xx集团管理咨询诊断报告课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,世茂集团,管理咨询诊断报告,受控文件,2012,年,6,月,2,顾问,专业申明,本诊断报告系,XX,项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称,“,世茂集团,”,）现状研究的基础上独立提出的。,本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。,对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题,。同时世茂集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。,本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。,XX,假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；,XX,对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据,XX,咨询经验进行客观分析后，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；,XX,假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。,3,原则一：,独立第三方视角,原则二：,量化分析为依据,原则三：,20/80,原则,顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。,顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。,由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合,20/80,的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现在和未来的关键问题，以实现,“,世茂集团价值最大化,”,的服务目标。,在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则,4,管理咨询诊断报告,运营管理现状,业务流程现状,知识管理,运营管理体系设计,业务流程优化,第一阶段,：,第三阶段,：,第二阶段,：,企业环境调研,项目主要分四个阶段进行：,知识管理规划,成本,工程与采购,设计,其他,工程标准化体系,产品标准化体系规划,第四阶段,：,5,目录,前阶段工作回顾,世茂集团运营体系现状,世茂集团业务流程现状,下阶段工作计划,6,世茂集团,和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动,人员,说明,项目董事,谢志华,参与前期访谈、参与重要讨论、控制项目总体方向和质量,项目经理,许文峰,全程参与并负责控制项目进度和质量,顾问团队,邓宇明、周继红、许崇伟、尚姗姗、郑妍,参与并负责具体业务分析、参与世茂集团组织结构、,人力资源和,流程体系诊断分析,人员,说明,公司,领导,执行董事姚栎女士以及人力资源副总监邵传祺女士,等领导,积极参与访谈、安排公司上下积极配合,顾问,工作,项目,协助,人力资源经理刘长勇经理,全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持,配合,团队,工作,小组,及其所有参与访谈和调研的对象,热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料,后台,支持,行政,人员,及其他工作人员,提供项目组良好后勤保障,世茂集团房地产,XX,管理顾问,7,输入,转化,输出,访,谈,调,研,高层访谈,中层访谈,基层访谈,各项管理制度,问,卷,分,析,世茂集团参与调查在职员工，共计：,85,人,诊断有效回收,85,份,交,流,针对存在的问题、方案设计的思路、可行性分别与高层、中层、一般员工进行一次或多次交流,组织,全体,参与,为了收集到全面的信息，向世茂不同级别的员工发放了调查问卷,研,讨,组织项目内部研讨,8,次,通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告,同类房地产企业研究,世茂集团管理诊断报告,8,目录,前阶段工作回顾,世茂集团运营体系现状,世茂集团业务流程现状,下阶段工作计划,9,企业内部管理模型,战略与规划,目标与计划体系,业务与职能战略,流程体系,客户服务,目标与计划体系是战略实施的基本工具,项目,决策,设计管理,职能计划 部门计划 职能目标,流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制,工程/项目管理,组织与职能体系,组织架构 运作模式 部门职能 组织文化,营销管理,产品,策划,行政后勤法律事务管理,财务及成本管理,人力资源管理,组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率,信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系,管理流程与支撑体系,方向性因素,结构性因素,运营性因素,10,2007,年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心,总部为战略管控中心，具体业务包括：,运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域,/,项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括：,对项目,KPI,达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括：,项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控,11,世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。