培训需求分析及评估

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精准,培训需求调研,1.,培训需求调研,2.,培训评估转化,编 导,演,医,6+1,需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,从,潜伏,看需求,什么是,培训需求调研,？,1.,需求差距分析模型,(w.,戈特）,理想技能水平,现实技能水平,需求分析经典模型,A,B,C,D,2.,素质模型（麦克里兰）,区别表层,深层,(,潜在）特征,:,社会角色,自我形象,内在驱动力,价值观,特质和,动机,3.,前瞻性培训需求调研模型,4.Goldstein,模型,任务分析会议,时间,活动,8,：,00-8,：,30,介绍会议目的重要性,介绍会议议程,8,：,30-10,：,00,提炼工作职责,1.,展示已做好的工作职责挂图,2.,头脑风暴法，增加新的工作技能,3.,合并同类的工作职责,10,：,00-10,：,20,间歇,10,：,20-13,：,00,针对每一项工作职责，确定工作任务,1.,利用问卷收集到的数据，通过头脑风暴法找出,工作任务,2.,分析工作任务列表，删除不重要的任务,2,：,00-4,：,00,确定执行每项工作任务所需要的知识、技能、能,力和资格,确定所需培训,排序、确定实施先后顺序,培训需求调研分析目的,4W,为什么培训,?,给谁培训,?,什么培训,?,什么时候培训？,WHY,_,WHOM,_,WHAT,_,WHEN,1.,这次你要解决的问题是什么？你怎么知道这个问题存在？哪些证据可以证明？,2.,你认为哪些部门或者人受到这个问题的影响？,3.,你认为最理想的状态是什么样的？现实和理想的差距有多大？,4.,为什么缩小这个差距很重要？如果不解决，你认为会发生什么？差距会使组织产生多大成本？,5.,这个差距，是属于知识？技能？态度缺乏？还是由于团队组织结构制度等的原因？,6.,培训是否是唯一方案？有无更简单的解决方法，可以更快更容易改变现状？（比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、工作调换或者开除不称职员工）,对照标准,-,测量现状,-,计算差距,-,分析原因,-,实施培训,附：需求调研,6,问,附：静态培训,-,新进员工培训,目标,内容,方式,1.,使员工了解企业的基本情况，了解从事该职位的基本方法,和内容，明确职责、程序和标准。,2.,使熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息。,3.,使了解企业及部门期望的态度、规范，价值观和行为模式。,1.,企业的经营历史、宗旨、价值观、规模、发展前景,2.,企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争,环境等。,3.,企业的规章制度和岗位职责。,4.,内部架构、权力系统、各部门服务协调网络及流程、有关,部门的问题处理反馈机制。,5.,业务培训、企业安全措施等,讲授、参观、发放手册、录像观摩、操作规范、现场实习等,（生产型企业可沿用如导师制）,销售人员培训进度表,第一年,第二年,第三年,入职指导,产品知识,咨询技巧,演谈技巧,谈判技巧,大客户计划,销售管理,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,项目,管理自我,管理他人,管理事务,情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理,情绪管理、压力管理、礼仪,时间管理、进度管理、教练技术、压力管理,时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理,高效授权、团队管理、识人用人、监督指导,风险管理、危机管理、变革与创新,团队建设、工作授权、监督指导、树立威信,项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理,沟通管理、有效指导、打造管理风格,计划制定与实施、问题解决、例会管理,What,？