间接成本分配和作业成本法

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章间接成本分配和作业成本法及作业管理,学习目标,了解间接成本的归集与分配要求,掌握服务部门成本分配的直接法和顺序法,了解服务部门成本按成本性态的分配法,了解作业成本法与传统成本法的区别,掌握实施作业成本法的步骤,掌握作业成本库的划分,掌握作业成本法的计算原理,了解作业管理的程序和措施,第一节,间接费用和服务部门的,成本分配,间接费用的分配层次,一般有三个层次的间接费用分配,分配层次 分配对象,按部门归集和分配费用,成本中心,服务部门成本的分配,生产和管理部门,生产部门制造费用的分配,产品或劳务,按部门归集分配费用,设立成本（费用）中心,也称成本库（,cost pool,），即企业内部发生成本或费用的各单位或部门。,销售和行政管理部门发生的费用按部门归集，并直接计入当期损益。,服务部门和生产部门发生的间接费用，则按三个层次分配。,间接费用的初次归集与分配,将发生的间接费用计入各服务部门和生产部门。,直接归集,将完全归属于某成本中心的直接费用直接归集到该成本中心。,按比例分配,将与多个成本中心有关的共同费用，按适当的分配基础分配到各成本中心。,间接费用的初次归集与分配,选择间接费用的,分配基础,（标准）,用于分配间接费用的成本动因,。,成本动因,是指导致成本发生的业务活动。,例如：,生产计划调度人员工资：直接人工工时,厂房租金：厂房面积,工厂财产保险费：设备价值,设备折旧费：设备价值,材料储存整理费：领用材料成本,间接费用的初次归集与分配,向各成本中心分配,:,某部门分配的间接费用,该部门分配基础,分配率,或 待分配间接费用,比例,计算间接费用分配率（或比例）：,分配率待分配间接费用,/,分配基础合计,或 比例某部门分配基础,/,分配基础合计,间接成费用的初次归集与分配,例题：,56,页,调度人员工资分配率,46 000/460,100,元,/,小时,供电部门分配,70100=7 000,元,或,供电部门分配,46 00070/460,=7 000,元,厂房租金分配率,320 000/16 000,20,元,/,平方米,成型部门分配,3 00020=60 000,元,或,成型部门分配,320 0003 000/16 000,=60 000,元,服务部门成本的分配,服务部门,（,service departments,）,指为企业生产部门和行政管理部门提供服务的内部单位，也称辅助生产部门。,如供电、供水、维修、保管、餐厅、运输部门等。,服务部门成本的分配,服务部门,生产与管理部门,将服务部门发生的总成本，按服务部门设置账户加以归集，然后在各受益对象之间进行分配。,服务部门成本分配的目的,评价计划和控制,经济后果，发挥内部,激励机制的作用,为经营部门提供,用于定价决策,的全部成本数据,有助于衡量,不同产品的获利能力,因对外报告目的,需要对存货计价,服务外包的决策分析,$,服务部门成本分配基础,采用的分配基础应该“驱动”所分配的成本（成本动因）。,例如,分配职工餐厅成本时，所提供的就餐人数应该是较合理的分配基础。,服务部门的成本分配基础也可能会有多个。,经营部门,服务部门,服务部门成本分配基础举例,服务部门成本分配方法,问题,当服务部门之间互相提供服务时，也应该互相分配成本。,分配方法,直接分配法,Direct Method,顺序分配法,Step Method,交互分配法,Reciprocal Method,直接分配法,服务部门,(,餐厅,),服务部门,(,保管,),生产部门,(,加工,),生产部门,(,组装,),忽略服务部门之间的交互服务，,将各服务部门,的全部成本直接分配到,生产部门。