,方向性因素,结构性因素,运营性因素,愿景与战略目标,业务与职能战略,组织架构,组织文化,领导风格,业务流程,信息管理,人力资源,12,由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织文化导向需要做出改变,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。,目前，世茂在项目管理（土地开发、现金流、投资回报等）方面运作模式相对成熟，所以在运营下移时转变得比较顺利，但世茂集团总部各职能部门的定位开始模糊。,通过整合总部职能部门，实现世茂在职能战略（研发、成本、资源整合、客户关系、人力资源等）方面的实施能力，最终形成世茂核心竞争能力。,13,企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。世茂企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。,战略,组织结构,职能战略,人员,确定企业远景,确定企业目标,在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置,根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定：,设计研发战略；,人力资源战略；,客户关系管理战略；,财务战略,任务分解到个人,根据任务目标要求进行人员配置,控制目标完成过程与结果,控制、调整,缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向,14,调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略,您了解世茂集团现在的战略规划吗？,（员工调查）,9.52,1.19,36.90,45.24,7.14,98.81,100.00,89.29,52.38,0,20,40,60,80,100,非常了解,比较了解,一般,不太了解,很不了解,百分比,累积百分比,15,清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向，有利于整合和有效使用企业有限的资源，更好更快的实现企业的战略目标,战略领域,现状,支持跨地域发展，构建本土化人才队伍；,体系化解决关键岗位人才的吸引、选拔、培养和保留等问题；,搭建科学绩效管理系统，塑造高绩效文化；,建立系统化，标准化的技能及企业价值观培训体系；,关键成功要素（,KSF),差异化，灵活的业态组合,卓越的跨地域市场开拓能力,规范高效的内部营运体系,良好的融资平台,敬业的员工队伍,“,十一五,”,目标,投资收益,2007,年实现销售额,53,亿元，利润,3.8,亿元,2010,年实现销售额,127,亿员，利润,3.99,亿元，净资产收益率超过行业平均水平,企业规模,开发面积达到,100,万平米；,开发面积达到,500,万平米,市场地位,稳步开拓长三角和东南片区，在珠三角区域拥有一定优势；,在长三角、东南片区基本形成优势，成为珠三角的行业领导者,客户满意,客户满意度,81.68,分,客户满意度持续超过,80,分,对人力资源管理的要求,某地产公司的发展战略,发展原则：有效益扩张可持续发展,业态组合：,Shopping mall,住宅酒店,业态模式：城市运营商,发展区域：立足珠三角，拓展长三角，辐射闽三角，面向全中国,公司愿景,将某地产公司塑造成全国一流的房地产企业,示例,16,万科未来五年规划实施中五大职能部门（,2005,年初）,企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查）,市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能；,规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住宅消费新概念上的领导能力；,工程管理部：强化产业化研究和发展；,人力资源部：公司管理变革；企业文化培养；强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩效考核评估。,战略：企划部,品牌：市场营销部,客户：市场营销部,产品：规划设计部和工程管理部,文化：人力资源部,30%,持续增长,聚焦城市带,集约化细分价值,产业化产品创新,示例,17,万科中长期规划战略对部门的分解,一级职能,产品,地域,客户,品牌,文化,企划部,项目发展,项目管理和决策,宏观、微观研究,新兴产品的发展动态；微观市场分析,中国城市带发展的调查和监测系统；区域经济的跟踪研究；各地分公司的经营能力评估和跟进。,客户社会阶层性分析和跟进；人口流动性研究；城市化进程调查；,战略规划,市场营销部,市场研究,客户研究,客户需求研究；客户生活习惯、价值观等基础研究；,项目客户研究支持；,客户需求研究；客户需求未来发展趋势研究；客户细分研究；客户定位；,品牌管理,销售管理,规划设计部,工程管理部,人力资源部,.,示例,18,万科企划部未来三年的三大重点工作（,2005,年）：,战略规划,战略实施指导和监控,聚焦区域的土地储备,区域土地储备跟踪和规划,聚焦区域的土地储备跟进,战略实施业绩检查质询,战略实施行动改进落实跟踪,年度战略规划的滚动修订,业务战略的实施指导,万科的三大战略：,1,、聚焦城市带,2,、精细化客户细分,3,、产业化产品创新,19,世茂集团架构部门职能定位问题解析,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,总体而言，由于集团战略（在哪里竞争区域？如何竞争核心能力？何时竞争开发节奏？）主要存在于高层的思想里面，集团部门缺乏明确的企业战略指导，许多工作失去方向。,企业在业务职能战略方向不明确，各部门之间的团队效应无法体现。,战略规划制订部门和战略滚动修正部门缺失。,运营管理部为战略计划分解部门，但本身对集团战略的不理解导致工作无法正确实施。,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT,部,行政采购部,法务部,客服部,产品线,管理线,支持服务线,20,世茂集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,21,产品研发战略：目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发，营销公司和世源采购虽然参与产品研发价值链，但没有太多时间顾及,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,产品研发的方向是什么；世