桌子。,摸后脖子。,慢慢抚摸下巴或鼻梁。,如果你戴眼镜，摘下来，,把一个眼镜腿儿放到嘴里。,对方还坐着，你却站着。,来回踱步。,坐着，身体往后仰，两手放在头上，两腿呈八字向前伸出。,说话时身体向前倾。,倾听时身体向后靠。,腿静静呆着不乱动。,脸和头部,手和胳膊,身体,说话时捂嘴,摇晃脚,触摸耳朵脸颊,双臂交叉置于胸前,背着双手,紧握双手,没把握，撒谎,厌烦,准备打断别人,不乐意,优越感,焦虑,善用非语言信息,批评和赞美的技巧如何提出你的批评,较差的语言,较好的语言,具体描述,你怎么老是不能按时把数据交给我,（你怎么又迟到了）,你周一下午才把员工缺席报告交給我,（这个月你已经是第三次迟到了）,表达情绪,我非常生气,我觉得很失望,问题解决而不是一味指责,你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？,我希望每周一中午前你可以将数据给我，人事部可以用这些信息做临时安排,总结,你对细节一直都很留意，这点我觉得很不错，希望下周一中午能及时收到你的报告,批评和赞美真诚的赞美,联想集团的“严格文化”和“亲情文化”,严格、认真、主动、高效,平等、信任、欣赏、亲情,信任是有效沟通的基础（正直、能力、一贯、忠实、开放）,如何提供赞美？,练习：请分别就下面的三个方面给出对对方的赞美：,相貌外形方面；,个人品质方面；,才能和技能方面。,赞美的艺术,真诚,具体,尝试一下“第二手称赞”,事例：,“,泰诺,”,是美国强生公司生产的治疗感冒头痛的,止痛胶囊商标，在美国年销售额达到,4.5,亿美元，占公司,总利润的,15%,。,1982,年,9,月,29,日至,30,日，有消息报道芝加,哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报,道是死亡,3,人，后增至,7,人，随着新闻媒体的传播，传说,在美国各地有,25,人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据,增加到,2000,人（实际死亡人数,7,人），这些消息引起了,1,亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明,94%,的,人表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存,亡的巨大危机。实际上，对回收的,800,万粒胶囊所做的,化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有,75,颗受氰化,物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你,认为应如何处理？,“雄鹰”还是“鸵鸟”,分组专题讨论：危机沟通,成立由董事长为首，负责公关的副总等,7,人委员会，,危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；,决定在全国范围内立即收回全部价值近,1,亿的泰诺止,痛胶囊（,5,天内完成）；花费,50,万美元通知医生、医,院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）,与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无,论好坏，迅速传播真实消息；,敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，,5,天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。,重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的,记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污,染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。,一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。,“雄鹰”计划和启示,计划,“,公众和顾客的利益第一,”,；,在危机面前没有存在任何侥幸心理；,领导人参与和强烈的公关意识；,平时与社会各界建立了良好的关系。,启示,善于从危机中寻找机会；,真诚为公众和顾客着想是所有对策的出发点。,人类本质中最殷切的需求：渴望被肯定。,-William.James,真诚是有效沟通的法宝。,团队领导与团队激励,Team Leadership and Team Motivation,汉高祖刘邦：,“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；,镇国家抚百姓，给饷馈不绝粮道，吾不如萧何；,连百万之众，战必胜、攻必克，吾不如韩信；,此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下也。,项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”,领导的概念,传统理论对领导的定义,领导是运用组织授予的职权，,指挥,下属完成组织目标。,现代理论对领导的定义,领导是指导和,影响,团队或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程。,领导是一种能够,影响,一个群体实现目标的能力。,领导与管理的区别,管理,针对复杂问题的处理,计划和制定预算,-,估计具体步骤和时间表,组织和人员安排,-,建立构架和计划；委派任务；提供政策和程序,控制和解决问题,-,监控细节一发现结果与计划间的差异并解决问题,有一定程度的预见性和秩序来持续一致地提供各相关者所期望得到的关键结果,领导,出来变化问题,开发未来愿景，提供方向,结盟人员,-,沟通愿景方向，影响团队理解方向和战略,激励和激发,-,激发人员去克服因官僚和资源缺乏所带来的障碍去实现愿景目标,倡导变革，常常是巨大的变革并有能力产生特有意义的变革,四类领导理论,领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论,魅力型、愿景型领导理论,领导特质理论,特质理论,（,Trait theory,）,西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。