,不分配,直接分配法举例,直接分配法举例,直接分配法举例,分配基础：雇员人数,$360,000 ,20,20+30,=$144,000,直接分配法举例,分配基础：雇员人数,$360,000 ,30,20+30,=$216,000,直接分配法举例,分配基础：占地平方英尺,$90,000 ,25,000,25,000+50,000,=$30,000,直接分配法举例,分配基础：占地平方英尺,50,000,25,000+50,000,$90,000 ,=$60,000,生产部门,(,加工,),生产部门,(,组装,),顺序（阶梯）分配法,某一服务部门的成本一旦,分配出去后，其他服务部门,的成本就不再分回给它。,服务部门,(,餐厅,),服务部门,(,保管,),顺序分配法,顺序分配法的,关键,是将服务部门按照,提供服务量大小（或受益金额少多）,排列顺序：,提供服务量大（受益金额少）的部门排列在前，先将成本分配出去；提供服务量少（受益金额多）的部门排列在后，后将成本分配出去。,排在前的服务部门由于受益金额少，就不再负担其他服务部门应分配的成本；排在后面的服务部门由于受益金额多，就应该负担其他服务部门应分配来的成本。,顺序分配法举例,我们使用在直接分配法下相同的数据,顺序分配法举例,首先分配餐厅成本,因为它比保管提供更多的服务。,顺序分配法举例,$360,000 ,10,10+20+30,=$60,000,分配基础：雇员人数,顺序分配法举例,分配基础：雇员人数,$360,000 ,20,10+20+30,=$120,000,顺序分配法举例,分配基础：雇员人数,$360,000 ,30,10+20+30,=$180,000,顺序分配法举例,新的总额,=$90,000,保管本身的成本加,$60,000,从餐厅分配来的成本。,顺序分配法举例,分配基础：占地平方英尺,$150,000 ,25,000,25,000+50,000,=$50,000,顺序分配法举例,分配基础：占地平方英尺,$150,000 ,50,000,25,000+50,000,=$100,000,交互分配法,服务部门之间,互相提供服务,应全部相互,分配。,服务部门,(,餐厅,),服务部门,(,保管,),生产部门,(,加工,),生产部门,(,组装,),由于计算复杂,实际应用较少,交互分配法,简化的交互分配法：,首先，将各服务部门的成本在所有受益部门之间进行（交互）分配；,然后，将分配后的服务部门成本向各生产部门进行分配。,交互分配法,服务部门产生的收入,如果服务部门产生收入，,例如，餐厅收取的餐费收入，,应将收入与其成本,互相抵销,，,只将剩余的净成本分配给,其他部门。,练习,分配基础：,商学院行政管理成本,(ADMIN),：雇员人数,计算机服务,(BACS),：计算机数量,采用,直接分配法,。,练习,从行政管理部门分配到会计系的成本是多少,?,a.$36,000,b.$144,000,c.$180,000,d.$27,000,练习,从行政管理部门和计算机服务部门分配到会计系的总成本是多少,?,a.$52,500,b.$135,000,c.$270,000,d.$49,500,练习,分配基础：,商学院行政管理成本,(ADMIN),：雇员人数,计算机服务,(BACS),：计算机数量,采用,顺序分配法,。,练习,从行政管理部门和计算机服务部门分配到会计系的总成本是多少,?,a.$35,250,b.$49,072,c.$18,000,d.$26,333,按成本性态分配成本,在可能的情况下，,应当将服务部门的成本区分为,变动成本,和,固定成本,分别分配。,应当将服务部门的,变动成本,按照导致成本发生的,作业量,（,接受服务量,）分配到,受益部门。,按成本性态分配成本,将服务部门的,固定成本,分配到受益部门时，应当以受益部门高峰期或者长期经营的,正常需求为基础确定的,预算总量,进行分配。,一般情况下，,固定成本,分配应当：,以每个受益部门所需生产能力的数量,为基础。,各期应当相同，,不应当发生变动。,按成本性态分配成本,按成本性态分配成本,分配到受益部门的应该是服务部门的,预算,变动,和固定成本（预算分配率,和预算能力百分比），不是,实际,成本。