怎样建设企业文化

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业文化,胡润的故事,我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。”,广州五羊本田摩托公司,“,聚五羊灵气，,取本田精髓，,创世界一流,”,企业精神使企业获得了强大的发展动力,日立公司,-,“和，诚，开拓”,企业精神,“,和,”-,强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；,“,诚,”-,对用户的态度，以诚相待、诚实信用；,“,开拓,”-,要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。,SAP,公司的,CTOP,文化,CHINA TO THE TOP。,C (Customer Orientation)-,客户至上,T (Team Spirit)-,团队合作,O (Openness and fairness)-,公开、公正,P (Professionalism)-,专业化,麻省理工学院,远大的学术抱负,+,先锋精神,+,企业家欲望,企 业 文 化,广义讲，企业文化是社会文化的个子系统，是一种亚文化。,狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高,层次,。,要 点,一、,企业文化的内涵和特征,二、,企业文化要处理的十个矛盾,三、,如何建设企业文化,四、,企业文化和企业家,五、,企业文化的误区,一、企业文化的内涵和特征,1,、,企业文化的定义,2、,企业文化的内涵和特征,3、,“,企业文化”的本质,4、,企业文化的层次,5、,企业文化的特征,1、企业文化的定义,“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的企业文化。,企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的,价值观,、,行为方式,和,理念,，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中,价值观是企业文化的核心内容,。”,定义二:赫尔雷格尔的定义,赫尔雷格尔（,Hellreigel）,等人（1992年）提出的定义：,企业文化是企业成员共有的,哲学,、,意识形态,、,价值观,、,信仰,、,假定,、,期望、态度,和,道德规范,。,2、企业文化的内涵,人们在相互交往中应有的行为和共同使用语言；,企业中各工作团体共有的道德行为规范；,企业持有的占主导地位的价值观;,(如以产品质量为先，还是采取价格先导),指导企业员工和客户政策的哲学；,新成员为获得大家的认可所必须学习的规章；,企业的气氛及企业成员与客户和其他外界人员打交道的方式。,3、“,企业文化”的本质,五因素说,两种文化总和说,群体意识说,精神现象说,五因素说,价值观,英雄人物,习俗仪式,文化网络,企业环境,两种文化总和说,-,企业文化是企业中,物质文化,与,精神文化,的总和,。,群 体 意 识 说,企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的,群体意识,及,行为方式,。,(群体意识-员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。),精 神 现 象 说,企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的,“意识形态”,。,4、企业文化的层次,企业文化通常由四个层次构成的。,企业的,精神文化,(,思想精神),企业的,制度文化,(,内在神经),企业的,行为文化,(,外在躯体),企业的,物质文化,(,外在躯体),企业文化是企业“,实体文化,”、“,制度文化,”、“,理念文化,”三种形态文化总和。,威廉斯（,Williams）,等人（1989年）提出了企业文化的六个特征。,文化是通过学习获得的；,文化既是输入也是输出；,文化在一定程度上是无意识的；,文化以历史为基础；,文化是共同持有的；,文化是由不同成分组成的。,5、企业文化的特征,企业文化的新特征,(,知识经济时代,),速度文化,学习文化,创新文化,虚拟文化,融合文化,二、企业文化要处理的十个矛盾,企业和社会,的矛盾。,企业和企业的矛盾。,个人和企业（团队）的矛盾。,管理者和被管理者的矛盾。,利益和风险的矛盾。,人和事的矛盾。,传统文化和现代文化的矛盾。,本土文化和外来文化,的矛盾。,共性和个性的矛盾。,实和虚的矛盾。,三、如 何 建 设 企 业 文 化,1、企业文化的重要性,1、企业文化的重要性,约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在,企业文化与经营业绩,一书中指出：“,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。,重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。,在11年的考察期中，前者总收入平均增长,682%,，后者则仅达,166%,；前者公司股票价格增长为,901%,，而后者为,74%,；前者公司净收入增长为,756%,，而后者仅为,1%,。”。,波得斯,（,Peters）,和沃特曼,(,Waterman）,所著的,寻求卓越,中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。,对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。,企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。,抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。,坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。,2、如何建设企业文化,第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。,各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。,第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。,海尔的“真诚到永远”,长虹的“以产业报国为已任”,TCL,的“为消费者创造价值,”,第三，,坚持,实和虚,的一致性，注意虚实之间的良性循环。,要,用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。,其企业文化建设要着眼,细微,，注重长远。,四,、企业文化和企业家,管理者建立企业文化失败的原因,企业领导者如何建设企业文化,领导问题,领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。,沟通问题,文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。,未制定配套措施,任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。,1、管理者建立企业文化失败的原因,领导者在建设企业文化的过程中：,发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯；,根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯；,有计划地使用各种手段,，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯；,对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些,行为方式和习惯,。,企业文化政治化,。,企业文化的表象化,。,企业文化僵化,。,企业文化空泛化,。,企业文化的文体化。,企业文化趋同化。,五,、企业文化的误区,思考题,1、案例分析：,不同的文化结不同的果,。,2、试以科龙公司为例分析,科龙企业文化纲领,。,惠普与康柏合并案-,文化融合,惠普和康柏的企业文化截然不同。,惠普的企业文化,康柏的企业文化,惠普和康柏,合并所引起的争议,惠普与康柏的文化融合,惠普的文化,惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴,“惠普之道”,尊重个人,追求卓越成就,坚持诚实与正直,重视团队精神,鼓励灵活性及创造性,康柏的企业文化,康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以,业务为导向,，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。,普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。,在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。,案例：,以,Jack.Weleh,在,GE,推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为,Believer,，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的,。,”,松下电器公司教育训练方式,-,惯例性的活动,反复诵读和领会,定期演讲,举行新产品厂仪式,惯例性的活动-,反复诵读和领会,松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。,惯例性的活动-,定期演讲,所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。,惯例性的活动-,新产品的出厂仪式,松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。,在,日本玲木公司,的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了玲木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。,案例,华为的案例,2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在华为人报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。,华为人发表了鞭笞丑陋的华为人一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。,深圳华为集团,在集中反映本企业文化的,华为公司基本法,中，开宗明义地指出：,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,华为-行为准则,在华为，除了华为基本法之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化.,在鞭笞丑陋的华为人编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”,华