(精品)管理学第七章领导

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CBA of ZJUT,*,Click to edit Master title style,Chapter7,领导,CBA of ZJUT,1,2,一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。,2,管理,者的困惑,3,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。,随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。,我们应该怎么办?,管理者应成为领导者,3,本章,内容,领导,的内涵,领导理论,培养成功的领导者,4,领导者与管理者的区别,管理者,组织-下属,依法任命,职权-管理岗位,计划、组织、控制,鞭策-在群众后面,领导者,群体-追随者,自发形成,威信-个人素质,指导、协调、激励,带领-在群众前面,5,什么,是领导,领导,者具有职权，并能影响他人。,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者,领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力,6,史考勃先生的妙招,一家暖气设备制造厂，由于员工一直完不成定额，生产经理非常着急。一天，总经理史考勃先生走进了工厂，但是日班就要结束，他问一位工人：“你们这班今天制造了几部暖气机？”“6部。”工人回答道。史考勃先生就在地板上用粉笔写下一个大大的数字“6”。夜班工人接班后，看到“6”，并通过询问知道了事情的经过。第二天早上，史考勃又来到工程，发现夜班工人已经把“6”擦掉，写上了“7”。日班工人马上明白这是怎么回事情，决定要超过夜班工人，发奋抓紧干活，下班时，地板上留下了一个大大的“10”字。之后，这个工厂的产量终于有了很大的起色。,7,领导的品质理论,领导者品质,-,那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点,选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位,不可能有这样一套品质总能把领导者与非领导者区分开来,完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素,Prentice Hall,2002,17-,8,8,成功领导者的素质,诚实和正直,自信,进取心,领导愿望,情感智商,智慧,领导者品质是天生吗？,9,领导,者的品质,L,ong-sighted,(,有,远见,),E,nergetic,(,有活力),A,ttractive,(,有魅力),D,ecisive,(,有,果断,力),E,xecutive,(,有,执行,力),R,esponsibl,e,(,有,责任,感),S,olvable,(,有,解决问题,的能力),H,armonious,(,有,协调,能力),I,nnovative,(,能,创新,),P,ersuasive,(,有,说服,力),10,张,瑞敏的领导观,企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。,领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。,11,张,瑞敏的领导观,要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去,“,克隆,”,它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。,此外张瑞敏对老子的,“,道德经,”,非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。第一，强调无形比有形的更重要，,从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老子道德经中无形就是灵魂,。第二，柔弱胜刚强，弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。,12,领导观的讨论（,1,）,领导行为的关注重点,工作：确保下属把工作做好,员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长,领导风格,13,领导的行为理论,密歇根大学的研究,-,将领导行为划分为两个维度,员工导向,-,重视人际关系,接纳群体成员的个人差异,与高群体生产率正相关,生产导向,-,倾向于强调工作岗位的技术或任务方面,主要关心的是群体工作任务的完成情况,与低群体生产率和低工作满意度联系在一起,Prentice Hall,2002,17-,14,14,领导行为理论,(,续,),管理方格,-,使用两个行为维度，对领导者对这些行为的使用进行了评估,维度是,关心员工,与,关心生产,五种管理风格是,贫乏型,(1,1),-,花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份,任务型,(9,1),由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度,中庸之道型,(5,5),在生产与关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能,Prentice