(精品)《薪酬管理高级研讨教材》幻灯片

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,2004,allgod.All Rights Reserved.,薪酬管理高级研讨教材,北京盛博信公司,牛源恒,二六,年,四月,岗位体系,能力,调整,岗位,/,项目,考核,工作,人员,能力,定义,流程,KPI,指标,能力,岗位,能力,分级,角色,考核体系,基本,工资,业绩,工资,特殊,福利,年度业绩,奖励,培训体系,激励体系,岗位技能,培训,分层次的,综合培训,人力资源解决方案,激励体系,Position,Person,Performance,2,新酬制度在管理平台中的地位,战略规划,/,年度经营计划,能力开发,帮助,/,自学,教育,/,培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效管理体系,目标设定,(,委托工作,),完成目标,(,自我控制,),结果评价,(,自我,+,上司,),在过程中发现差距,制定能力提升计划,福利待遇系统,晋升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,长期激励,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查,/,技能分析,能力开发计划,业绩,能力,/,素质,自我发展愿望,上司评价,/,推荐,人事考核,晋升,晋级,/,奖金,福利,激励体系,3,人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是,战略,执行力,在组织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才的重要功能。,组织结构,职位设计,职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理,职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理体系,聘用管理,长期激励,股权收益,培训,战略规划,4,创造竞争优势的战略性薪酬管理,薪酬管理的概念和理论基础,当前企业薪酬制度面临的突出问题以及发展趋势,薪酬体系设计,典型案例,5,薪酬的概念和含义,薪酬是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式,广义包括经济性报酬和非经济性报酬,狭义上指经济性报酬,6,基本保障,激励作用,主要功能,7,结构化薪酬体系模型,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬,理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬,制度,薪酬,管理,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、,计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,8,薪酬分配的根本目的,促进企业的可持续发展,现在和未来的矛盾,老员工和新员工的矛盾,个体与团体之间的矛盾,强化企业的核心价值观,薪酬设计的导向：绩效导向还是能力导向、资历导向？,考核与薪酬的结合：如团队协作的考核强化等,支持战略的实施,低成本战略对效率的要求,差异化战略对创新的要求,有利于培养企业的核心竞争力,认识核心能力,强化核心能力,推动变革,市场竞争的需要,9,薪酬分配的原则,关于价值的创造者,土地、劳动、资本、企业家、知识,价值贡献评价,评价原则：价值导向和发展战略,评价要素：不同的创造者需要不同的评价要素来反应价值贡献,价值分配形式,不同的价值创造者需要不同的分配形式,股权、股息、奖金、工资、培训、福利等,价值分配量,不同价值创造者之间的分配比例,不同分配形式之间的比例,重要原则,二八原则,分层分类原则（,GE,的韦尔奇）,10,内 在 报 酬 与 外 在 报 酬,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。,企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管理、人力资源政策来执行内在报酬，使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。,组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，,以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价,外 在 报 酬,是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的,报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、,有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。源于个人的评估,内 在 报 酬,11,薪酬基本构成,基本工资,奖金津贴,福利保险,认购股权,12,报酬的不同形式及其目的,工资等级,股金,工资,奖金,福利,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位上的实际贡献,职位对公司成长的贡献,职位在公司的基本价值,员工在当前职位上的直接成就,国家政策及社会生活水平,员工保留,公司当前,效益增长,组织的成长,公司的扩张,与持续发展,职位价值,任职资格,评价要素,分配形式,目的,13,核心薪酬,(Core Compensation),有,6,种货币薪酬代表了核心薪酬。,基本工资,(Base Pay,）,如何调整基本工资,生活费用调整,(Cost-of-Living Adjustment,COLA),资历工资,(Seniority Pay),业绩工资,(Merit Pay),激励工资,(incentive Pay),知识工资,(Pay-for-Knowledge),技术工资,(Skill-Based Pay),14,边缘薪酬或员工福利,法定福利,(Legally Required Benefits),养老保险,失业保险,医疗保险,非固定福利,(Discretionary Benefits),保障计划，如伤残、大病保险等。,非工作时间报酬，如休假。,服务，如学费补助和子女入托补助等。,15,薪酬管理的理论基础,马斯洛的需要层次理论。