,按成本性态分配成本,变动成本,的分配公式：,使用预算分配率的原因：,可防止使用部门受服务部门价格（变动成本）变动的影响。,防止服务部门的低效率。,按成本性态分配成本,固定成本,的分配公式：,使用正常生产能力的原因：,影响固定成本水平的是长期经营生产能力，而不是短期相对实际生产量。,分配到使用部门的短期成本不受其他使用部门实际生产量的影响。,向两个生产部门分配维修成本。,举例：,Sim,公司,Sim,公司有一个维修部门和两个生产部门：切割和组装。预算变动维修成本是每机器小时,$0.60,，预算固定维修成本是每年,$200,000,。当年有关的数据如下：,实际机器小时,Sim,公司年末分配,Sim,公司年末分配,实际机器小时,正常需求生产能力百分比。,分配对生产部门的影响,服务部门的成本一旦完成分配，,这些成本就计入了生产部门。给生产部门带来以下影响：,业绩,的评价,获利能力的确定,制造费用分配,率的计算,第二层次分配,将服务部门的成本分配到生产部门。,服务部门,(,餐厅,),服务部门,(,保管,),服务部门,(,维修,),生产部门,(,加工,),生产部门,(,组装,),产品,分配对生产部门的影响,第三层次分配,将生产部门的制造费用,与,分配来的服务部门成本合计一起分配到产品。,分配对生产部门的影响,服务部门,(,餐厅,),服务部门,(,保管,),服务部门,(,维修,),生产部门,(,加工,),生产部门,(,组装,),产品,缺陷,1,采用一个,变动 分配基础,分配固定成本,应该避免的分配缺陷,结果,分配到一个部门的固定成本,会受到其他部门业务量变动的,严重影响。,举例：科比尔产品,科比尔产品有两个销售区域：东部和西部。,有一个汽车服务中心为两者提供服务，,该服务中心的成本全部为固定成本。,假定科比尔将汽车服务中心的成本,按汽车,实际行驶里程,（,变动基础,）分配到两个销售区域。,举例：科比尔产品,$120,000,3,000,000,英里,$120,000,2,400,000,英里,科比尔产品：第一年分配,两个销售区域分担的服务成本相同，,因为每个销售区域的汽车行驶里程相等。,科比尔产品：第二年分配,西部销售区域汽车行驶里程与上年相同，但由于东部销售区域在第二年里程减少，,却使西部多分配,$15,000,成本。,缺陷,2,采用,销售收入,作为分配基础,。,应该避免的分派缺陷,结果,一个部门销售收入的变动将会影响,分配给其他部门,的服务成本。,举例：制衣商公司,制衣商公司，一个男装商店有一个服务部门和,三个销售部门：套装、鞋和附属品。,假定服务部门的总成本两年都为,$60,000,。且制衣商采用,销售收入,基础,分配服务部门的成本。,制衣商公司,：,第一年分配,$260,000,$400,000,$60,000,的,65%,在第二年,套装部经理增加了其销售收入,$100,000,，,其他部门的销售收入不变。,则分配到套装部的服务成本将会增加。,制衣商公司,：,第二年分配,$360,000,$500,000,$60,000,的,72%,如果你是套装部经理,对分配到你部门,服务成本的增加，你会高兴吗？,第二节,作业成本法,作业成本法,(ABC),作业成本法,（,Activity Based Costing,，,ABC,）是一种专门用于为管理人员提供战略决策和其他决策所需成本信息的成本计算方法。,这些决策可能会影响企业的生产能力，因而会影响固定成本和变动成本。,ABC,是对传统成本计算方法的,补充,，而不是替代。,同意,!,作业成本法产生的背景,过去，产品成本中间接制造费用所占比重较小，通常只使用一个动因（业务量）或少数几个动因作为分配制造费用的基础。,现在，很多企业采用作业成本法，原因如下：,激烈的竞争压力导致毛利下降。企业管理者希望准确知道每一产品或服务的毛利，则必须知道准确的成本信息。,作业成本法产生的背景,经营复杂性引起产品和服务类型多样化，因此，企业资源消耗也因产品和客