(精品)新劳动合同法下的绩效与薪酬管理

第,*,页,新劳动合同法下的绩效与薪酬管理,讲师,:,禹 志,山东海纳管理咨询有限公司主办,2008,年,.06.24,EMBA,，,AITA,职业培训师,.,亚太人力资源研究所副研究员,国际绩效改进协会（,ISPI,）会员,中国企业联合会讲师团签约讲师,北大企业家高管培训中心特聘教授,步步为赢国际训练机构首席培训师,曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任,HR,经理,/HR,总监,/,高级顾问等职,.,擅长于,HR,规划管理,/,绩效管理,/HR,素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,禹老师简介,主讲内容,第一讲 新劳动合同法与企业人力资源管理变化,第二讲 新劳动法下的绩效管理体系设计,第三讲 新劳动法下的薪酬福利管理体系设计,新劳动合同法与企业人力资源管理变化,第一讲,新劳动法对企业与员工的意义,1,保护劳资双方的合法权力和利益,2,明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展,3,促进社会稳定,扩大就业机会,保护未成年人权益,保障国家义务教育实施,构建“和谐稳定的劳动关系”,即合作的、长期,的,而不是对抗的、短期的劳动关系。,新劳动法的八大亮点,一、新,劳动合同法,适用事业单位,二、签合同前用人单位须履行告知义务,三、不签劳动合同用人单位须按月付双薪,四、同一劳动者只能被“试用”一次,五、鼓励劳动合同无固定期限,六、制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算,七、行政部门不作为须承担赔偿责任,八、明确了用人单位强迫劳动的四类情况,新劳动法对企业的影响,1,对劳动力成本观念的影响,.,许多人认为这项法律提高了劳动成本。在企业成本上，究竟是低劳动力成本是竞争优势，还是在一定限度上提高劳动力成本，才会使企业更有竞争力,?,2,对企业人力资源管理提出全面的挑战,.,对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响。,3,对违约金观念的影响,.,劳动合同法,规定，除非劳动者接受过单位的培训，或有保密协议和竞业限制的协议，劳动者不需向单位支付任何违约金。,4,对“为人做嫁衣”观念的影响,.,劳动合同法,规定，除非劳动者接受过单位的培训，劳动者不需向单位支付,违约金，而且单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过,培训，企业内部培训或没有第三方发票的都不算。,新劳动法对企业的新要求,企业必须依法与员工签订,企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定,企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练,企业不要知法犯法造成劳动争议,企业如何应对新劳动合同法,?,加强人力资源从业者及工会人员,员工新劳动合同法的学习解读,依法建立劳动关系,签订劳动合同,3,建立和改革工会组织,赋予其权力,4,与工会一起修改公司规章制度,使之更人性化,企业须加强证据意识,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的,规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。,”,制定合同期限,关心合同期限长短和续签的安排,妥善处理试用期,提高人力资源面试能力,;,做好培训与竞业限制违约金赔偿管理。,一般私营企业违反劳动法规常见问题,与劳动者不签订劳动用工合同或协议,2,欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。,3,无限制延长试用期,4,故意拖欠或扣押员工工资,5,忽视员工安全和劳动卫生保护,6,体罚,侮辱员工的人格和国格,7,不给员工购买保险金,8,公司制定的,不符合国家和地区法规的要求,9,未依法建立员工工会组织,新劳动合同法下人力资源制度变化,新劳动合同法下,企业需打破,”吃大锅饭”,机制,;,新劳动合同法下,企业的人力资源制度须遵守法律法规的要求,;,新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须征求员工的意见,;,新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须告示员工,在工会,获得通过方生效,;,新劳动合同法下,企业违背,的原有制度都将进行更改,;,更趋科学化与人性化,;,新劳动合同法下,企业用工成本增加,绩效考核模式在新员工入,职和转岗考核中须得到充分使用,;,新劳动合同法下,企业用工成本增加,薪酬福利须进行全面重新,设计,;,新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计,第二讲,新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点,绩效考核制度的设计要公正公开合理,系统化规范化,通过企业职工代表或工会的认可,符合新法要求,;,2,企业通过绩效考核,要更好的激励员工士气,而不是打击,;,3,绩效考核制度中的,KPI,指标须征得被考核者认可,;,4,对绩效差的员工不能实施末位淘汰,只能做岗位调整,;,5,绩效薪酬是工资的一种组成部分,不能因绩效不合格而低于,员工所在地最低工资标准,企业战略经营与绩效管理结合,战略规划,绩效考核,企业战略,目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,企业,最终目标,合理赢利,成本最小化，利润最大化,实施全面战略绩效管理,全面绩效管理是企业管理的核心,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心,战略支撑性,行动驱动性,人力资源管理体系,人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系,职业发展：向导图,薪酬激励：电梯,绩效管理：钢结构,职务描述：地基,战略性人力资源管理体系,-,在企业大厦中的作用,传统绩效考核与战略绩效管理区别,项目,传统绩效考核,战略绩效管理,目的,为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进行的考核评价。,为提升员工的个人能力素质，提升个人绩效，达成组织绩效目标,范畴,1,范围（高层常不考或流于形式）,2,指标（偏多或偏少）,3,不是完整考核流程,1,范围（全员）,2,指标（合理科学）,3,是完整考评管理流程包含绩效考核,关注点,比较关注结果,不仅关注结果，同样重视过程,流程,体现部分流程，是绩效管理中的一环。,完整流程,：,战略目标共识,目标沟通确定,绩效诊断指导,绩效考核评价,绩效反馈改进,结果,运用,1,用于奖惩,2,用于评价和职位升迁,1,用于奖惩,2,用于评价和职位轮换,3,用于发现优缺点，培训改进绩效。