Hall,2002,17-,15,15,领导行为理论,(,续,),管理方格,(,续,),五种管理风格,(,续,),乡村俱乐部型,(1,9),关注员工，创造良好的工作环境,团队型,(9,9),通过共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神,结论表明管理者应该采用,(9,9),风格,也没有研究证据支持（,9,9,）在所有情境下都是最有效的,并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题,Prentice Hall,2002,17-,16,16,领导行为理论,如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者,爱荷华大学的研究,-,科特,勒温,探索了三种领导维度,独裁型风格,-,告知下属使用什么样的工作方法,民主型风格,-,员工参与有关工作方法与工作目标的决策,放任型风格,-,给群体充分自由作出决策和完成工作,考虑到绩效，结果是混合的,民主型风格中的员工的满意最高,Prentice Hall,2002,17-,17,17,领导观的讨论（,2,）,领导行为的关注重点：,工作：确保下属把工作做好,员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长,领导的核心作用,：,发挥影响力，,影响行为还是影响思想,领导风格,领导风格选择,18,领导的权变理论,基本假设,领导的有效性取决于情境,必须分离出这些情境条件或权变变量,Prentice Hall,2002,17-,19,19,费德勒的模型,该模型把领导风格分为两种，即,任务取向和关系取向,模型认为一个人的领导风格是固定不变的,把三项情境变量组合，形成,八种可能的情境,领导者,成员关系,-,领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。,任务结构,-,工作任务的规范化和程序化程度。,职位权力,-,领导者运用权力活动施加影响的程度,Prentice Hall,2002,17-,20,20,费德勒模型,类型,领导者,成员,关系,任务结构,岗位权力,I II III IV V VI VII VIII,好,好,好,好 差 差 差 差,高 高 低 低 高 高 低 低,强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,有利的,不利的,中等的,好,差,关系取向,任务取向,17-,21,绩效,21,费德勒的模型,得出结论,:,任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好,关系取向的领导者则在中间情境下干得更好,提高领导者的有效性的途径,你可以选择领导者以适应情境,改变情境以适应领导者,有相当多的证据支持这一模型,该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况,Prentice Hall,2002,17-,22,22,领导观的讨论,领导工作的关注重点：,工作：确保下属把工作做好,员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长,领导的核心作用,：,发挥影响力，影响行为还是影响思想,领导的目标,不断成长，不断超越,领导风格,领导风格选择,领导的目标,23,Leadership,L,isten,(,傾聽,),E,ducate,(,教育),A,dmire,(,稱讚),D,elegate,(,授權),E,valuate,(,評估),R,esponsible,(,責任),S,olve,(,解決),H,elp,(,支援),I,mprove,(,改善),P,ioneer,(,率先),24,不同情境下的领导方式选择,四种领导方式,推销式,命令式,参与式,授权型,关系,工作,低,低,高,高,25,根据情境变化采用不同的领导方式,下属的成熟度,没意愿、没能力,有意愿、没能力,没意愿、有能力,有意愿、有能力,领导方式,命令式,推销式,参与式,授权式,Paul,Hersey,和,Kenneth Blanchard,提出的情境领导理论，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。,26,案例,讨论,小,王是某计算机公司的一位优秀工程师。小王凭着他娴熟的业务技能和较高的顾客满意度，赢得了上司的信任，他的上司完全放手让他干。因此，小王提升为该公司的计算机维护部门的经理，并给予其充分的授权。然而不久之后，一些问题接踵而来，比如部门成员间的冲突，,顾客,满意度的下降，顾客服务的不及时等等。,同时,，,由于他的技能比下属出色，很多时候计算机维护工作不得不由自己亲自干，对此小王也有抱怨，并,对,公司产生不满的情绪。,你,怎么看待上述问题的发生，如何解决？,27,不同情境下的领导方式选择,情况的紧急程度,影响型,指导型,合作型,授权型,低 高,28,不同情境下的领导方式选择,任务的性质,授权型,合作型,指导型,影响型,低 任务的明确程度 高,29,领导的路径目标理论,30,案例讨论：好人就当不了,CEO?,31,本章,内容,领导,及领导行为,提高沟通,效果,掌握激励,艺术,培养成功的领导者,32,重视沟通,沟通,是指信息从发送者到接受者的传递过程。,有效沟通的,标志,：,信息接受者,愿意,按照信息发送者的意图采取相应的,行动,。,领导者要高度重视沟通，掌握良好的沟通技巧。,33,有效,沟通,领导重视沟通,确保,双向的沟通渠道,把握沟通的时机,掌握沟通的技巧,用沟通代替命令,34,帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。,公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。,一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。,”,小案例,35,本章,内容,领导,及