(精品)OEC管理.

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,海尔的,OEC,管理,1,引言：四个专栏与一个“6,S,大脚印”,四个专栏,检查栏：2小时检查,计划栏：计划与工作安排、目标与任务,日清栏：工资、笑脸,表彰栏：获得表扬或成绩突出的员工名单,一个“6,S,大脚印”,整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全,2,OEC,管理概述,OEC,管理的目标体系,OEC,管理的日清体系,OEC,管理的激励机制,OEC,管理的推行,主要内容,3,OEC,管理的思想基础,OEC,管理的地位和作用,OEC,管理的定义,OEC,管理的含义,OEC,管理的核心,OEC,管理的三个构成体系,OEC,管理的三个基本原则,OEC,管理的九个控制要素,OEC,管理概述,4,OEC,管理的思想基础,斜坡球体论,支撑力,拉动力,制约力,5,海尔管理模式的三大体系,企业增长推动力体系：以名牌战略为核心的市场推动力机制,防止企业滑坡的制动力体系：以,OEC,为核心的运作管理与组织保障,保障企业超速增长的动力源体系：以人为本的人力资源管理与文化管理体系,6,海尔管理发展的三个阶段,1984/12,1992/12,1998/12,战略,战术,目标,名牌战略阶段,多元化战略阶段,国际化战略阶段,TQM,OEC,SST,中国冰箱第一品牌,中国家电第一品牌,世界500强,流行语,多干多赚，,上量！,做红做专！,独生子战略,国内吃肉，何必,到国外喝汤,7,中国家电产业的增长概况,8,海尔的增长概况,9,张瑞敏谈企业管理革命,第一次管理革命：科学管理,要的是效率,第二次管理革命：全面质量管理,要的是质量,第三次管理革命：企业流程再造,满足用户个性化需求,张瑞敏：,OEC,管理就是补上前两次的课，把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。,SST,管理就是紧跟第三次管理革命。服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程的革命。,10,OEC,管理的定义,OEC,管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来,的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发,展的基石。,1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和,国家领导人的高度评价并在全国推广。,11,OEC,管理的含义,OEC,管理的含义：,OEC,管理法-英文,Overall Every Control and Clear,的缩写,“,OEC”,内容：,O-Overall,全方位,E-Everyone,每人,Everyday,每天,E,verything,每件事,C-Control,控制,Clear,清理,12,OEC,管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，,并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。可以概括,为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭,考核。,13,总帐不漏项,这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部所有事物按事(软,件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与,物都能在控制网络内，确保体制完整无漏项。,14,事事有人管 人人都管事,是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各,级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根,据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工,作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等,等。为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生,效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，,可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，调动员工积极性，,开发其智力，发挥其创造性。,15,管事凭效果 管人凭考核,这是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行创造性的能力发挥，力以求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是用月度台帐加日清表来进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是3,E(Everyday，Everything，Everyone),卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等标准对比，进行,A、B、C,分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是日清日高管理法的关键环节。结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。工人工资每天填在3,E,卡上，月末凭3,E,卡兑现工资。,16,OEC,管理的核心,“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市,场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最,先进的水平，不断提高工作的目标。,17,OEC,管理的三个构成体系,目标体系 日清体系 激励机制,首先确立目标；,日清是完成目标的基础；,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,18,OEC,管理的三个基本原则,闭环原则：,比较分析的原则：,不断优化的原则：,19,OEC,管理的九个控制要素,干什么工作都要考虑5,W3H1S,5W-Why,目的,What,标准,W,here,地点,W,ho,责任人,W,hen,进度,3H-,How,方法,How much,数量,How much cost,成本,1,S-Safety,安全,20,OEC,管理的目标体系,目标的制定,目标的分解,目标的执行与控制,目标建立与分解的特征,21,德鲁克谈目标管理,我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词,太大了。