库存周转率与库存管理-库存周转率计算案例PPT

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,仓库社区,-,仓库管理人员必上的网站,库存周转率与库存管理,讲师：翟光明,2012,年,7,月,1-2,日,培训目的,1,2,掌握库存率影响因素的分析方法和工具,3,4,理解库存周转率的概念,掌握库存周转率的计算方法,掌握库存控制水平评估方法和工具,掌握需求预测与库存控制的有效方法,掌握改善库存管理的方法和途径,5,6,第一部分 库存周转率的概念及计算,一、库存周转率概念,指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。,是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。,1.,什么叫库存周转率,提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。,库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。,2,、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志,企业存货管理水平,短期偿债能力,存货周转速度,降低成本,变现能力,库存周转率,库存周转率,库存周转率计算公式,一月份销售额为,300,万元，成品平均库存为,600,万元,二、库存周转率计算,二月份销售额为,200,万元，成品平均库存为,600,万元,1,该月的出库总金额（销售成本）,月库存周转率,=,该月的平均库存金额,月出库数量（销售量）,月库存周转率,=,（月初库存,+,月末库存）,/2,2,该年的出库总金额（销售成本）,年库存周转率,=,该年的平均库存金额,年出库数量（销售量）,年库存周转率,=,（年初库存,+,年末库存）,/2,3,、库存周转天数,（年期初库存,+,年期末库存）,2,年库存周转一次所需的时间（日）,销售量（年）,/365,（年期初库存额,+,年期末库存额）,2,年库存周转一次所需的时间（日）,销售量（年）,/365,1,）月库存周转天数,（月期初库存,+,月期末库存）,2,库存周转一次所需的时间（日）,销售量（月）,/30,（月期初库存额,+,月期末库存额）,2,库存周转一次所需的时间（日）,销售量（月）,/30,2,）月库存周转天数,日期,进,出,存,5/1,1000,5/5,1000,2000,5/10,500,1500,5/18,1000,500,5/25,1000,1500,5/29,500,1000,库存周转率计算案例,计算库存周转率？,小组讨论：,1,、为什么库存大小不能反应成本控制水平？,2,、库存周转率的影响因素有哪些？,3,、目前本公司库存周转率计算的方法有哪些？,4,、加快库存控制遇到哪些问题？,5,、如何加快库存周转率,第二部分 库存影响因素分析,A.,产生库存的原因,预测不准或,需求变更,质量不稳定,交货期不确定,供货批量或,周期长,设备故障率高,超量生产,盘点不准,一、,库存控制概述,种 类,定 义,流动库存,现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存,睡眠库存,需要长期保存的库存,滞销库存,1,陈腐化制品的材料及零件库存,2,设计变更前的旧材料及零件库存,3,不可能修整的不良品库存,4,品质劣化的库存,5.,今后不可能再使用的库存货品及零件,B,、物料周转状态,库存的作用,造成质量失效的损失。,增加仓库投资。,增加物料积压的风险。,占用了流动资金,掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。,平滑生产需求。,可以从数量折扣中得到好处。,套购保值以防止通货膨胀,防止意外供应中断,ABC,控制法,经济批量控制法,定期库存控制发,安全库存控制法,变动系数控制法,库存控制,以时间换空间,C,库存利弊分析,原材料库存,在制品库存,维护维修作业用品库存,产成品库存,战略实例,通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场；,惠普公司：为科学界提供服务；,IBM,：不断重塑自我以保持竞争力；,施乐公司：成为复印机服务业的第一；,杜邦公司：以高门槛杜绝后患。,物流战略的目标,1,、降低成本,以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。,2,、减少资本,目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。,3,、改进服务,要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。,保有库存的原因,改善客户服务,降低成本,缓冲供求矛盾,有助于实现采购和运输中的成本节约,对计划外或意外的突发事件起到一定的保护作用,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平,A,库存水平,B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,企业库存成本问题,制造业企业库存主要以原材料、零配件和在制品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的,20%40%,，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括物流部署策略，如采用推式管理还是拉式管理；库存控制策略，如库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。,库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,有三大类,成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,运输（缺货）成本,0,0,总的相关成本,经济订购数量,Q,1,）库存持有成本,库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：,空间成本：,是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。,仓储管理成本,能源、劳动力消耗成本,资金成本,：指库存占用资金的成本。,库存服务成本,：保险和税收。