流程与运营管理体系建设

,*,*,刘新华,东方思维国际管理咨询集团首席顾问,中国人民大学、,北京大学、清华大学、同济大学客座教授,NIMBUS(,中国,),原副总裁兼咨询总监,通标标准技术服务有限公司高级讲师,中国人力资源开发研究会特聘专家,中国质量协会,BPM,高级讲师,中国交通运输协会特聘专家,时代光华战略合作伙伴,(,讲师,咨询顾问,),职业指南频道特聘讲师,老师介绍,美国欧洲,我们的管理方法更多是哪个国家的？,一个外国记者拜访全聚德的故事。,管理的精髓：基于现状，持续改进！,科学生产,快乐制造,聪明干活,美国,日本,中国,敬：技术,敬：道,敬：钱或权,结果,=,过程,+,技术,美国：经营模式,结果,=,过程,+,道（人）,结果,=,人,中国：经营利益,日本：经营人心,美国、日本和中国对比,西方企业：重视过程；尽量把问题,放在前面。,中国企业：重视结果；常常把问题,放在后面。,救火式 管理,预防式 管理,员工得,24,小时开机待命！,中西方管理方式比较,通过一系列相关的,活动,，使用,资源,：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为,客户,创造价 值。流程的输出价值应大于输入。,产出,投入,？,什么是流程？,客户价值,产品或服务,卖什么不重要，重要的是怎么卖。,不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。,没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。,顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。,没有最好的产品，只有最合适的产生产品。,巴菲特：,产品、流程与客户满意度,把部门作为管理对象,VS,把流程作为管理对象,20,世纪与,21,世纪的模式比较,端到端流程,B,端到端流程,A,部门,B,部门,A,部门,D,部门,C,部门,B,部门,A,部门,D,部门,C,端到端流程,B,端到端流程,A,对个人,对组织,思维变成习惯！,我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！,流程：思想、行为和习惯,流程的最大好处是什么？,思考？,案例：老板让公司管理层开会决定。,分享：,流程的最大好处是为组织积累财富（无形资产）！,案例（各类流程图样式）,案例（各类流程图样式）,工作流标准化工作的国际组织的定义是：,业务过程的部 分或全部在计算机应用环境下的自动化,，它所要解决的 主要问题是,使在多个参与者之间按照某种预定义的规则 传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预 期的业务目标，或者是促使此目标的实现,。,信息系统实现的都是工作流，,ERP,就是典型的工作流。工 作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成 为业务流程管理系统的一个子系统。,工作流定义,总结：流程有效执行是,ERP,成功的基石！,流程与工作流关系,超客载,户,：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果 叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规 定了，超过市场他们这销个车售 型，设收计费站是生按产 车型，物流超过翻服倍务递增，叫超 限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行,驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。,坚固的部门墙；,只关注部门内的活动；,重点关注上司的感觉；,只关注局部效率。,职能管理模式问题,关注总体绩效（目标的实现）；,关注客户需求和满意度；,重点侧重团队合作；,更加关注最后的产出。,分享：别让客户看到部门！,客户需求,业务成果,流程管理优势,部门,1,子部门,1,子部门,n,部门,n,只有,端到端,的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求,开始,结束,餐馆案例,案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。,端到端流程价值,标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行,复制,和,克隆,，使企业在扩张中不走样，,不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。,可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，,使企业统一协调、目标明确、团结高效。,通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理,能力的不断提升，减少对人的过分依赖。,高效顺畅的运营,管理水平的提升,迅速扩张的保障,流程管理带来的价值,以目标为中心,目标,/,使命,/,结果，而不只是完成上级任务,以客户为重心,为客户创造更优的价值,有序协作,形成上下前后左右联通的业务协作网,组织高绩效模式,侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者！,BPM,是管理模式的变革,主体不清,：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。,层次不清,：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。,接口不清,：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。,推动不足,：推动力量单一，管理部门权力有限，无,法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。,流程管理问题的本质,流程文化,流程管理组织架构,总结：有效的机制才是落地的根本！,流程管理体系模型,销售部,设计部,生产部,服务部,开始,结束,管理层,操作层,战略层,构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保,从战 略到执行,的一致性。,通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,层级式、端到端流程,熟悉业务人员、管理者等，大家 个开放的工作环境，共同讨论业务流 容。