,需求调研：,培训精准的基础！,6+1,需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,需求调查方法,岗位观察*,问卷,调查*,绩效考评分析法,岗位要求分析法*,领导访谈法*,专项测评法,关键事件法,。,小组讨论法,经验判断法,资料信息分析法,杠杆分析法,一,.,问卷调查法,1.,写一份清单,2,.,确定问题,3.,设计问卷,4.,编辑问卷,5.,检查评论,6.,模拟测验,7.,修订,8.,实施调查,附：,2011,年度培训,需求调研问卷,问题类别,何时使用,开放式问题,引出开放式回答、收集更多信息、征求意见、反馈（,1.,概念性,2.,描述性）,封闭式问题,得到定量信息、方便归纳总结（观念、知识、技能）,多种选择问题,从一系列选择中得到一个答案,强迫选择问题,得到对立或者互斥的回答（,Y/N,）,相同等级问题,没有排列顺序的回答、获得关于回答者自己信息,李科特等级问题,排列、评定价值和态度,间隔等级问题,获得人口统计学的数据、获得不同可能性的回答,问卷问题的设计技巧,1.,针对性,适应对象的理解和认知能力（,PDCA,）,找准对象，问题细化,问题聚焦，一次问一个,避免歧义,请纠错：,C1.,您在什么情况下与上级领导沟通？,A,例行会议,B,重大问题,C,一般问题,D,小问题,C2,：你觉得上级在与不在都一样吗？,O3.,您认为为什么会因沟通问题，导致下属执行不力？,2.,逻辑性,重要性顺序,时间顺序,结构顺序：整体与部分,例：时间管理问卷,1.,您是否总在每月、每周做下一阶段工作计划？,2.,您是否每天按照优先顺序进行工作？,3.,您是否每天都很忙？,4.,您是否总不放心让别人做事？,5.,您是否找不到人可以授权？,3.,避谎性,避免主观引导暗示,设计问题相互验证,例：上下级沟通,1.,您和主管的沟通顺畅吗？,2.,你们的沟通氛围总是轻松愉悦的,3.,主管总是能及时重述沟通要点,4.,你们总能达成一个或多个沟通目标,小组练习,请小组尝试以以下命题进行问卷设计：,1,.,团队合作现状调研,2,.,公众演讲课前问卷调研,注意：,1.,因课题较大，首先进行目标确定，选择问题点展开,2.,设计问卷内容：,8-10,题,问卷分析汇总,从访谈中学习访谈,二八定律、验证事实、提问技巧,2.,访谈法,确定所需信息和访谈目标,准备访谈提纲,访谈前期沟通与培训,实施访谈,整理并分析结果,氛围营造,CO,交叉原则,1.,使用自己熟悉的技术和专业词汇,14.,必要时，向受访者证实自己听到的回复,2.,获得可能遇到的问题的背景信息,15.,要求通过实例来支持陈述,3.,制定面谈目标,16.,把事实与观点、看法区分开,4.,选择环境,17.,保持中立的态度,5.,时间控制：,2,个小时以内,18.,避免与其他的受访者讨论结果,6.,通知并发邮件说明,19.,最后，询问受访者是否还有其他的问题,7.,约定面谈：预留记录时间,20.,对参与者表示感谢,8.,重要问题放前，敏感问题放后,21.,总结要点,9.,排列问题：总体到具体,22.,询问如有需要，受访者是否能再次接受采访,10.,按逻辑顺序排列和组合问题,11.,确保问题适合受众技能水平经验。,12.,测试问题并修改,13.,以友好的问题开始面谈,准备和实施面谈的技巧,例：领导面谈,-,管理层需求调研,A:,你对目前的管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪,些方面？,B:,不是很满意，主要角色转化尚未完成，计划能力差，原因是他们从基,层提拔上来后，大部分精力还是放在具体工作上，欠缺对整个部门的,全盘考虑。,A:,你希望本次培训师进行系统的管理知识的讲授，还是就某一个方面,的管理技能进行深入训练？,B:,我觉得两者都很必要，希望通过系统讲授帮助他们进行角色认真转换，,然后就,计划能力进行深入训练。,A,：您期望在培训后看到什么样的效果？,B,：能够在第二季度进行目标管理的,KPI,绩效考核体系。,A,：您期望培训安排在周末还是工作日？具体的项目费用需控制在多少？,B,：周末，费用不超出,3.5,万。,A:,就本次培训，您有什么指导性建议？