销售计划与生产计划流程研讨会

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,机密,2001,PricewaterhouseCoopers,四川天歌科技集团股份有限公司,业务战略和管理咨询,二零零一年十二月七日，,成都,内容,研讨会目标,主计划总体流程,月度主计划,日计划,编码管理,仓库管理,供应商选择,供应商绩效考核,研讨会目标,对流程设计进行讨论,确定下一步改进方向,内容,研讨会目标,主计划总体流程,月度主计划,日计划,编码管理,仓库管理,供应商选择,供应商绩效考核,我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成,确定公司管理模式,组织结构设计,主要管理流程设计,确定,IT,技术解决方案,确定公司管理模式,组织结构设计,主要部门职责描述,关键岗位描述和素质要求,主要考核指标,制定主要管理流程,业务规划,OEM,客户开发与管理,销售预测与生产计划,预算管理,财务和成本管理,考核评估流程,制定,IT,技术解决方案,总体,IT,策略,硬件/软件要求,实施计划,目的,提供结果,制定公司人力资源管理策略,制定公司人力资源管理,人力资源规划及政策,核心团队的建设和培养,工资体系策略建议,考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估,分析主要,OEM,的采购策略,制定国际合作策略,支持国内市场和渠道研究,制定短期的营销策略,总体市场发展趋势评估,行业的关键成功要素,主要,OEM,的采购策略,国内市场和渠道的研究支持,制定可能的国际合作策略,确定合作领域,主要可能的合作伙伴,主要策略建议,制定短期的营销策略,目标市场/目标客户,营销目标,营销策略,咨询项目范围和内容,建议的天歌光盘公司近期组织结构方案,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务管理,行政管理,人力资源管理,总工,待定,制造/(研发),市场/销售,职能服务,注：,假定天歌光盘公司成立合资企业,暂时不考虑营销体系部门设置,技术/,质量管理,质量管理,建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续),生产管理,总经理,工,艺,室,成,型,车,间,印,刷,车,间,设备管理,计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库,存,管,理,发,货,/,运,输,管,理,包,装,车,间,采,购,管,理,制造管理,物控管理,进出口协调,市场需求管理,“,主计划“,管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品/半成品,机会,反馈,定单,定单&,查询,成品&,客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&,运送,(成品,半成品,自制件,原材料),生产,能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估&,培训,物流,信息流,系统支持,组织,/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,天歌光盘工厂主计划总体流程,流程定义及目标,主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。,主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：,客户服务水准,目标库存水平,对于市场波动和客户需求的应变速度,机会的获得(订单),资产利用率,内容,研讨会目标,主计划总体流程,月度主计划,日计划,编码管理,仓库管理,供应商选择,供应商绩效考核,月度主计划制定流程,合并、制定销售计划,A.1,已签,订单,进行主计划联席会议,制定主计划,修改、下达主计划,生产,计划,A.3,A5,地区销售预测,-2天,-,3天,采购,计划,库存,水平,-,4天,-,5天,月度,主,计划将关注未来,6个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。,审核、修改销售计划,A.2,-,6天,审核销售,计划,A.4,制定月度资金计划,A.6,A.7,资金,计划,月度主计划制定流程明细,物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。,流程步骤,输出,任务,文档和工具,流程负责部门,时间,审核、修改销售计划,审批后的月度销售计划,审核月销售计划,进行相应校正,校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部,电子表格,书面报表,总经理,每月倒数第5天,制定主计划,主计划草案,物控部制定主计划草案,电子表格,书面报表,物控部,每月倒数第4天,A.1,A.2,进行主计划联席会议,主计划修该建议,总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见,回顾上一期段计划执行情况,电子表格,书面报表,总经理,物控部,每月倒数第3天,A.3,制定月度资金计划,月度资金计划,根据销售采购情况制定月度资金计划,电子表格,书面报表,财务部,每月倒数第2天,A.4,合并、制定销售计划,月度销售计划草案,统计未执行订单情况,收集代理商销售预测,收集,OEM,销售预测,修正并填制月度销售计划,电子表格,书面报表,销售市场部,每月倒数第6天,A.5,审核销售计划,计划反馈意见,生产部、财务部审阅并提出反馈意见,电子表格,书面报表,物控部,每月倒数第4天,A.6,修改、下达主计划,月度主计划,采购计划,生产计划,库存计划,根据各部门反馈意见制定月度主计划,电子表格,书面报表,物控部,每月倒数第2天,A.7,月销售计划格式,作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息。,备注指明所属行的特性。,对于最近一月以周为间隔输入销售信息，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,在,ERP,系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总。,为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理,月销售计划准确性控制,销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,销售预测误差率，可按个人和部门分别考核。