但目标管理与自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。,22,张瑞敏的目标,海尔目标体系的最高目标：张瑞敏踏踏实实抓名牌,在海尔的战略体系上，名牌战略始终是核心战略。,23,目标的制定（一）,制定要求,目标的互认性,目标的科学性,目标的动态性,24,目标的制定（二）,制定程序：,自下而上：,自上而下：,反复沟通：,充分论证：,制定依据：,企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题,企业的各种中长期规划及事业部长任期目标,集团、产品本部方针目标,国内外市场信息、市场调查和预测,25,目标的制订（三）,制定基础,一：高于市场发展速度。,二：总体上高于竞争对手，包括最优秀的竞争对手。,26,目标的分解,分解方式：,集团 本部 事业部,职能部 处室 个人,分解手段：,方针目标一览表、方针目标展开实施对策表,27,海尔集团1999年方针目标分解,集团方针目标：,实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定增长，创立国际驰名的海尔品牌。,冰箱事业部方针目标：,强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。,以此类推：,冰箱生产中156个工序的545项责任，进行标准与价值量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好，应付什么责任都有明确规定。,28,目标的执行与控制,0,EC,台帐,从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“帐本”,OEC,台帐。通过它把对于某一目标执行的详细进度计划，按照时间的先后顺序，把目标分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度,OEC,台帐、月度,OEC,台帐和日清。,半年和全年诊断和总结,29,目标建立与分解的特征,指标具体，可以度量,在质量管理上，海尔把冰箱生产中156个工序的545项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。,目标分解时坚持责任到人的原则,各项工作都按标准进行，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。,做到管理不漏项,企业中的每件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。如：不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2964块玻璃，每页上也都标有责任人。,30,OEC,管理的日清体系,日清的原则,日清的操作形式,日清的程序,31,日清的原则,日事日毕,当日工作必须当日完成,找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）,明确第二天工作重点,日清日高,每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要,比今天高。,32,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：,自评（自我日清）,两书一表,3,E,卡,复审,职能部门：领导复审,生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,33,日清控制体系的构成,以总账控制为特征的制约系统,任务:保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而进行,总账类型:目标总账、职责总账、区域总账,以表格控制为特征的执行系统,特点：以表格的传递完成程序的要求,规则：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不可操作的.,34,3,E,卡和日清表,作业工人的日清3,E,卡,3,E,卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资=点数点值 产量十各种奖罚,管理人员的日清,OEC,日清表：,找出问题的原因及改进措施；分析责任。,35,日清表,姓名：部门：年月日,计划工作项目,月度目标,当日计划,当日实际,差异分析,解决措施,责任人,期限,临时工作项目,目标,当日计划,当日实际,差异分析,解决措施,责任人,期限,呈报问题,明日重点,自评,A B C,复审意见：,A B C,签字：,36,3,E,卡,班组：工种：姓名：,Haier,月份3,E,卡,表号：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,生产,质量,设备,自计日薪,审核,37,日清的程序,自下而上的报审,自上而下的复查,日清的“四段七步”,38,日清的“四段七步”,第一段：班前工作布置,程序1：班前会,第二段：工作时间的日清控制,程序2：员工自检、互检,程序3：2小时巡检,第三段：班后总结与清理阶段,程序4：自清：员工填写3,E,卡报班长，管理岗位报上级。,程序5：考核确认,程序6：审核“发现不了问题就是最大的问题”,第四阶段：整改阶段,程序7：分类分析，找出症结，提出解决措施，制订和完善相应管理制度。“就事论事”“就事论文化”,39,激励机制,激励的原则,激励的系统性,激励的执行,40,激励的原则,公开 公平 公正,公开：不搞模糊工资“三,E,卡”,公平：合理的计算依据“计点到位，计效联酬”,公正：不搞特殊化,41,激励的系统性,海尔激励机制的三大方法：,物质激励做基础,晋升激励定方向,精神激励创文化,42,物质激励,工资报酬,张瑞敏：产权制度是一个社会问题，但是对企业内部来说，最关键的是分,配制度问题，如果分配制度本身有效，则企业发展将会有效。,点数工资的12因素：复杂程度、成本责任、所用设备价值、产品节拍责任、人心流向、上岗技能要求、质量责任、体力要求、工作危险程度等,日、周、月考核,红黄券激励,43,晋升激励,“三工并存、动态转换”,干部升迁,专业技术职务升迁,绿色工位认证,班组升级制度,44,精神激励,第一类：年度进行的综合奖励,海尔奖（金质、银质、铜质）海尔希望奖、先进、标兵、岗位明星,第二类：分类奖励（工会、妇联、共青团）,优秀团员、工会积极分子、劳动模范,第三类：合理化建议奖励,第四类：员工发明奖励,第五类：集体奖励,自主管理班组、先进分厂,45,激励的执行,坚持“三公”原则,即使性,46,OEC,管理的推行,现状调查：,OEC,管理培训：,OEC,体系的建立：,体系试