,对特质理论的两种观点：,传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。,现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可 以通过教育训练加以培养和改造的。,领导特质理论：我国古代关于领导特质的论述,儒家思想：仁义礼智信；内圣外达,孙子兵法：将者，智信仁勇严也；,诸葛亮：“识人七法”；,（一）“间之以是非而观其志”,（二）“穷之以辞辩而观其变”；,（三）“咨之以计谋而观其识”；,（四）“告之以祸难而观其勇”；,（五）“醉之以酒而观其性”；,（六）“临之以利而观其廉”；,（七）“期之以事而观其信”,德才兼备：,“才者德之资也，德者才之帅也,是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人,资治通鉴,如何成为有效的领导者,美国人关于领导的十项重要特性,劝告、训练与培训下属,有效地与下属沟通,让下属人员知道对他们的期望,建立标准的工作要求,了解下属人员及他们的能力,给予下属参与决策的机会,了解企业的士气状况，并能鼓舞士气,不论情况好坏，都应该使下属了解真情,愿意改进工作方法,领导的七条基本行为,了解你的企业和你的员工,坚持以事实为依据,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的能力和素质,了解你自己,西方关于领导特质的概括,进取心,领导意愿,正直诚实,自信,智慧,工作相关的知识,讨论：领导特质,理论的缺陷,现代特质理论更加关注能预测职业成功的管理胜任特征,领导行为理论,行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的，包括：,四分图理论,领导方格理论,领导作风理论,领导行为四分图理论,OSU,的领导行为四分图,MSU,的领导行为研究（员工导向生产导向）,以,人为中心：关怀,以,工作为中心：结构,高,关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高,关系高工作,布莱克和莫顿管理方格理论,1.9 9.9,1.1 9.1,1.1:,贫乏型的管理,9.1:,任务型的管理,1.9:,俱乐部型管理,5.5:,中间型管理,9.9:,团队型管理,对,工作关心的程度,对人的,关心程度,低,高,高,5,.,5,5,.,1,1,.,5,9,.,5,5,.,9,领导风格自我诊断,在以下三种职业中，你最喜欢哪一种？,做一个组织的的发言人,做某个团体的领导人,做一支军队的指挥官,当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？,是的，我一贯重视员工的意见,不，我认为管理者有权做决定,不一定，这要取决于我是否有时间,你授权给下级时，给他们多大的权限？,希望他们先斩后奏,没作重要决定都要征求你的意见,自行决定是否征求你的意见,你希望下属参与计划制定吗？,不，因为他们会劝我降低指标,是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全意地完成工作,有时候，但重大项目除外,如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：,立即向他表示祝贺,不加评论，避免他趁机要求加薪,遇到他时顺便表扬几句,如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：,尽快找他促膝长谈，找出问题所在,态度强硬地逼他改正,让有关部门调查原因,如果你将向全体部下宣布一项重要的措施，你会：,发一份简报，将新措施方案刊在其中,安排一名助手去向大家解释,召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案,如果某位部下因未获得提升而情绪低落时，你会,告诉他那个职务不适合他,教他改进的方法，以便在下一次提升时拖颖而出,劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折,如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：,指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案,告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施,表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案不再理会。,领导作风理论,专制式领导,(Authoritarian),将权力定位于,领导者个人,，靠,权力,和,强制命令,实施领导。,-,所有决策大多由领导者作出,-,领导者制定计划进行安排,-,领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理,-,领导者与下属保持一定距离,民主式领导,(Democratic),将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。,-,决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定,-,下属有较大的工作自由、选择性和灵活性,-,主要以非正式权力实施领导,-,领导者与下属关系融洽,领导作风理论,领导作风理论,放任式领导,将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。,-,极少运用权力,-,下属有高度独立性,-,没有规章制度,通常认为民主式,(Democ
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