原则是：,1,、没有地位、职位高低；,2,、没有对错之分；,3,、没有时间限制等等。,在一,程内,流程工作室方法（,Workshop,）,BPM,案例,案例,1,：能传承的流程图,案例,2,：端到端的全订单管理流程 案例,3,：端到端的门店服务流程,流程监管案例,27,流程执行的考核案例,个人经验,实施管理,实现定义,进行衡量,不断改进,从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。,流程、制度和标准体系的持续改进,流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量,流程、制度、标准等得到定义和维护,信息得到收集和管理,企业流程管理能力（五级成熟度模型）,总结：企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！,我们课程帮助企业：,1,、转变职能管理思想,高效运营,2,、掌握,BPM,实施方法,科学设计,3,、使用先进管理工具,人性化应用,4,、提高客户满意度,强化竞争力,日本能行，印度都能行；我们呢？,方法与应用篇,运营管理体系简介,中国企业都靠什么成功？,50%,机遇（社会发展）,10%,老板人格魅力,10%,技术（核心产品）,30%,资源（社会、人等）,技术,产品,产品,技术,管理,人,产品、技术与人,案例,日本共同社发布消息说，,石家庄市 有关人士透露，该市公安局,毒饺子 事件,专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案,。,中国企业的发展速度,管理九段论,段位及管理类型,管理特征,零段：无拘无束,自由自在,一段：自我约束,靠个人素质，人际关系维持,二段：经验管理,依赖管理者过去的经验,三段：效率管理,借助先进的工具：科学管理、,IT,等,四段：目标管理,借助先进的方法：,MBO,等,五段：精益管理,借助先进的理念：,TPM,、,TPS,等,六段：高绩效管理,系统观：战略、流程、绩效、,IT,及文化一体化管理,七段：人本管理,人本观,八段：文化管理,文化观,九段：无为而治,价值观，管理的最高境界,四等,组织,三等 组织,二等 组织,产品或技术 成功,管理成功,一等 组织,文化成功,机会,五等 组织,生存或生活,组织等级论,组织成功的层次,10,年,50,年,效,益,100,年,200,年,300,年,2000,年,我们在哪？,？,企业管理的基石,系统的机制（造车）,1,、个人治病？,2,、企业治病？,现象,?,如何执行？,绩效,如何评价？,制度,战略,目标是什么？,福利,如何激励？,流程,管理的系统观,流程,战略,流程,指标,组织与制度管控,市场与销售,激励,管理的系统观（,管理者的核心任务,）,战略、流程、绩效等管理：给车做保养！,能开的车,!,领导力、职业素质、心态等：训练司机！,造车和造人的比较,不能开的车：司机也无奈！,80%,的问题出在,组织本身,，只有,20%,的问题可以归咎 到员工个人身上。,管理体系问题阻碍员工的出色表现。,个人与组织绩效关系,运营管理体系模型,系统的方法（建设财富库）,点的思维：割裂的管理模式,战,略,标,准,流程,绩,效,制度,T,A,：,T,o,p,-L,e,vel,Arch,i,tecture,老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！,董事长,/CEO,CIO,董事长,/CEO,CEO,/,副总,运 营 体 系,组织体系,流程体系,IT,体系 文化体系,绩效体系,制度体系,标准体系,战略体系,企业顶层架构（组织高绩效模型）,反思我们的问题,？,带来的问题：,1,、老板说未来滔滔不绝；,2,、中层定目标遮遮掩掩；,3,、员工做事情懵懵懂懂。,战略体系,一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！,50,战略体系模型,使命,价值观,远景,战略,计划管理,个人目标,幸福的员工,愉悦的客户,满意的股东,反思我们的问题,？,问题：,1,、高层缺少全局观（零件式变革）；,2,、中层利益割据（政出多门）；,3,、员工无所适从（一盘散沙）。,运营体系,一句话分享：,造车,是为了,司机,更有效的执行！,制度,流程,系统管理方法论,流程生命周期管理 制度生命周期管理,.,.,以及它们之间的逻辑关系,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织 财富库,IT,系统,SAP,Oracle,MS,Sharep,oin,CRM,目标,运营体系模型,流程库,研发部,采购部,生产部,服务部,销售部,总经理,服务与支持流程,业务员,A,研发流程,订单流程,工程师,A,工程师,B,工程师,C,客服,C,客服,B,客服,A,业务员,B,业务员,C,采购员,C,采购员,B,组织体系模型（流程型组织）,反思我们的问题,？,问题：,1,、高管层无意识（不尊重规则）；,2,、管理层无方法（各自为政）；,3,、员工层无所谓（监管不力）。,流程体系,流程体系（,APQC,：业务流程架构）,反思我们的问题,？,问题：,1,、员工对考核产生阴影；,2,、积累不公平的情绪；,3,、影响公司稳定性。,绩效体系,指标库（,KPI+PPI,）,绩效考核（公司目标,/,团队目标,/,岗位目标）,短期激励,（月、季）,中期激励,（年度）,长期激励,（,1,年以上）,薪酬,福利,晋升,绩效体系模型（考核、激励）,组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共 享（解决管理信息孤岛问题）。,A,部门,整合,福田集中资源库,流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库,B,部门,F,部门,D,部门,E,部,门,C,部门,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,F,部门,A,部门,B,部门,C,部门,E,部 门,D,部门,孤岛,信息,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,组织财富库,企业管理的信息孤岛,制度现状,案,例,案例：,1,、内容不人性化：制造企业制度；,2,、设计不人性化：研发企业制度。,建议：,1,、不容不在于多，而在于人性化；,2,、制度不在于设计。而在于执行！,分享：奖励大于罚款产生正能量，,反之，产生负能量！,1,、大部分都在员工脑袋里；,2,、很多内容虚头巴脑；,3,、标准名称随意取；,4,、没有形成公司的统一管理。,标准现状,案例,检验项目,检验标准,方法,转速表,工作指示正常,目测,充电指示灯,充电指示灯指示正确,目测,