转型期公司价值管理

*,闫广文,理实国际咨询集团（中国）,200,6,年,9,月,7,日,转型期公司价值管理,闫广文,理实国际咨询集团（中国）,董事,咨询总监,咨询经历,多年管理咨询经验,山东丰源集团，组织与人力资源咨询项目,京城机电控股，组织与人力资源咨询项目,石药集团欧意药业，组织与人力资源项目,日照港集团，四级管理体系设计项目,杭州瑞宝能源科技，人力资源管理项目,海南出版社，薪酬与绩效管理项目,海南电信实业集团，战略与组织设计项目,广州美林基业，人力资源管理项目,广西荣和地产，人力资源管理项目,上海相卫投资，人力资源管理项目等,管理经验,8,年人力资源管理实践经验,曾在天津万科物业任人力资源部经理，全面负责招聘、培训、,BI,系统、员工关系、考核、薪酬福利、内部人员流动等人力资源管理工作。,曾在天津万科地产任人力资源主管，负责职位分析、定岗定编、绩效考核等。,曾在深圳万科物业任培训讲师，负责培训课程开发与讲授、人力资源规划等工作。,曾在某水利水电公司任技术员、人事专员等职，先后负责施工组织设计、施工管理、培训等工作。,教育背景,吉林大学,MBA,行业经验,房地产,电子,出版,水利水电,机电一体化,港口,运输,专业专长,人力资源开发 薪酬与绩效管理,组织发展与变革 组织执行力评估,其他,培训：,薪酬决策过程与技术,战略地图,人力资源管理,组织执行力,著作：,组织执行力,（主要撰稿人）,国籍：,中国,讲师介绍,1,、公司转型分析,3,2,、转型期公司价值管理精要,.73,目 录,1,、公司转型分析,1.1,、公司转型案例,1.2,、公司转型背景,1.3,、公司转型类型,1.4,、公司转型策略,成立于,2003,年底，是一家涵括房地产开发经营管理、传媒广告的大型企业集团，其中主营业务是房地产开发经营管理。,集团其它的股东方：天津市政投资有限公司、天津信托投资有限责任公司、天津日报报业集团。,融创经过两年多的快速发展，成功操作了天津、长春、成都、重庆等地九大地产项目，实现销售回款近,70,亿的骄人业绩。,原名,“,顺驰置业集团,”,，是具有房地产经纪机构一级资质，专门从事房地产综合服务的大型全国化发展的企业集团。,亚洲软银、凯雷投资以,4500,万美元获得,22.5%,的股份。,营业网点遍布北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、武汉、沈阳等全国,24,个城市，连锁店面近,900,家，已成为中国房地产中介行业的翘楚。,融创集团,顺驰不动产网络集团,孙宏斌,孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。,房地产经纪,顺驰系企业一览,顺驰中国控股有限公司成立于,1994,年，主要从事房地产开发和物业管理。,孙宏斌持股,70,，管理层持股,30,。,11,年累计操作房地产项目,57,个，销售面积近,600,万平方米，累计实现销售收入近,300,亿元。,已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、山东等,11,个城市公司，拥有近,800,万平米的土地储备,。,顺驰中国,筹划香港上市,原计划国内上市,筹划美国上市,高端地产,综合地产,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,1994年4,月，靠借来的,50,万元，,“,天津顺驰房地产销售代理公司,”,成立,孙宏斌复出，任顺驰中国董事长，开始新的业务调整,2005年10,月在北京设立总部办公室,顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期,2004年8,月完成香港联合交易所的上市聆讯,2004年12,月完成百亿元销售回款目标,战略调整期,创 业 期,机会导向,项目导向到战略导向,成长期,战略转型期,商业地产？,高端地产？,业务组合？,追求盈利？,完成私募？,重组上市？,品牌打造？,产品标准化？,战略合作？,组织变革？,业务转型？,？,时间,2000年,12,月顺驰中国控股有限公司注册成立,1999年,9,月，,“,天津顺驰投资集团有限公司,”,正式注册成立,1995年01,月，,与中科集团、联想集团共同成立了天津中科联想房地产开发有限公司,开发第一个项目,“,香榭里,”,小区,截止到,2002,年，顺驰,获得了天津市场,20%,的市场份额，销售业绩达到亿元,与摩根士丹利的私募谈判失败,2003年7,月开始实施全国化战略，陆续在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，获取土地储备,800,万平米,2005年1,月新任总裁汪浩开始了顺驰的战略、组织、管理机制、人员调整,将苏州项目转移给融创，计划将战线收缩到,11,个城市,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的管理架构,区域公司,城市公司,在2004,年，顺驰采用的是“总部区域公司城市公司”三级管理架构。这种组织结构符合房地产行业很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售）,顺驰当时强调速度与规模第一，其管理模式的特点是：为追求效率将权力一放到底，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决定权放到一线项目公司总经理手中。结果是项目的获取和运作的成败取决于城市公司总经理的能力高低，产品的风格和类型差异比较大，由此造成项目运作水平参差不齐。,核心关键词,放权,天津顺驰,石家庄顺驰,山东顺驰,山西顺驰,河南顺驰,洛阳顺驰,武汉顺驰,荆州顺驰,北京顺驰,上海顺驰,苏州顺驰,无锡顺驰,总部,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,2005,年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架构。其,实质是：将开发链上重要环节（如项目获取、成本管理、研发设计等）的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，加强了集团对业务全局的管理控制和抵御风险的能力，降低了在宏观调控形势下的决策风险。