,1,、生理需要,2,、安全需要,3,、社会需要,4,、尊重需要,5,、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展的三个阶段）,公平理论,分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬关系。,强化理论。,强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会替她把剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。,期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升。,16,确定高级经理人员薪酬的四大理论解释,委托人与代理人理论,(Principles-Agents Theory),代理成本,(agency cost,or transactions cost),（偷钱、偷懒说假话）,股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把钱花在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不分红等到自己的期权行权时再分红）,双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不一致、信息不对称）,17,企业采取行为导向型契约还是结果导向型契约，主要取决于以下因素：,风险规避（风险小就不用激励）,结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）,工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）,工作结果的可衡量性（难以衡量就激励就少一点，方显公平）,支付能力（支付能力强是付薪的基石）,传统习惯 （传统势力的主、配角地位）,确定高级经理人员薪酬的四大理论解释,18,锦标理论,(tournament theory),（您是相当讨好别人的人还是影响别人的人）,把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为,CEO,的中层和高层经理之间的一系列竞赛的奖品。,社会比较理论,(social comparison theory),市场竞争理论,总之，薪酬赖以成立的深层次条件：为组织作出了相应的贡献,薪酬是重要的激励因子,寻找它成为无回报投入的原因（不该花的钱花一分都是多，该花的钱一分都不能少）,拓宽薪酬的领域,确定高级经理人员薪酬的四大理论解释,19,经理层的激励,在全球范围来看，从,70,年代开始，高管人员的报酬结构有了极大的变化，以长期激励性报酬为主体的报酬制度取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统补偿制度。以股票为主的长期报酬，后来也可以用现金来支付。,在,1996,年财富杂志评出的全球前,500,家大型工业企业中，有,89%,的公司已向其高管人员发放了以股票认购期权为主要形式的长期激励报酬。,激励经理的主要目的，不是简单地为经理涨工资或发奖金，而是为了让经理更有效地完成所有者所交待的工作目标或任务。,20,经理人员的报酬现状,1990,年美国,800,家上市公司的,CEO,平均年薪为,163,万美元。,1985,到,1997,年，,CEO,们的中长期的报酬从,1985,年的,5000,美元，增长到,88,万美元，工资和奖金从,77,万美元增长到,122,万美元。,有人曾经在,1995,年到,2001,年选择了五名美国收入最高的,CEO,，他们分别是迪斯尼的艾斯纳，,CEDANT,的,Henry,，戴尔的戴尔，组合国际电脑公司的王嘉廉，以及苹果电脑公司的贾伯斯，这些人的薪酬总和是,14,亿美元，人均,2.74,亿美元。他们的业绩如何呢？除了戴尔之外，其他家公司的业绩都比较差。,21,经理人员的报酬现状,在美国的高管人员报酬中，高管人员也都有着与,CEO,相同的各种长期的激励性报酬，但在数量上有较大的差别。,美国的中小企业的高管薪酬与大公司有较大的差别，,2.5,亿美元的销售收入大概的年薪是,60,万美元，德国和日本只有这个数的,2/3,的水平。,90,年代初的水平，美国的,CEO,与工人的平均收入是,109,倍，日本是,17,倍，德国是,24,倍。我国有些地方国资委规定不要超过,13,倍。,22,薪酬福利,与策略矩阵,薪酬福利系统,主要目标,薪酬福利组成部分,吸引,员工,保留,优秀员工,提高,工作效率,认同,个人贡献,提高,公司业绩,提高整体,技能水平,报酬,现金部分,基本工资,个人绩效工资,团队效益工资,长期性奖励,报酬,-,非现金部分,自选式的,医疗,购房,养老金,非报酬性的奖励,职业发展,认同计划,绩效考评,子女看护设施,娱乐设施,进修学习的休假,最重要,次重要,无关,23,薪酬政策案例,“思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科公司每年至少进行两次薪酬调查，不断更新。思科公司的工资水平时中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。”,“沃尔玛公司并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过利润分享计划来激励员工。”,可口可乐的罗伯特给与高层管理人员的限制性股票期权，使得可口可乐的品牌价值稳居世界之首。,24,企业发展阶段与薪酬战略,个人化,（企业初创阶段）,职能化,（企业形成阶段）,功能分层,（组织规范阶段）,产业决策,（理性扩展阶段）,组织创新,（组织再造阶段）,领导危机,授权危机,决策危机,大公司危机,创立,增长,成熟,平稳,衰退,再造,工资,低,较高,高,较高,较高,较低,奖金,较高,高,较高,较低,低,较高,长期报酬,高,较高,较高,较高,低,高,福利,低,较高,高,高,高,较低,25,企业文化与薪酬战略,弥补薪酬制度的不足,企业文化建设的五个纬度,给人以期望,企业文化的先进性,26,创造竞争优势的战略性薪酬管理,薪酬管理的概念和理论基础,当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势,薪酬体系设计,典型案例,27,当前企业薪酬制度的突出问题,品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等级定工资，而不是根据岗位所承担的责任和风险确定工资,资历而非能力和绩效的导向（态度导向：员工行为政治化严重、核心领导官僚化严重？）,结构而非水平问题突出,几乎没有工资制度,28,薪酬管理中的误区,重视外在的薪酬，忽视内在薪