颠覆式创新 ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,移动互联网时代的,颠覆式创新,李善友教授,l,老李飞刀,EMBA,北京,课程内容,第一部分：,创新者的窘境,大公司是如何失败的,第二部分：,“,破坏性创新,”,小公司如何战胜大公司,第三部分：,“,互联网思维,”,移动互联网时代的颠覆式创新,第四部分：,“,颠覆式创新,”,应用大赛,我讲的一切都是,错的,第一部分：创新者的窘境,大公司是如何失败的？,李善友,老李飞刀,中欧国际工商学院,历史总是惊人的相似,IBM,时间,大型计算机,IBM,“,白雪公主和七个小矮人,”,IBM,，,60%,市场占有率，,90%+,利润。,7,个小矮人中最大的不到,10%,。,大型计算机时代：,RCA,、通用电气、,AT&T,投入巨大资源，,1970,年当年，,RCA,花费了,2.5,亿美元，后来公司被卖掉。,“,任何公司向,IBM,已占据的领先地位,直接,发起挑战都是无望获得成功。,”,（定位）,IBM,数字设备公司，,通用数据公司，,Prime,公司，王安,时间,大型计算机,中型计算机,DCE,真正的赢家并且最终成为世界第二大计算机公司的是,DEC,，它发明了小型计算机。,“,现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当时大多数竞争对面深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值,76,亿美元的计算机生产商仍在加速前进。,”,（,1986,年，麦肯锡,追求卓越,）,东芝，夏普，,Zenith,惠普，,DELL,，联想,时间,大型计算机,中型计算机,台式电脑,便携电脑,IBM,数字设备公司，,通用数据公司，,Prime,公司，王安,Apple,，,Commodore,Tandy,，,IBM,东芝，夏普，,Zenith,Compaq,，,HP,，,DELL,时间,大型计算机,中型计算机,台式电脑,便携电脑,IBM,数字设备公司，,通用数据公司，,Prime,公司，王安,Apple,，,Commodore,Tandy,，,IBM,手持设备,Apple,，,Samsung,发现：企业盛衰的两大,“,宿命性,”,问题,1.,在某种竞争环境下，领先企业总能保持长胜,不衰，无人可敌；,2.,在另外一种竞争环境下，领先企业总是输给,新兴的企业，虎落平阳。,理论框架,就算我们把每件事情都做对了,仍有可能错失城池,面对新技术和新市场，往往导致失败的,恰好是完美无瑕的管理,结论：企业盛衰的两大宿命问题,1.,在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？,回答：在,_,竞争环境中，领先企业无人能敌。,2.,在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？,回答：在,_,竞争环境中，领先企业总是落败。,结论：企业盛衰的两大宿命问题,1.,在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？,回答：在,连续性技术,竞争环境中，领先企业无人能敌。,2.,在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？,回答：在,破坏性创新,竞争环境中，领先企业总是落败。,（注：以上指的是大数定律，概率统计。）,什么叫连续性技术创新？,把成熟产品销售给主流客户。,什么叫破坏性技术创新？,把稍逊一筹的产品引入到新兴市场。,主流市场,（高端用户）,新兴市场,（低端用户，新用户）,Q3,小公司的福地,Q4,破坏性创新,大公司的主场,Q1,连续性技术,Q2,新产品,/,新技术,（更方便，更便宜）,成熟产品,/,成熟技术,（更好，更强）,破坏性创新象限图,大公司的连续性技术是,“,相扑战略,”,小公司的破坏性创新是,“,柔道战略,”,连续性技术有什么特征？,持续改善原有的产品性能,技术进步一定会超过市场需求,性能,连续性技术,市场需要的性能,连续性技术带来的性能进步,时间,破坏性创新有什么特征？,降低原有的性能指标，进入新的性能改善曲线,通常,更方便，更简单，更便宜,产品性能,破坏性创新,高端市场需要的性能,连续性技术创新,1,带来的性能进步,时间,连续性技术创新,2,带来的性能进步,破坏性创新,Think,different,低端市场需要的性能,破坏性创新,持续式创新,传统性能维度,不同性能维度,非主流用户,时间,时间,概念澄清,渐进性技术,（,Incremental,）,突破性技术,（,Radical,）,颠覆性创新,破坏性创新,（,Disruptive,）,连续性技术,（,Sutaining,）,破坏性技术不是技术革新,属性,8,英寸硬盘,（微型计算机市场）,5.25,英寸硬盘,(,台式计算机市场,),容量（,MB,）,60,10,体积（立方英寸）,566,150,重量（磅）,21,6,存取时间（毫秒）,30,160,每兆字节成本,50,美元,200,美元,单位成本,3000,美元,2000,美元,核心案例研究,硬盘行业，,1976-1995,硬盘新技术生产次数（,1976-1995,）,111,5,延续性技术,破坏性创新,严重声明,连续性技术进步是非常非常重要的！我们绝大部分时间（,96%,）都是在进行连续性创新，本课堂绝无贬低技术进步重要性的意义。而且破坏性创新是对延续性技术的超越而非排斥或放弃。,但是我们在几乎所有的商学院主流课程以及企业长期实践中所学到的，都是关于连续性创新管理的能力和经验。今天这个课程，可以视为是对传统创新管理的一种补充和,“,反动,”,。,成熟企业面对不同创新的成功率,111,5,延续性技术,破坏性创新,100%,0%,硬盘市场颠覆记,-1,10 000,1000,100,10,硬盘容量 （,MB,）,1975,1975,1985,1990,14,英寸硬盘技术（数据控制公司）,8,英寸硬盘技术（舒加特、,Micropolis,，,Priam,，昆腾）,（连续型技术）,（连续型技术）,大型计算机市场需求,小型计算机市场需求,（破坏性创新）,22%,40%,15%,25%,结果。