(精品)企业战略管理--主讲人：黄丹(上海交大MBA课程)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海交通大学,MBA,课程,企业战略管理,主讲人：黄 丹,上海交通大学安泰管理学院,Tel:52301265 E-,mail:,本课程的预期收获,战略性思维的形成,战略分析逻辑的掌握,战略分析工具的掌握,综合管理能力的提升,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？,面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？,盲点：战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！,面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！,盲点：战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！,在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？,盲点：战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！,看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,盲点：战略管理是大企业的问题,第一讲 战略管理概述,管理研究方法论：,目的导向,环境依赖,方法支持,手段保障,第一讲 战略管理概述,什么是商业理论,商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。,第一讲 战略管理概述,商业理论的构成,商业理论由以下假设构成：,组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）,对自身根本目标的假设,认清自身能够确保实现预定目标的优势所在,第一讲 战略管理概述,正确的商业理论的特征,假设必须符合事实,三个方面的假设必须相互协调,彻底贯彻和理解既定的经营理论,经营理论必须不断得到验证,第一讲 战略管理概述,商业理论管理,预防措施,定期检查 学习行业外的事物,及早诊断,最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号,治疗,第一讲 战略管理概述,什么是战略？,战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,第一讲 战略管理概述,战略的特性：,总体性,稳定性,指导性,前瞻性,系统性,成构性,第一讲 战略管理概述,什么是战略管理？,战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,第一讲 战略管理概述,企业家学派,设计,学派,定位,学派,计划,学派,判断,逻辑处理,战略方案,方案,实施,分解细化,权力,学派,文化,学派,影响制约,影响制约,学习,学派,认识,学派,实践中学习,知识的形成,环境,学派,环 境 变 化,战略管理理论综合框架,第一讲 战略管理概述,战略管理精粹：,扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,第一讲 战略管理概述,战略管理的意义：,避免企业出现重大方向性错误,整合各项经营管理活动,保障企业目标的实现,对环境变化作出有效的反应,第一讲 战略管理概述,战略管理的程序：,a.,认定公司现有的任务、目标和战略,b.,制定基本任务陈述,c.,确定外部机会与威胁,d.,构造竞争态势矩阵,e.,构造外部因素评价矩阵,第一讲 战略管理概述,战略管理和程序（续）：,f.,确定企业内部优势与劣势,g.,构造,内部因素评价矩阵,h.,制作战略备选方案和决策矩阵,i.,提出战略目标，列出预算，比较现行战,略,第一讲 战略管理概述,战略管理和程序（续）：,j.,说明实施方法，预测结果，制定战略,实施的步骤与时间表,k.,提出具体的年度目标和经营政策,l.,提出对战略进行审查和评价的程序,第一讲 战略管理概述,战略的三个层次：,总体层,竞争层,职能层,第一讲 战略管理概述,总体层战略应解决的问题：,进？退？守？,专业化还是多元化经营？,有无战略协同业务？,如何规划近、中、远期的核心业务,?,第一讲 战略管理概述,竞争层战略应解决的问题：,采用什么手段竞争？,建立什么核心竞争力？,如何确定战略投资方向？,第一讲 战略管理概述,职能层战略应解决的问题：,实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？,第一讲 战略管理概述,战略管理要解决的重大问题,：,企业哲学,总体战略态势,业务定位,核心能力,战略基石,我们是怎样的一个企业？,公司的使命是什么？,企业生存的价值在哪里？,公司的愿景是什么？,对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势,进、退、守。,主业,能否提供足够的发展空间？,单一或多元经营（何种多元化）？,近、中、远期的主业应如何演变？,是否存在战略协同业务？,企业通过什么去竞争？,什么是企业的核心竞争力？,企业在什么地方进行战略投资？,实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？,第一讲 战略管理概述,战略管理逻辑框架,企业,哲学,公司战略,战略基石,业务战略,战略,风险,行为,企业,经营管理,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型：,加强型战略,市场渗透（,market penetration,）,市场开发（,market development,）,产品开发（,product development,）,协同业务开发（,synergic business development,）,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型（续）：,一体化战略,前向一体化,（,forward integration,）,后向一体化（,backward integration,）,横向一体化（,horizontal integration,）,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型（续）：,多元经营战略,集中多元化（,concentric diversification,）,横向多元化（,horizontal diversification,）,混合式多元化（,conglomerate diversification,）,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型（续）：,防御型战略,合资经营（,joint,）,收缩（,retrenchment,）,剥离（,divestiture,）,清算（,liquidation,）,第一讲 战略管理概述,前向一体化战略适用准则：,销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展,的需要,产业快速增长或将会快速增长,前向产业具有较高的进入壁垒,前向产业收益水平较高,企业具备进入前向产业的条件,企业需要稳定的生产,第一讲 