,B:,与培训讲师进行沟通，讲清需要，要求针对需求进行课程的设计开发。,1,相互验证法,2.STAR,原则法,3.,剥洋葱法,复杂问题一定要,确认,！,1.,相互验证,举例,跨部门合作,培训部：您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的？,业务部：我们每天都很及时地把资料交给生产单位，他们自己没有优先顺序。,生产部：业务部门为了省事，每天上午、下午各送一份材料，使不急的单都变成了急单。,（寻找第三方询问）,质检部：以前我们的订单少，规定业务部每天上下午各送一次资料，最近一个月进入旺季，订单量剧增，缴获期限也越来越急，但业务部还是每次送两次资料，导致生产部门上午刚做好生产排程，下午就有更急的订单来了，很混乱。,提问：相互验证的结果是：问题的根源在于,？,2.STAR,原则法,举例,跨部门合作,A,：您觉得与仓库的同事沟通顺利吗？,B,：仓库的人太难沟通了。,A,：您是否可以举个例子，在什么情况,下？（背景）关于什么事情（任务）,沟通时比较困难呢？,B,：上次，业务部门突然下单增加了我,手头上的订单数量，一看交货期很,急，我就去仓库找,C,，让他赶紧发,材料给我，他就是不肯给。,A,：那您是怎么办的呢？结果是什么？,B,：我说等领导回来，补签个领料单给,他，他坚持不肯（行动），我只好,回来，去找主管签名。（结果）,S ituation:,背景,T ask:,任务,A ction:,行动,Resalt:,结果,提问：该问题责任方在谁？,A,：培训师,B,：生产部员工,C,：仓库员工,3.,剥洋葱法,举例,跨部门合作,A,：培训师,B,：生产部员工,C,：仓库员工,A,：,C,为什么不肯给你发料呢？,B,：他说领料单上没有我主管的签名。,A,：为什么会没有主管签名呢？,B,：主管不在现场,A,：为什么主管不在现场呢？,B,：他去开会去了。,A,：为什么不能等到主管开会回来再去领呢？,B,：我又不是不给，不就是晚一点吗？下班前统一让主管补上就行了呗。,提问：通过连续提问，您觉得本次合作是哪里出了问题？,3.,观察法,3W1H,观察项目,观察内容,员工姓名,时间安排,工作完成情况,存在的问题,拟改善的内容,观察人,日期,编号,观察记录表,方法,利,弊,注意点,问卷调查法,访谈法,观察法,信息量大、应用广泛、,有针对性、抽样范围广、,易操作、成本低,大量信息需要筛选、,时间成本高、深度不,够、易造成低回收率、,有时资料呈现不够真实、,问卷设计专业度要求高,适合详细了解学员需求,双向沟通、信息深入、,有利于发现需求的具体,问题及原因，并寻求解,决方法。,提供了自然阐述的机会,费时、整理任务繁重、,分析难度大、定性材料很,难量化、对访谈者水平的,要求比较高,地域限制大,观察者必须十分了解观察,的工作、个人成见会导致结,果的变化、适合简单操作型,工作，适用范围有限制。,适用制造业及,服务业,最大限度减少日常干扰,、所得资料与实际需求,相关度高、客观真实,4.,资料信息分析法,案例：某公司从,2010,年,6,月到,2011,年,9,月，共并购了,3,家,企业，并开始发展太阳能新业务，员工随之从,1500,人增长至,4000,人,.,管理队伍中提拔或转岗的共,56,人，,新从基层提拔,23,人。期间培训部组织培训，对管理层，,是由,CEO,主讲的,公司发展和管理者要求,；举办过,1,次,如何有效沟通？,培训，,3,次,新员工入职培训,小组作业：请就以上资料尝试分析培训需求：,该企业现有培训到位吗？怎样进行完善？,附：基层中层管理者,课程一览,5.,杠杆分析法,分析对象,背景说明,员工类别,培训课程,培训内容,培训形式,培训师,效果,市场部,销售部,总结,分析类似成功企业的培训方案进行一定分析，吸纳、修改，形成,自己企业的培训方案。,6.,关键事件法,1.,列出问题,2.,找出问题的实质，并调查相关原因,3.,确保考虑非学习,/,培训的方案。,4.,如果培训师解决方案，应确保应该培训的人员和应该,改进的技能上。,关键要点：,注意：切莫以偏概全,访问对象：访问时间：访问地点：,访问者：,访问主题：,访问背景：,问题一：,问题二：,问题三：,关键事件收集表,7.,小组讨论法,优点,:,1