,集团总部,制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度,区域公司,作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标,城市公司,成为售价、成本、利润强有力的执行者,天津顺驰,石家庄顺驰,山东顺驰,山西顺驰,上海顺驰,苏州顺驰,无锡顺驰,河南顺驰,洛阳顺驰,武汉顺驰,荆州顺驰,核心关键词,收权,北京顺驰,顺驰中国的管理架构,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部城市公司”的两级管理架构。目的是：实施全面收缩战线后的战略调整，使组织结构更加扁平化。,城市公司,负责具体开发业务。,集团总部,下设,11,个城市公司，各城市公司均由总部直接管理。,核心部门如财务、人力资源等全部归集团总部直接管理。,核心关键词,调整,天津顺驰,石家庄顺驰,山东顺驰,河南顺驰,洛阳顺驰,武汉顺驰,重庆顺驰,上海顺驰,苏州顺驰,无锡顺驰,北京顺驰,总裁,研发中心,项目管理中心,商业地产中心,财务管理中心,资金管理中心,审计部,法务部,战略发展中心,总裁办,人力资源中心,品牌中心,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的管理架构,起步期,成长期,转折调整期,从房地产经纪业务起家，开始房屋代理销售，转而开始房地产项目开发。,从安居工程和拆迁起步，开始全国化战略布局，在,16,个城市跑马圈地，高价拿地，成就了市场瞩目的顺驰黑马神话,收缩战线，控制三、四线城市发展规模，进行部分项目和资产的调整，有意识地进行组织架构、流程和人员调整,描述,在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，,市场呈现高速增长，,跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识,国家宏观调控力度加大，资金实力差、不规范运作的企业面临被淘汰，顺驰个别项目也受到影响,处于中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，,市场特点,立足天津，不断扩张发展,强调非常规发展,高价掠地、缩短开发周期,以速度,战略,低利润等抢占市场，扩大规模,稳健与持续发展、防范系统风险,；,关注商业地产加大投资力度,探索高端住宅市场,经营思路,不断寻找市场机会,通过对,现金流,的严密控制，提高资金周转，保证资金链的源源不断,强调对,赢利能力、产品,、客户、专业能力的聚焦,控制重点,机会,速度、规模,由做大到做强,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的发展阶段和思路分析,所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。,通常开发模式（,5,步）,前期调研,拿地,规划设计,开发,开盘销售,顺驰并联模式（,3,步）,顺驰的这种高价拿地，半年开盘的模式，确保了资金的快速回收周转和企业规模的迅速扩张，但在追求速度与规模的同时，其不容忽视的负面影响是，大大牺牲了企业的利润，产品质量也存在隐忧。,调研规划设计,高价拿地,开发,开盘销售,囤积,很多企业从拿地到开盘需要一年以上的时间，顺驰只需要半年。,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。,顺驰对于现金流和速度偏执般的重视，成就了企业的高速成长，在,2004,年达到,100,亿元的销售规模，成为业内黑马，但这种超常规的增长模式是基于国家信贷和土地政策宽松的前提。在囤积土地过多、资金链紧绷的情况下，顺驰的圈地运动随时面临着资金断裂的风险。,占用、拖,高价拿地,销售回款,70,资,金,银行贷款,12,合作伙伴,15,股权、信托融资,施工单位,土地付款,银行贷款,合作伙伴资金,推迟首期,拉长后期,对企业信誉,品牌的可能伤害,开发,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰现金流管理模式的主要特点,针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求,对于宏观调控形势，及时收缩战线，实施战略、组织、人员调整，避免了资金链断裂的风险,业务关注焦点的转型，从大到强，从速度规模到利润,中国经济的高速增长和城市化进程的加快，居民收入和消费水平的提高，对房地产的需求迅速增长，成为房地产业迅猛发展的利器,行业市场集中度不高，地域限制壁垒逐渐消除，发展空间广阔,顺驰高层对于宏观形势的准确预见和把握，果断实施全国化战略,在设计发展模式时，需要思考如何基于自己的能力和资源，审时度势，利用外部机会，合理组合资金、人才等各种要素，保持各个要素之间的协同，并以此为基础，从而形成独特的的产品竞争战略,为了构建与集团竞争战略相适应的核心竞争能力，集团应着力搭建相应的能力体系，并据此进行合理的资源优化,在选择跨地域发展时，根据地区特点和集团优势，选择进入区域、进入方式和进入时机,机会,势,对房地产企业的启示,以速度冲击规模，高价拿地，缩短销售回款周期，投入新一轮扩张,强调对现金流的管理，最大限度占用客户资金，加快资金周转,决策重心下移，对市场的决策、反应速度迅速，便于捕捉市场机会,以顺驰文化价值观统领团队，提高了决策效率和战略执行力,技,变,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰高速成长的成功要素,目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的,专项物流企业,以提供安全、快捷、优质服务为核心优势的,服务行业,领导团队稳定团结，企业具备一定的凝聚力和向心力,制度化、规范化管理程度不高，多数管理处于,家长制管理,形式,管理的机制与规范仍有必要进一步地理顺,管理现状,西南物流在短短五六年的时间内，已经基本实现了,创业,的宏伟目标,西南物流所依托的图书出版行业进入了体制调整期,目前正处于寻找新的,利润增长点和发展道路,的阶段,已经成为全国规模最大的图书物流企业，业界拥有较好的品牌和声誉,技术水平和运营效率还远远低,于国内部分企业和国际领先企业,企业的核