战略管理概述,后向一体化战略适用准则：,供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对,供应品的需求,供应商数量少而需方竞争对手多,产业快速增长,企业具备自己生产原材料的能力,原材成本的稳定性极为重要,供应商利润丰厚,第一讲 战略管理概述,横向一体化战略适用准则：,为获取垄断,企业处于成长型的产业中,规模具有部分优势,企业具有扩大经营规模的能力,竞争对手停滞不前,第一讲 战略管理概述,市场渗透战略适用准则：,企业的产品与服务未达到饱和,现有用户的使用率还可显著提高,产业增长时主要竞争者的市场份额下降,销售额与销售费用高度相关,规模的提高可带来很大的竞争优势,第一讲 战略管理概述,市场开发战略适用准则：,可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销,售渠道,企业在所经营的领域非常成功,存在未开发的市场,企业拥有扩大经营规模的能力,企业生产能力过剩,主业处于迅速全球化的产业,第一讲 战略管理概述,产品开发战略适用准则：,企业拥有成熟产品,产业属于快速增长的高技术产业,主要竞争对手提供可比价格下更高质,量的产品,企业拥有很强的研发能力,第一讲 战略管理概述,集中多元化战略适用准则：,所属行业处于零增长或慢增长,增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售,有高度竞争力提供相关的产品,新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现,有生产周期的波动,现有产品处于衰退期,企业拥有强有力的队伍,第一讲 战略管理概述,混合式多元化战略的适用准则：,企业主营业务销售和盈利下降,企业拥有新产业成功竞争的条件,有机会收购不相关但极具投资价值的企业,收购与被收购企业间存在资金的融合,企业现有产品已饱和,集中经营可能受到垄断的指控,第一讲 战略管理概述,横向多元化战略的适用准则：,增加新的不相关产品可以从现有产品中,获得显著的收益,现有产业属于高竞争或低增长的行业,可利用现有销售渠道营销新产品,新产品的销售波动周期与企业现有产品,的滚动周期可以互补,第一讲 战略管理概述,合资战略的适用准则：,私人公司与公众公司合作,与国外公司合作,合资方优势互补,投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量,资金，风险很大,小企业难以与大企业竞争,存在迅速利用新技术的需要,第一讲 战略管理概述,收缩战略的适用准则：,企业具有明显而独特的竞争力，但没能,做到持续实现企业目标,企业的产业中属于弱者,企业受低效率、低盈利、低士气的困扰,企业在战略上遭受失败,企业迅速发展，需要大规模改组,第一讲 战略管理概述,剥离战略的适用准则：,企业已采取了收缩战略但没得到改善,为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供,给能力,分公司的失利使公司整体业绩不佳,分公司与其他公司组织不相适宜,企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金,反垄断措施已对企业构成威胁,第一讲 战略管理概述,清算战略的适用准则：,已采取收缩和剥战略，但均未成功,除清算外和破产外没有其它选择,通过出售企业资产而将损失降至最小,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,企业任务陈述,做什么？,为什么做？,为谁提供服务？,在哪里做？,怎么做？,做的原则,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的目的,保证整个企业经营目的的一致性,为配置企业资源提供基础或环境,建立统一的企业风气或环境,使员工认识企业的目的和发展方向,有助于将目标转变为工作组织结构,使企业的经营目的具体化，并将其转化,为目标，便于评估和控制,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项具体要素,公司的客户是谁？,公司的主要产品或服务是什么？,公司在哪些地区进行竞争？,公司采用什么技术？,公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项要素（续）,公司的基本信念、价值观、志向和道德,倾向是什么？,公司最独特的能力或主要的竞争优势是,什么？,公司是否对社会负责？,公司对员工的态度如何？,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的特性,态度宣言,笼统,有助于产生和考虑多种可行的,目标和战略,有效调和不同利益相关者的矛盾,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式一：,客户解决方案模型,通用电气,ABB,惠普,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,图,2-1,通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”,产品,自选配件,附件,融资,服务,利润区,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二：,产品金字塔模型,斯沃琪,上海海立,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,天梭、色提那、米多、皮埃尔,巴尔曼,欧米茄、浪琴、雷达,汉米尔顿、卡尔文,克莱因,斯沃琪、弗利克,弗兰克,恩杜拉、兰卡,布兰克培,利润区,图,2-2 SMH,的产品金字塔,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式三：,多种成分系统模型,可口可乐,Mirage Resorts,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,图,2-3,可口可乐企业设计：管理价值链,客户,食品店,后勤,装瓶,浓缩液,利润区,饭店,自动售货机,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式四：,配电盘模型,USAA,江苏电信实业,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,电信设备商,电信运营商,电信消费者,两个平台,图,2-4,电信实业公司的配电盘模型,利润区,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式五：,速度模型,英特尔,索尼,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,美元,/,单位产品,第,2,季度,第,4,季度,第,6,季度,第,8,季度,第,10,季度,新产品推出之后的时间,图,2-5,英特尔企业设计：“领先两步”,价格,成本,利润区,英特尔,AMD,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式