,8,英寸硬盘以每年,40%,的速度提高其产品性能，到了,80,年代中期，已经能够满足低端大型计算机的容量要求。,随着,8,英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场，,14,英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些成熟企业中，有,2/3,从来没有推出过,8,英寸硬盘产品，,1/3,落后两年之后才推出自己的,8,英寸硬盘产品。最终，,14,英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。,Q2,小型计算机市场,（数字设备公司）,破坏性创新象限图,Q2,Q4,Q3,Q1,数据控制公司，,55-62%,Q2,14,英寸硬盘,（,300-400MB,容量）,Q2,大型计算机市场,（,IBM,）,Q2,8,英寸硬盘,（,10-40MB,容量）,舒加特等新公司,硬盘市场颠覆记,-2,10 000,1000,100,10,硬盘容量 （,MB,）,1975,1975,1985,1990,14,英寸硬盘技术（数据控制公司）,8,英寸硬盘技术（舒加特、,Micropolis,，,Priam,，昆腾）,大型计算机市场需求,小型计算机市场需求,（破坏性创新）,台式计算机市场需求,5.25,英寸硬盘技术（希捷、数据控制、,Micropolis,等）,22%,15%,50%,25%,25%,40%,结果,率先生产,5.25,英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业进入的时间平均落后两年。到了,1985,年，只有一半的,8,英寸硬盘生产商推出了,5.25,英寸的产品，而剩下的另一半则从未进入这一市场。,1980,至,1990,年，新型,5.25,英寸硬盘的容量以每年,50%,的速度增长，经过快速增长，,5.25,英寸硬盘的容量增长轨线终于与大型计算机和微型计算机市场所要求的容量增长轨线发生了交汇，四家主要的,8,英寸硬盘驱动器只有一家进入,5.25,英寸市场。,诡异之处。,8,英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了,14,英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却被,5.25,英寸硬盘制造商彻底颠覆！,“,为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁之后又明显丧失了的一种能力。,”,是管理水平问题？是经济周期问题？还是命运问题？,硬盘市场颠覆记,-3,10 000,1000,100,10,硬盘容量 （,MB,）,1975,1975,1985,1990,14,英寸硬盘技术（数据控制公司）,8,英寸硬盘技术（舒加特、,Micropolis,，,Priam,，昆腾）,大型计算机市场需求,小型计算机市场需求,台式计算机市场需求,5.25,英寸硬盘技术（希捷、数据控制、,Micropolis,等）,22%,15%,50%,25%,25%,40%,3.5,英寸硬盘技术（康诺、新昆腾）,便携式计算机,结果,1988,年，,5.25,英寸硬盘制造商，只有,35%,推出了,3.5,英寸硬盘，但他们的主要客户仍然是台式计算机。,“,长江后浪推前浪，后浪总把前浪拍死在沙滩上！,”,WHY,？,硬盘市场颠覆记,-4,10 000,1000,100,10,硬盘容量 （,MB,）,1975,1975,1985,1990,14,英寸硬盘技术（数据控制公司）,8,英寸硬盘技术（舒加特、,Micropolis,，,Priam,，昆腾）,大型计算机市场需求,小型计算机市场需求,台式计算机市场需求,5.25,英寸硬盘技术（希捷、数据控制、,Micropolis,等）,22%,15%,50%,25%,25%,40%,3.5,英寸硬盘技术（康诺、新昆腾）,便携式计算机,1.8,英寸,便携式心脏监护装置，,iPod,破坏性创新和连续性技术之间是一场,“,非对称战争,”,连续性技术定位于,中心,，成熟产品，主流客户,破坏性创新先占领,边缘,，非主流产品，边缘客户,小公司的福地,Q4,破坏性创新,Q2,新兴市场,（低端用户，新用户）,破坏性创新象限图,Q2,Q3,大公司的主场,Q1,连续性技术,Q2,成熟产品,/,成熟技术,（更好，更强）,Q2,主流市场,(,高端用户,),Q2,新产品,/,新技术,（更方便，更便宜）,连续性技术的核心精神,BETTER,破坏性创新的核心净胜,DIFFERENT,，不跟巨头正面竞争,产品性能,破坏型创新模型,高端市场需要的性能,连续性技术创新,时间,连续性技术创新,“,微创新,”,破坏性创新,“,逆思考,”,低端市场需要的性能,延续性技术是基于,技术,的成功,破坏性创新是给予,市场,的成功，把稍逊一筹的技术引入到新市场中去。,连续性技术眼睛,向上,破坏性创新眼睛,向下,，服务成熟企业不愿意服务的低端客户，干成熟企业不愿意干的脏活。,延续性技术着眼于,现在,破坏性创新着眼于,未来,，陪现在还不是客户的客户一起成长为新兴客户。,KK,：非主流才是未来,非主流技术,/,产品：,颠覆性的技术往往来自于非主流，它们都有一些共同点：首先，最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以他们更像是小玩意儿，他们奉献也很高。大家都不知道是不是会成功，利率润很低，市场很小。这些质量低、高风险、低利润率、小市场、非证实等等特征就是未来的关键所在，未来肯定会有一些事物改变我们的生活，像我们的前,20,年一样。也许现在有一些技术看起来根本就不现实，质量也很差，大家都不用，也没有什么钱可赚。但是，这就是未来所在。,边缘市场,/,客户：,颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。很多颠覆性创新恰恰来自于边缘市场。,分组讨论一：,死于颠覆式创新的大公司及它们被颠覆的原因,为什么在连续性技术竞争环境中，,赢的总是成熟企业？,定位,理论：,在一个行业成功建立,“,第一名,”,定位的企业，具有巨大的认知优势,“,任何公司向,IBM,业已占据的领