,生产计划基本模式,中间库,成品库,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,根据,CDR,产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分：,成型工序,印刷、包装工序,按库存的生产计划方式,按订单的生产计划方式,客户订单,客户订单+销售预测+安全库存,销售预测,(自有品牌),生产计划,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤一：确定月初库存量,中,间,库,库,存,成,品,库,库,存,由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤二,：,决定流水线开工数,数量,时间,生产能力,市场需求,产品品质组合,生产稳定后，,A、B、C,三种等级的产品生产将有一定的比例。,如 3：6：1,当月销售,来源于经过批准的月度销售计划,安全库存,当前库存,来源于步骤一库存数据,计划开动,？条流水线,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,影响库存水准设订的主要因素,对任意一个库存点，库存水准的设订主要由库存检查周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准，这五个因素决定。,库存检查周期（,Cycle time of inventory review）,库存补足周期（,Cycle time of inventory replenishment）,销售预测误差（,Forecast Error）,库存补足周期的稳定性（,Stability of replenishment cycle time）,可接受（或预设）的服务水准（,Service Level）,或断货率（,OOS Level）,安全库存的制定取决于以下因素的把握。,生产计划(续),安,全,库,存,量,库存检查周期,安,全,库,存,量,服务水准,安,全,库,存,量,库存补足周期,100%,安,全,库,存,量,销售预测误差,安,全,库,存,量,库存补足周期稳定性,安全库存的制定取决于以下因素的把握。,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤三：根据生产线能力安排生产计划(成型工序生产计划),利用电子表格功能，可汇总某一类商品的生产计划,在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为3：6：1。,假定母盘的寿命为10万片,A,级区,B,级区,C,级区,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划),行号可对应于其他计划，作为索引,对应的主生产计划行号，便于查询修改,印刷计划一般基于客户订单,原材料采购计划,步骤一：确定物料清单,CDR,产成品,CDR,半成品,印刷材料,包装材料,聚碳酸酯,(,PC),母盘,溶剂,(,Solvent),。,染料,(,Dye),16克/片,30000片/个,0.1/片,0.4/片,采购提前期,1 月,1 月,1 月,1月,最小采购批量,15吨,30片,1公斤,100公斤,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,原材料采购计划(续),步骤二：确定材料采购点,时间,材料X,库存水平,0,+1月底,+2月底,采购提前期,C,天,安全库存量,D,最,小,采,购,批,量,B,当前库存量,A,根据销售计划,确定的材料,消耗趋势,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,原材料采购计划(续),步骤三：制订材料采购计划,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,主计划联席会议,由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,生产部,财务部,物控部,销售部,总经理,主计划,生产计划,采购计划,库存水平,客户和市场信息,设备和生产能力情况,资金安排情况,会议协调,上期段重要指标回顾,销售预测准确性,产出品库存情况,原材料库存情况,解释计划制订,根据反馈进行修正,对其他部门的计划执行要求,内容,研讨会目标,主计划总体流程,月度主计划,日计划,编码管理,仓库管理,供应商选择,供应商绩效考核,主计划管理-日计划修订流程,审查变动对计划的影响,新订单,建议,确认,新交货期,确认订单,订单,取消,日生产计划单,根据市场的变动情况，第一时间确认定单，并相应的调整主计划。,收到销售变动信息,修订,主计划,制定,日计划单,B.1,B.2,B.3,B.4,B.5,B.6,18:00,8:00,订单,签订,在预测范围内,的新订单建议,超出预测范围,的新订单建议,订单取消信息,新签订单信息,注：虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化,流水线状况,主计划管理-日计划修订流程明细,根据主计划的变动，制定第3日的日生产计划单。,流程步骤,输出,任务,文档和工具,流程负责部门,时间,收到销售变动信息,新订单建议,订单取消,订单签订,收集销售变动信息,信息过滤,发送销售变动信息至物控部,电子表格,书面报表,销售市场部,TBD,审查变动对计划的影响,计划影响意见,比较月计划中的生产库存情况,确定例外情况影响,电子表格,书面报表,物控部,TBD,B.1,B.2,确认订单,已确定订单,如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单,电子表格,书面报表,物控部,TBD,B.3,确认新交货期,修改订单意见,对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期,电子表格,书面报表,物控部,TBD,B.4,修订主计划,修改后的月度主计划,根据获得的销售变动信息，进行主计划的相应修正,电子表格,书面报表,物控部,TBD,B.5,制定日计划单,修改订单意见,获取流水线更新状况,根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日),发布日生产计划单至生产部,电子表格,书面报表,物控部,在每日18:00前完成,B.6,生产计划的修订和日计划的制订,根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况，主计划将滚动修订。,根据