,库存风险成本,：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,货物运输成本：,在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,采购作业成本：,发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；,缺货成本与失销成本：,当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。,延期交货成本：,如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和运作成本。,2,）运输、采购作业、缺货成本,库存,采购部,生产部,工程部,仓库,销售部,计划部,库存原因鱼刺分析,质保部,库存影响因素,采购,计划,工程,生产,质保,Cycle name,库存影响部门,销售,仓库,序号,缺料原因,项数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,影响库存的因素,序号,缺料责任,项数,比重（,%,）,1,2,3,4,5,6,合计,导致缺货的原因,序号,缺料原因,项数,1,跟进不到位,46,2,加工不合格,/,返工,10,3,付款不及时,7,4,采购数量问题,3,5,到货分批,1,6,有计划未下订单,8,7,根据生产需求下单,7,8,订单没执行,3,9,机加车间完工晚,3,10,无图纸,2,11,先付款再发货,5,12,到货,/,在检,4,13,交期长,3,14,新增物料无计划,3,15,下单晚,2,16,交期太紧,6,17,供方备齐货才发货,5,18,交期未到,7,19,工程更改,1,20,货到无人提货,2,21,供方未按时交货,5,22,货到但供方无对公账号,1,23,工程说免费提供,2,24,工程通知停止采购,1,25,货到由于,0,单价不能入库,5,26,物料价格问题,1,27,新产品采购备料不足，但车间未通知缺料,3,28,供应商发漏延期,1,导致缺货的原因,序号,缺料责任,项数,比重（,%,）,1,采购部,87,59,2,计划部,3,2,3,工程部,6,4,4,财务付款,12,8.2,5,车间,10,6.8,6,供应商开发部,29,20,合计,147,100,导致缺货的原因,第三部分 如何评估库存控制水平,一、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重,1,、设置影响库存量大小的主要因素,2,、按供应链有关部门、岗位汇总,3,、以过去一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重,序号,影响因素,项数,1,超计划采购,15,2,生产计划取消采购订单未取消,10,3,买错,2,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,8,7,物料计划不准,7,8,客户订单取消,3,9,客户需求变更,8,10,供应商供货品种不配套,10,11,供应商供货数量不匹配,25,12,供应商超量供货,30,13,盘点遗漏或错误,5,14,帐物不符,4,15,车间不及时退料,6,16,质量未及时验收,1,合计,140,2010,年物料积压按项目统计数据,序号,部门,项数,权重指数（,%,）,1,采购部,33,23.5,2,计划部,7,5,3,销售部,11,7,4,车间,6,4.1,5,仓库,5,3.5,6,技术工艺部,8,5.7,7,供应商开发部,65,46,8,质保部,4,2.8,合计,140,100,2010,年物料积压按部门统计数据,F=F,0,（,1+F,0,）,二、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响,F,0,原来水平权重指数,F,0,项目变化程度,F,现在水平指数,第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目,第二步：统计去年影响库存因素的项目数,第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数,第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重指数,F,0,序号,影响因素,项数,1,超计划采购,15,2,生产计划取消采购订单未取消,10,3,买错,2,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,8,7,物料计划不准,7,8,客户订单取消,3,9,客户需求变更,8,10,供应商供货品种不配套,10,11,供应商供货数量不匹配,25,12,供应商超量供货,30,13,盘点遗漏或错误,5,14,帐物不符,4,15,车间不及时退料,6,16,质量未及时验收,1,合计,140,2010,年物料积压按项目统计数据,序号,影响因素,项数,1,退料不及时,4,2,生产计划取消采购订单未取消,3,3,买错,4,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,3,7,物料计划不准,4,8,客户订单取消,2,9,客户需求变更,6,10,供应商供货品种不配套,8,11,供应商供货数量不匹配,15,12,供应商超量供货,11,13,盘点遗漏或错误,2,14,帐物不符,9,15,车间不及时盘点和退料,4,16,未及时质量验收,8,合计,89,2011,年物料积压按项目统计数据,第五步：统计今年影响库存因素的项目数,第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数,第七步：计算项目变化程度（,F,0,),第八步：计算现在指数,F,工作质量改进对库存的影响,2010,2010,2011,2011,2011,序号,部门,项数,权重指数（,%,）,F,0,项数,项目数变化率（,%,）,F,0,变化指数,（,%,）,F,1,采购部,33,23.5,17,-48.4,12.26,2,计划部,7,5,4,-42.8,2.86,3,销售部,11,7,8,-27,5.11,4,事业部,6,4.1,4,-33.3,2.74,5,仓库,5,3.5,11,22.2,4.28,6,技术工艺部,8,5.7,3,-62.5,2.16,7,供应商开发部,65,46,34,-47.7,24.38,8,质保部,4,2.8