,激励,效果,1,员工不满意，感觉不公平欠科学,2,不利于整体业绩提升。,1,员工较满意，感觉较公平科学,2,有利于个人及整体业绩提升,3,能,激发个人及组织的士气,战略性绩效管理的五大正确理念,绩效管理的过程与结果并重，甚至过程比结果更重要！,绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！,绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！,绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！,5,绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障,!,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,战略性绩效管理体系,战略共识,共享文化,绩效管理的六大发展趋势,趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向,不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶,段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。,趋势二，从静态导向到互动导向,过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。,趋势三，从薪酬导向到发展导向,过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调,员工的个人发展和组织发展,。,趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果,+,行为）导向,绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度,。,趋势五，从硬性导向到柔性导向,过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。,趋势六，从单向导向到多向导向,绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到,360,度（多个方向）反馈评价发展。,何谓绩效,?,绩效,(Performance),就是我们想要的结果，包含,工作结果,和,工作效率,两层含义,.,(,一,),绩,:,结果,绩,:,是指工作结果,即达成整体目标,.,绩的量化是一组常数,.,绩,(,工作结果,),的表现形式,:,(1),工作数量指标,(2),工作质量指标,(3),完成工作时间限定方面指标,(,二,),效,:,效率,(,投入产出比,),效,:,是指工作效率,即工作投入产出之,间的关系,.,效的量化,(,效率,),是一个比例指标体系,.,效,(,效率,),的表现形式,:,(1),工作效率,(,市场占有率,回款率,),(2),管理效率,(,劳动生产率,),(3),机械效率,(,完好率,设备利用率,),（,performance Management,）,是对绩效实现过程中各要素的管理。,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。,是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩,评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动,中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织,略及目标的一种正式管理活动。,何谓绩效管理？,企业战略性绩效管理系统,企业三级绩效管理体系,公司绩效考核计划,部门（分子公司）,绩效考核计划,个人绩效考核计划,部门,部门主管（签名）,日期,绩效计划,类别,计划项目,展开细项,完成标准,执行,时间,执行重要性分析,权重,责任人,协助单位,备注,重要性,急迫性,成功机会,与,KPI,相关,管理要项,上级主管部门意见：,签名：时间：,绩效计划表范例,分子公司,绩效管理全面结构图,战略绩效管理的构成体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效计划制订,绩效诊断指导,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效改进发展,公司远景战略与员工达成共识,-,战略目标分解,-,年度目标形成,-,部门目标形成,-,岗位目标形成,1,实施过程中发现与发生的问题,2,部属的能力不足之处指导,3,资源补充与调整,4,旁线部门之间协调,5,内部成员协调,1,评价原则,2,评价的导向,3,评价的内容,4,评价的方式,5,评价的标准,6,指标的权重分配,7,评价计分依据方式,1,绩效面谈沟通,2,奖惩,3,岗位轮换,4,业绩不良分析,5,部属培训指导,6,业绩改进计划,1,改善提案收集,2,改进计划实施,3,新的,KPI,形成,4,新绩效管理实施,5,部属职涯规划调整,战略绩效管理的流程体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,关键绩效指标形成,考核实施作业流程,绩效反馈沟通流程,绩效改进实施流程,1,各公司,/,部门相关指标提供明确,2,各指标分解及重要性,/,可操作性确定,3 KPI,指标形成流程,1,考核评价机构设置,/,职责,2,考核周期,3,考核表格填审流程,4,归类整理评价,1,绩效面谈日期,2,绩效面谈事项,3,绩效指标的重新审议,4,员工意见信息,1,绩效改进计划制定,2,绩效改进会议,3,改进提案审核,4,培训计划实施,获取对该系统的支持,管理层支持,寻求雇员投入,选择适当的评估工具,实用性,成本,工作性质,选择评定者,确定考评的时间安排,保证考评公平,管理层评审,上诉系统,大流程,公司绩效考评大流程,制定标准,记录绩效,根据标准进行考评,（,反馈）,结果运用,小流程,公司绩效考评小流程,绩效考评实施流程,关键业绩指标（,KPI,）,能力指标,薪酬结构,薪酬水平,长期激励,培训,建立,绩效指标,2,.,设定,绩效目标,3,.进行,绩效评估,4,.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域,分析岗位职责,建立设计原则,起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标,评估差距和可行性,设定目标并签署绩效合约,对绩效计划取得共识,进行透明的评估与评级,将激励与绩效相挂钩,确定激励,/,薪酬水平,召开反馈会议,绩效报告,绩效改进策略,最终评估报告,整理目标管理手册,准备绩效报告,按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法,制定绩效改进策略,挑战性目标